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公司人力资源部工作总结 总结2014年全年工作感慨万千,新的一年也即将来临,做好2014年工作总结尤为重要,也为自己工作做一个全面分析及认识,较好的促进个人2015年工作的顺利开展。2014年是自己在人力资源奠定专业基础的一年,自己2014年主要围绕公司战略方针及人力资源部工作计划,切实做好招聘、培训、薪酬管理、绩效考核及社保事务,在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度应对工作,主要开展以下工作:招聘工作:积极以维护现有渠道、拓展额外渠道为主,全方位及多渠道整合内外资源,尽全力做好招聘工作。2014年2-12月招聘入职94人。招聘的成果:1)积累了较大的储备人才简历,1000余份简历,充实我公司人才储备人员数目,2015年毕业大学生涵盖销售、设计、文职及工人,为开年招聘做好基础工作2)拓宽渠道,建设公司渠道维护开发思想,还得不断维护、摸排、调研,在必要时侯投入资金与时间,效果就会明显3)利用招聘较好的调研同行业及同类型岗位薪酬为薪酬改革提供依据4)利用招聘较好宣传公司的文化及优势,在品牌认可度在高校、人才市场取得较好的宣传与推广。公司人力资源基础工作薄弱,人员流动性大,导致许多岗位招聘较多,公司人力资源战略不明晰及经费投入不足,对外人力资源成本上涨,导致整体招聘工作陷入被动与僵局。2014年主要开展以下招聘工作的目标改善。(1)招聘面试建立了明晰化标准及流程上规范:2014年3月份开始起草公司面试题目、笔试题设计、技术测试及性格测试,在其后的招聘工作中严格依据笔试再面试的标准执行,从一开始严格把关,做到心中有数,让一部分不符合人才筛选出来。规范招聘流程组织,初试、复试、再复试以多次面试再上岗,减少招聘的风险,确保人员稳定,下降离职率。积极的拓宽我公司渠道建设,以渠道建设推进工作进展。维护现有客户渠道,增进新的渠道。2014年在维护原有的智联网聘、莲湖人才市场、欧亚学院、部分职介机构外,积极的拓展渠道开发与建设。A) 针对网络招聘:调研了中华英才网、智联招聘、前程无忧等网站,并取得网聘第一手信息。并及时调研:58同城、西安029招聘网、大秦人才网及汽车人才网,赶集网、百姓网等拓展招聘发布信息及简历搜集面,以信息拓展为对外信息辐射做好工作。以较短时间及经费投入电话与网络宣传,及时补进销售、文职、设计岗位。这样效果最好,也是最常用办法;B) 针对报业招聘做好了对华商报价格调研、对同城信息报、今日资讯、博思人才周刊、学聘报等不同类型报纸踩点及调查,取得一手样报及价位,为以后招聘做好基础。2015年在开年或中期有必要还得投入报纸广告,以短期内取得效果最为明显。C) 针对人才中介及服务机构开发做好了与高新人才市场参加6次免费招聘会、与新城人才市场合作参加2次免费招聘会,与西安培华学院、西安外事学院、西安汽车科技学院、西安工业大学明德学院、西安现代学院、宝鸡文理学院、西安交大城市学院、西安工业大学北方信息工程学院等10余所高校建立长期合作事宜,稳定输送高校毕业生,做好人才储备及校园招聘工作服务。较好的建设公司高校网络及对外合作平台。招聘到合适大学生20-30人进入公司团队,在工作一线表现优秀。(3)积极参加人力资源招聘方法研讨与培训课程,积累招聘面试经验。2014年6月份参加陕西百佳人力资源招聘渠道建设研讨会、高新企业大学招聘实务及党校招聘形势分析较强的促进个人专业化、对招聘全局把控能力及水平,为招聘缩短周期及增强招聘质量打下坚实基础。(4)积极与3-5家职业介绍中心合作,为公司推荐人员,确保基层人员特别是电焊工、电工及司机招聘做好信息铺垫。(5)公司目前存在招聘的难点:现有工资水平与社会人员水平有一定差距没有竞争力;公司的用人标准很严格,也不愿意雇佣水平一般员工;中层与用人部门对人才的管理及沟通不能及时到位导致今年凸显2个人问题:3-4月份基础工人很难招聘;8-10月份业务人员很难招聘;部分高层次人才招聘渠道缺乏,比如中级会计职称人员得在同行财务资源去挖掘,并未取得建立高层人才圈子及路子;司机招聘常年不懈,重点在于待遇跟不上、部分用人理念管理理念未深化、不人性及对于司机考核方式与薪酬制度迫在改革;这对招聘问题我认为不简单单是招聘问题,是牵扯到许多问题的最终结果。(6)劳动力成本上涨及人才渴望的迫切性及改革速度形成反比,也将在人力资源招聘工作中成为一个难点及重点。招聘成本控制与招聘的投入也将是改革的重点。(7)二、培训工作 2011年培训工作主要坚持公司育人理念,培养公司复合型人才为己任,重点提高公司人员整体职业化素质及职业情操,掌握现代管理知识与能力,为工作开展注入活力。2014年3月份下发培训安排,严格依据培训计划执行。2014年培训60余次。2014年培训方面主要开展以下工作:(1) 继续保持与高新企业大学合作关系,做好中层、业务人员、财务人员及部分生产管理人员对外输送培训,举办42余次,也及时通知汽贸及大统公司人员参训,确保培训效果及安排(2) 积极组织新员工入职培训2次,较大大提高新入职人员对公司文化规章制度了解,融入公司集体及团队生活。(3) 中干管理知识培训10次,开春举办了全公司品质管理视频学习、姜岚昕管理学习、品质管控知识及团队建设知识,对新任职中干举办了中干职业能力培训;4月份输送公司高管参加EMBA《品牌建设论坛》;11月份输送高管参加《团队打造》管理培训课程;12月份聘请莲湖人才讲师做《情绪化管理》课程培训。(4) 举办员工内训课程8次,针对员工进行李强《优秀员工》视频学习、针对中干《中层危机》视频学习、针对业务开展《成功营销》《引爆销售》视频学习;针对基层员工进行《礼仪知识》《职业化塑造》《忠诚与责任》专题讲座,激发员工掌握新知识、新思想,合理应用知识及针对性培训,起到一定效果。(5) 对外合作方面:积极调研了3家对外户外团队拓展公司,2015年举办员工对外拓展;调研了蓝天咨询公司、西安红衫管理咨询公司、西安交大EMBA、杨智管理咨询公司、天智管理咨询公司、智华管理咨询公司及中国广协远程教育等,积极探索我公司培训实际与对外课程设计,取得一定效果与进展。(6) 更改培训记录、起草培训管理制度及做好培训后效果评估及调查,使得培训有方向、有目标、有思路。培训存在的问题:对于培训管理及组织放松。相关管理制度并下发执行慢,培训管理能力需加强,对各单位及各部门培训的监管与指导不力,未做好培训工作的调研与研究。针对培训需求分析及培训课程设计不合理,体系不明。未做好每次培训调研及问卷下发,未形成课程设计团队,确保培训实效。培训调研及效果评价表格执行流于形式。经费投入不足,必要在设备、外训参加及培训教材中投入资金。三、薪资管理、社保管理方面: 2011年在薪资管理方面主要针对公司薪酬做了普调及改革,确保每月及时下发核算公司人员工资。在核算与执行中主要将大统公司工资纳入人事核算,逐步规范及步入正轨。目前存在问题:核算不及时,有时不能保证发放时间。这个问题较多,在流程上规范,及时规范各部门上报资料时间及质量,必要纳入考核及财务转款时间缩减等薪酬架构需改革。在原有工资基数普调已经形成许多现实问题,在新的财税政策与宽带薪酬影响下,需改革薪酬结构及明确薪酬体系,实现薪酬激励作用规范薪酬增减及核算程序,确保出错少、漏洞小大统公司工资与财务联合做好有关项目检查及成本估算,确保用工成本合理化、规范科学化。社保管理工作方面:一)主要针对社保主要是年审工作,在年审过程中实现顺利通过, 11年主要研究了社会保险网络申报、年审流程、社保法律条文及西安市高新社保局各类社保业务流程,从门外汉逐步掌握网络申报、月度基数申报、待遇报销、养老转移等操作流程及规范。担任2家公司社保专管员,基本流程已经上手。二)社会保险工作主要为员工提供保障及咨询服务。在公示拉张贴相关社保政策宣传政策及关注政府动态,为员工谋福利。做好失业保险登记、住房补贴登记及生育保险报销、个人账户信息变更维护等。三)加强业务知识学习,参加社会保险培训3次,积极与社会保险管理基金人员学习,利用社保转移机会也了解了雁塔区养老经办中心、残疾人就业证办理等知识,不断登陆网站学习政策及做好服务是职责所在。问题:2014新的社保法颁布,新的政策出台,将对民营企业是个挑战。积极学新的政策、做好薪酬及财税申报、社保申报,为公司节约资金将是一个难点。针对政府公关、沟通及事务处理方法、技巧及政策研究、专业化知识有待加强。四)个人成长方面:个人2014年主要是专业知识转化与不断工作总结的一年。主要学会了工作的执行及目标的管理。在人事部人员更替及工作环境复杂做出了巨大付出。也同时个人也发现自己许多工作不足及成长的机会。2014年招聘工作有点难,都想去放弃,但是我学会了坚韧、坚持及狠心。在一部分岗位中自己取得成长、也算是经验;这是领导的栽培及鼓励结果利用机会较大的提高自己知识专业能力。个人热爱学习,公司也给与较大平台。2014年参加了陕西人力资源峰会、招聘建设论坛、高新企业大学近10次课程、礼仪、心灵、执行力、绩效考核关键点等外训课程,让自己建立了庞大思维及空间,为工作注入较好的思路。人力资源部门接触的人不较多,自己在2014年较大改善自己说话方式及沟通能力,在行政事务处理、员工投诉处理及政府公关、对外洽谈合作取得一定进步。 加入西安人力资源俱乐部,及许多专业咨询网站、QQ群增加了自己的眼界,扩充了自己的HR知识,结识了HR同行。为专业化、前瞻性探索我公司人力资源模式与借鉴外部优秀理念搭建许多平台。五)对于公司的人力资源建议: 中国企业已经进入战略人力资源管理阶段,最大挑战首先是来自于企业家与企业高层的人力资源战略意识与战略思维。真正把人才上升到企业战略高度,企业高层只是有意识,但是还没有确定人力资源战略性思想。人力资源战略管理能力不足,如何较好的传达并执行在战略上落地成为关键重视团队的建设及打造,对人力资源部门有必要给予资金或人员投入,这将是对于企业未来的投资。规范公司管理行为及人员素质,建立健全公司战略体系及文化建设、管理思想转轨、中层干部队伍最为关键。 2014年即将过去,留下来是知识及经验的积累。在工作中顿悟、在工作中创新。我时刻明白公司人力资源的薄弱环节及未来目标,在不断提高自我工作能力、工作绩效,在不断切合公司实际、做好管理改革与创新;不断地向专业化、正规化发展而努力。
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摘 要随着国际化,全球化席卷全球经济,各国经济与世界经济紧密相联。国际间的经济交流日益扩大,许多企业开始走向国际市场这片舞台。企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的技术和交流都不断得到发展。国际企业与跨国公司都在当今世界经济、政治事务中扮演着重要的角色。战略对于国际企业来说就像指引企业发展的风向标。本文将围绕国际企业的发展变化,着重讨论战略人力资源管理方面的问题。通过迈出国门的海尔公司和走入国门的可口可乐公司进行中外对比,探究的国际企业管理的有效战略。关键词:战略人力资源管理,国际企业,国际化席卷全球的经济竞争愈演愈烈,战略管理开始从关注企业绩效的环境为决定因素转变为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。而国际企业的人力战略资源管理主要从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源整合。今天,本文将从中国的知名企业海尔和美国的成功企业可口可乐着手,浅析战略人力资源管理对我国人力资源管理的启示。 国际企业的战略人力资源管理概述 跨国公司的战略及战略人力资源管理众所周知跨国公司的战略由当地化战略、国际化战略、多地区战略、跨国战略四部分构成。在中国,很多著名的国外企业选择了当地化本土化战略。而在国外,很多成功的中国企业选择了全球化战略。今天,文章中的两个跨国公司也正是这两种现象的典型代表。舒勒和道林等专家认为,所谓国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际化经营目标情况下有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。作为企业战略决策的必要组成要素,企业国际人力资源管理的有效实施起着关键性影响。基于战略目标而选择的人力资源战略影响着跨国公司的发展方向。内生因素取决于国际化的经营结构,总部国际化倾向,竞争策略以及国际化经营经验。而外生因素取决于产业的特点以及国家或地区特点。 跨国公司人力资源战略与竞争战略的匹配针对与不同的国际化竞争战略,跨国公司的人力资源战略也不同。多中心的人力资源战略模式更有利于跨国公司当地化战略的实施。地区中心人力资源管理战略模式最有利支持地区战略。民族中心的国际人力资源管理可以提供最有效、最理想的人管方式。采用跨国战略的公司毫无例外的采用全球中心国际人力资源管理。人力资源战略同时也要与公司的整体战略相配合。最低的一种整合是“行政事务性结合”,第二个层次是被称作“单向结合的情况”,第三个层次是“双向结合”,最高层次的结合是“一体化结合”。这四个层次是不断提高的,跨国公司应该时刻铭记的是人力资源战略时刻为公司整体战略服务。 “全球蓝”海尔的走出去全球化战略 “两只脚”走出国际化经营战略目标海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一,同中国其他企业一样,并未因国际化道路坎坷而放弃,一直在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路:在国内的这只脚要站“实”,靠的是巩固国内市场,确保优势;在国外的另外一只脚要走“稳”,开拓国外市场,靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标,此目标的实现靠这一特点非常鲜明,贯穿海尔国际化道路的每个环节。在国内,海尔一直致力于消费者的信赖与认可,海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”,通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象,提升品牌形象,为创世界级品牌打基础。在国外,海尔选择力图销售统一的全球性产品,相似的营销方法集中其研究与开发和制造活动于母国可以带来规模经济与质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多,张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足,对市场难以形成实质性拉动。海尔认为,企业国际化首先是品牌国际化。如果一个国家没有自己的世界名牌,那么在世界经济舞台上将永远是配角,海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化,并以此为定位制定海尔国际化战略。 “三步走”制定国际化战略人力资源管理步骤在设计领域,海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发;在制造领域,目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造;在营销领域,许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络,打海尔品牌走向全球市场;在物流领域,海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流;在配套领域,海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂;在售后服务领域,海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营,目的是让更多的国家和企业了解海尔。海尔走向世界的“三部曲”。海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”,即创国际化名牌的过程分为三个阶段,即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。第一步,“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针,出口产品开拓海外市场,将产品打进海外的主流市场,打“知名度”。选择当地化战略将当地反应置于首要的位置,公司为满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。海尔拥有自己在当地的生产设施、营销战略职员和分销体系,并利用当地原材料和主要雇用目标国的人员。第二步,“走进去”按照“先有市场,后建工厂”的原则,当销售量达到建厂盈亏平衡点时,开办海外工厂,走进国外的主流渠道、销售主流产品,打“信誉度”。前两步就是走出去混个脸熟。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策,以当地融资,当地融市和当地文化相结合三位一体前提下,以海尔在美国销售的例子,海尔在美国都是当地生产,当地管理,当地制造。战略上适应美国的种族优越感,根据当地的个人主义情况,注意劳资双方对立关系,选择劳资双方集体谈判协调问题。海尔说:我们一直在完善。第三步,“走上去”按照本土化的方针,实行“三位一体”的本土发展战略,打“美誉度”,就是要走上去真正成为当地市场主流品牌,这一步最艰难。下棋找高手,海尔的国际化战略之所以冒天下之大不韪,选择到美国设厂,首先成为美国的本土化品牌,为的就是四个字“先难后易”。 海尔的市场链咬合机制、资源存折等管理模式激励员工不断地创新:预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在,海尔新的发展模式是“人单合一”,是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。海尔的战略人力资源管理不得不让很多跨国公司佩服。海尔选择转型式人力资源战略。从外部招聘骨干人员,对国外子公司,打破传统的中国文化,适应经营环境的人力资源管理系统和机制,并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。采取全球中心人力资源管理策略的海尔,在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才,随着海外业务的发展,已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍,更为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是,海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人,才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美为伙伴得到了很大的自主权,由他们来经营品牌,争到新客户,海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员,其实就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面,张瑞敏认为,雇用当地人管理海外企业,实行管理人才当地化政策,总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内,但通过综合比较和权衡,也只有符合东道国的薪金水平,才能雇用到合造的当地化人才,而当地人利用其自身优势为企业创造的价值,则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业,但目前除了几个中国派去的人员外,其主要管理人员也都是美国人。 “中国红”可口可乐的引进来中国战略 苦练“中国功夫”的本土化战略作为全球第一品牌的可口可乐,打开中国市场,进入千家万户,成为中国老少皆知的畅销。可是有谁知道1986年在中国的销量不过400万箱,而到2001年这个数字已递增为5亿箱。可口可乐在中国的成功,杜达富把它归结于本土化战略,即苦练中国功夫。在整个中国地区,可口可乐雇佣了大约5万名员工,从董事长到工人都是中国人。这一点让杜达富相信:“中国将来会是我们最大的商业市场。1998年前,中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额,可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。从1996年起,可口可乐开始尝试另一种本土化战略──开发适合中国人口味的新产品,先后推出了“天与地”纯净水、茶系列和另外一个相当成功的果味汽水“醒目”。 可口可乐打开中国市场的“四部曲” 第一曲,委托寄售,跳进市场的温柔小夜曲。80年代初,他们以寄售贸易方式,使“可口可乐”首先进入了北京友谊商店和涉外的宾馆饭店。中国代销者无本可以得利,当时持有外汇券才能纳买,年寄售圣约200吨,代销者还可赚些外汇。“可口可乐”从此打进了中国市场,扎下了脚跟。第二曲,赠送生产设备,促进进口原浆的有力进行曲。从1981年起,美国“可口可乐”总部先后向北京和广州子地,赠送灌瓶用的生产设备,但必须进口该公司配方保密的原浆,再用中国的瓶掺兑糖和水,贴上美国商标就成了在中国生产的“可口可乐”。第三曲,投资合办工厂,扩大铭售市场的优美圆舞曲。中美合办的“申美饮抖公司”,1988年在上海建立起两个生产车间,一个车间由美方独自管理生产配方保密的原浆。一个车间由原浆配掩兑水灌瓶。投资双方互惠互利,在中国生产原浆浓缩,既可供国内厂使用,又可出口国际市场。“可口可乐”保宁着它的配方秘密,用中国的生产力进一步扩大铭售市场。第四曲,扩大社会影响,漂亮的协奏曲。1990年“可口可乐”公司向亚运会捐款320万元,又和亚运会新闻部联合举办了好新闻“可口可乐”奖,2007年在北京奥运会倒计时一周年前夕,作为赞助商的可口可乐,开始着手调整其在中国的战略布局。与海尔不同的是,可口可乐早年就打入中国市场,它的人力资源战略方式也有所不同,它实现了逐渐从民族中心人力资源战略模式策向全球中心人力资源战略模式。开始公司总部进行战略性的决策,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说,总公司派出人员对分公司进行管理。评价和晋升也采用美国标准。可口可乐通过不断发展,不断并购例如汇源果汁等企业,以及与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体进行战略管理的控制力和在市场竞争中能动性。开始转战在全球范围内有着综合性的业务,只强调能力而不介意所聘人员的国籍。在任何子公司的主要职位上。在中国的研发中心,将美国总部的独家配方结合,开始全球化管理。采取开发式人力资源战略,以北京可口可乐公司为例,他们注重开发个人和团队配合,以内聘为主,外招为辅。结合开放的人力资源管理方式,不仅仅为了招人,更注重企业文化的建设。内在激励大于外在激励,让每个员工以成为可口可乐人为荣耀。 中国大型企业国际化人力资源战略的启示 跨国公司分公司人力资源战略实践的具体表现根据两个国际企业的成功国际化战略,总结出一些跨国公司分公司人力资源战略的共同点。我们可以看出以下启示:第一,从海尔的走出国门,到可口可乐打入国门。可见跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策。两者相同之处都在于最后采取了全球中心人力资源战略模式。本土化路线很受跨国公司青睐。第二,从可口可乐公司收购汇源果汁,结合中粮集团等行为可以看出,以收购的形式创立的分公司比以和平投资方式创立的分公司更多地效仿当地的人力资源战略实践。第三,随着海尔和可口可乐不断深入国际市场我们可以看出,分公司建立的时间越久,其人力资源管理的实践与当地方式也就越相似。第四,逐渐的战略方向转移,让中国的可口可乐公司越来越有红彤彤的中国情结,而让海尔的国际范越来越成熟,可见人力资源战略与母国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。 中国企业应对跨国公司的人才本土化战略现在是中国应对跨国公司的人才本土化战略的时候了,看到海尔这样的国企走出国门,我们不禁欢喜雀跃,同时我们也要注意,可口可乐,宝洁等这样的外企也不断逼近,可口可乐今天可以收购汇源果汁,没准哪天冲到蒙牛,伊利等乳业中去收购了。我们需要有警惕的心态,不能坐以待毙了。第一,从战略的高度切实重视人才安全问题。在经济全球化进程不断加快和科技进步日新月异的新形势下,人才资源已成为最重要的战略资源,人才安全成为整个国家安全的根本。针对跨国公司在华实施人才本土化战略给中国人才安全带来的冲击,为切实维护人才安全,必须借鉴国际经验,大力实施人才安全战略。第二,加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导。应当看到,跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的,因此,不可避免地存在负面影响。从总体情况看,必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”,方法是“因势利导”,目标是“双赢”,而不是对跨国公司实行“特殊管制”。第三,创新人才培养、使用、配置、激励机制。跨国公司在华实施人才本土化战略,其最大的负面影响是造成人才的大量流失。为尽快减小这一影响,当务之急是立足于应对国际竞争和提升中国国际竞争力的要求,坚持以科学的人才观为指导,牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力量的观念,进一步创新人才培养、使用、配置、激励机制。一是建立创新人才培养机制。二是建立创新人才使用机制。三是建立创新人才配置机制。四是建立创新人才激励机制。进一步建立能够充分体现人才价值的分配激励机制、人力资本产权激励机制、社会价值激励机制等,以更好地吸引人才、留住人才、人尽其才,提升人才竞争力。参考文献[1]王培志,王效彬在华跨国公司人才本土化的效应和对策分析[J]2006,(09)[2]杨明刚,可口可乐打开中国市场四步曲[J]中国科技产业, 2001,(04)[3] 姬金霞海尔公司国际化战略研究[D] 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)[4] 刘翔 可口可乐中国战略版图割据[D] 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)[5]Clark,IGlobalization and International Relations Theory Oxford University P1999:89~99[6]Aader,DA,and Erich J(2002),Brand L New York :The Free P[7]Bjorkman,Lngmar,Osland,Gregory E Multinational corporations in China:responding to government pressures Long Range Planning,1998
个人感觉,人才招聘中存在的误区与其规避,这个好写一些你就把招聘的流程 给拆分成很多歌步骤,然后针对这些步骤 再详细的写 有哪些误区,怎么规避 之类的;第二个 涉及的面太广,不好把握
公共组织中的人力资源管理摘要:文章运用公共组织人力资源管理知识,深入浅出的论述了如何才能对公共组织实施有效的人力资源管理等问题,具有一定的指导和现实意义。关键词:公共组织;机制;人力资源管理 众所周知,人力资源是人类所有资源中最宝贵并且是最有决定意义的资源。组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中,最需要的就是人才,最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的,那么组织繁荣发展的成功率就非常之高。但是,在现实的社会生活中,受到地域、经济能力、社会政治、文化等等多种因素的制约,组织内部所拥有的人才资源必然是有限的,其人力资源的综合水平也较难在本领域中占据最高位置。 一、公共组织人力资源管理的相关概念的界定 公共组织人力资源是整个社会人力资源的主要组成部分,公共组织人力资管理也是整个社会人力资源管理系统的一部分,它们分别具有一般意义上的人力资源和人力资源管理的含义、属性等。那么,何谓公共组织呢?经济学家希克斯(Hicks)曾经这样定义:公共组织是指这样一种提供服务和产品的组织,其所提供服务和产品的范围与种类不是由消费者的直接愿望决定的,而是由政府机构决定的,在民主社会,是由公民的代表来决定的。公共组织是相对于私营组织而言的一种组织形态,它是以公共权力为基础的,这种公共权力产生于社会,并凌驾于社会之上,具有明显的强制性。公共组织存在的合法性受到公众的信任与支持,公共组织依法管理社会公共事务,其目标是谋取社会的公共利益,对社会与公众负责,而不偏私于某个政党或集团的独特利益。 二、我国公共组织人力资源管理的现状及存在的问题 (一)我国公共组织人力资源管理现状 公共组织人力资源管理存在问题的原因是多方面的,从历史和现实的状况分析,当前主要有以下几个方面: 人力资源管理主体单位缺乏主动性,社会环境较差。不少领导干部对“人才效应”特别是关键人才的作用认识不清,对市场经济条件下科技是第一生产力、人才是第一资源而且是最重要最强势的资源理解不深:在人事管理中,尚未实现由人事档案管理到人力资源管理,再到人才资本理论的转变。能调动人力资源管理主体单位积极性,并有约束力的办法不多。伴随着物质财富的丰富和社会的进步,提高生活质量,实现个人的自由而全面的发展是大家向往和追求的目标。 人才个体自身存在着缺失和不足。观察人才队伍的现状,我们不难发现:有的满足于现状,陶醉于已有的专长和成绩,对日新月异的世界感觉迟钝,在大挑战面前缺乏进取意识和紧迫感,在继续教育训练上所下的功夫不够,忽视知识更新、潜能开发、自我提高和能力储藏;有的受外部环境的侵扰和世俗化的冲击,在目标取向和价值追求上发生偏差,表现为过度的急功近利和过高要求物质待遇,合作意识和团队精神不强,脱离整体和大众;。 政策机制不活,制度保障不力。完善的人才政策和灵活的人才机制,公平、公开、公正的制度环境,是引进、留住人才和充分发挥人才作用的保证。一方面是人才政策缺乏系统性。多数地方尚未形成一整套适应市场经济要求和人才一配置规律的人才政策措施,难以对人力资源管理、人才调配、人才结构调整和资源整合起到导引了调控作用。另一方面是人才要素市场发育缓慢,人事制度改革滞后。人力资源管理战略规划滞后。目前,一些地方和单位对此认识不清,战略规划工作严重滞后。部分领导者和规划制定者对人才和人力资源管理的内涵把握不准,或者眼光不远,胸怀不宽,短期行为严重,对本地本单位的人才队伍建设缺乏长远的考虑和设计,造成己定的规划落后的形势。 (二)当前我国公共组织人力资源管理存在的问题 1.公共组织人力资源开发环境欠完善。公共组织的干部人事制度改革,目的是要创造一个公开、公平、公正、竞争、择优的环境,为优秀人才的脱颖而出创造一个良好条件。但是在目前,人才能上不能下的问题还很突出。工作方法不够科学。人才培养的统筹安排、宏观指导和组织协调不够明确。靠人才的自然成长去选用,工作缺乏超前性和预见性,往往是在需要时临时抱佛脚,工作显得忙乱和被动,没有做到人力资源开发和引进适应事业发展的需要。管理机制不够灵活。用人上论资排辈、求全责备、“学而优则仕”和唯文凭、唯身份、唯年龄、唯职称等现象还存在,识人渠道狭窄,选人方式陈旧,公开、平等、竞争、择优机制尚未健全,优秀人才难以脱颖而出;对人才重管人头、重使用,轻服务,缺乏关心和鼓励,缺少培养和激励,人才价值得不到充分体现,其积极性和创造性难以发挥。干部人事制度改革还不够深入,人才选拔任用和管理监督激励机制不活。思想认识存在偏差。在实际工作中,有的领导干部对此项工作的重要性和紧迫性认识不足,表现出对培养和使用不尽心。同时,受论资排辈、平衡照顾等传统的思想观念的影响,在人才的培养选拔上形成了一套排顺序、论资历、讲年龄的惯例使用人才,特别是在使用党政领导人才中更多的是考虑进班子的先后,任职时间的长短,怕打破平衡,习惯于老眼光看人,使得本来有发展潜力的人才得不到重用,影响了那些有开拓创新精神的干部充分发挥自己的能力。在解决人才出口,特别是解决干部“下”上迈不开步子,怕得罪人,怕伤感情。 管理体制不够健全。虽然公共组织的人事部门掌握了一定数量的人才一的有关情况,但如何管理人才,体制上还不健全。如何充分发挥人力管理部门的作用,积极培养和引进人才还存在这样、那样的障碍。人力资源管理部门没有发挥其职能作用。三、我国公共组织人力资源管理改革的政策建议 随着科学技术的迅猛发展和经济的全球化,社会分工越来越细,专业化程度越来越高,组织发展要使用的人才种类和要吸纳和保全人才资源的支出也在不断增加。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的机制,开辟有利于优秀年轻干部健康成长的“快车道”。针对“目前公共组织人力资源管理中存在的主要问题”这一问题,建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的机制,必须有效解决现行人才机制的各种弊端,大力推进人才机制创新。提出了以下几个方面的对策: (一)人力资源管理的全球化,信息化 这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化,必然要求人力资源管理策略的全球化。通过人力资源的开发与培训使得我们的管理者和被管理者具有全球的概念。适应时代要求,健全市场管理机制,实行人力资源管理的市场化运作。逐步把市场对人力资源配置的基础性作用同党和政府的宏观调配、政策引导职能结合起来,强化运用价值规律和经济手段来管理人才,大力加强人才市场建设,配套建立健全人才养老、医疗、伤残社会保险、人才流动服务、人才流动争议仲裁等社会化服务体系,实现行政手段向经济手段管理人才方式的转变,使单位选贤、个人择业都通过人才市场来实现,促进人才管理的市场化、规范化、合理化。 (二)领导界限模糊化 在公共组织中领导与被领导的界限变得模糊,知识正替代权威。一个人对公共组织的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低,而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则的。知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变。信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。要建立知识工作系统和创新授权机制。(三)建立开放式的人才选拔机制 加快建设利于优秀年轻干部脱颖而出的“绿色通道”。在开放的社会条件下,人才是跨国界、跨地区、跨行业的,必须扩大选人视野,形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制,是一种遵循类人才成长的不同规律,充分体现公开、平等、竞争、择优的原则,以扩大民主、提高公开度和透明度、引入竞争机制为取向的选拔机制,是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。 (四)建立有利于人才健康成长的导向机制 优秀年轻干部的快速成长,是自我选择、主观努力和时势造就、组织培养共同作用的结果。自我选择、主观努力非常关键,但时势造就、组织培养也非常重要。时势造就、组织培养,是一种能动的“它导型”组织催化行为,是优秀年轻干部成长、成熟的催化剂。要加强对优秀年轻干部的理想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、道德法制教育、科学文化教育等各方面的教育,引导他们牢固树立马克思主义的世界观、人生观、价值观,牢固树立正确的权力观、地位观、利益观。(五)建立和完善人才理论培训和实践锻炼机制 新的历史时期,社会利益的多元化,人们思想观念的变化,市场经济法则对社会各个领域的影响和渗透,以及现代社会信息化、网络化程度的提高,都给新时期人才教育提出了新的课题和要求。在人才培养上,必须要有战略思维和眼光,走出新路。要紧跟时代步伐,不断改革和创新教育培训的内容、方法和机制,探索出一条理论培养与实践锻炼相结合,有目的有重点的主渠道培养与激活内在动力自我培养提高相结合的育才新路子。在实践锻炼中,要加强跟踪考察,并根据人才的现实表现,适时调整其环境和岗位,以切实增强锻炼的实效。
其实具体的论文我觉得别人很难给你写,因为毕竟也不是特在行,而且中国人都有一种“谦虚”的心理,所以我建议你可以去 中华管理学习网 100guanli 里看看,里面有很多这方面的论文,我们寝室以前老师一不知一个新论文或是要写什么学术论文就会去里面看看,即使没有一模一样的也有一些如何写作的技巧,方法啊之类的,还是挺实用的,所以这里给你推荐下,下面是我在中华管理学习网里给你看了看,没仔细找,就列个表给你看看,你看看有你想要的吗?如果有的话你就字及进去下载吧,里面的板块分类还是很清晰的,很好找的。 �6�1 人力资源管理师论文撰写及答辩中的问题与对策 / �6�1 企业人力资源管理的发展趋势 �6�1 二级企业人力资源管理师论文指导 �6�1 浅谈我国中小企业员工激励问题 �6�1 中小企业人力资源管理核心问题的探析 �6�1 中小企业人才开发与管理工作之探讨 �6�1 中小企业的人力资源管理外包 �6�1 中式餐饮连锁企业人力资源开发对策 �6�1 以人力资源开发优化人力资源能力结构 �6�1 现代企业中人力资本管理初探 �6�1 谈企业人力资本运营的构建 �6�1 市场经济条件下企业人力资源管理 �6�1 人力资源管理与激励 �6�1 人力资本财务激励与约束创新研究�6�1 人力资本财产权的本质分析
人力资源管理评论文章怎么写好看一些呢
招工难,现在在中国的传播媒体中经常出现,甚至已经列入百度的词库解释。招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在,直到10-20年之后,中国达到中等发达国家水平,因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力,也是中国企业提高自身竞争力的重要时期及机会,能在这场变革中转型成功的企业才能生存下来。 招工难,不仅仅是一个社会问题,也是企业所实际面对和不可避免的困难!作为企业的管理者,我们就在不断的考虑如何找到人、如何培养人、如何留住人!写这边文章,我主要想提出如何留住人,当然留住人不是孤立的,她也是和招人、培养人荣辱共存、息息相关的。 一、 首先是人才的流入关 招聘人才,实质上就是企业外部的人才流进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好,即能否留用合适的人才,不仅关系到留用的人自身,而且还会影响到其他人才是否能留住。企业在招聘人才时,尤其要注重以下四个方面的因素: 1、定位要准确。一流的企业需要一流的人才,也需要二流、三流等不同层次的人才,招聘时定位要适度,不宜把人才要求定位得脱离企业实际。这种企业实际一方面是现实的实力、管理水平,另一方面是企业的发展潜力。人才的潜力、发展空间与他的悟性、学习能力是紧密相关的,而且人与人是不一样的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐相同步,能够与企业发展趋于同步增长的人,才有长期留下来的可能性,个人超前于企业太多或个人滞后于企业的人才难以留下。 2、招聘也应具有成本观念。每次人才招聘工作,不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入,而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招聘到合适的人才,付出的投入仅是事务性的投入;如果招聘的人员,没干多久就离开了企业,这时候的付出就是双倍的损失了,可能还会导致企业机密等更大程度上的流失。 二、留人的新理念 1、人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值,人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来,人才对企业的贡献率也越来越大,所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。当今世界强调能力、智力、智慧,人才是企业发展的最佳动力源泉。 2、用人比选人更重要。左有伯乐,右有造父,前者会选马,后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”,而不注重开发本企业员工的积极性、主动性,不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性,而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置上,才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人,更应该给他广大的空间和舞台,这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。 3、物质激励与精神激励两手都要硬。当今人性中不能忽视“利益人”的特点,市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代,对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下,因此,人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求,组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念,企业必须对员工实施严格的外部监督,同时运用物质刺激手段来强化其积极性。当然,也不排除如精神激励为主的优越性。现代社会学认为,人的需要是分层圈的:第一层圈是“生存”,第二层圈是“交际”,第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业,我们发现,如果忽略了“生存”,也就是薪水问题,任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业,留人也很困难,因为人毕竟是有事业追求的。 三、企业的留人环境 1、事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能,人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人,人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力,有才华的人会把事业作为自己的第一追求,所以应该让想干事的人有事干,能干事的人干成大事。高薪能够一时留住人才,但事业却是能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境,这是企业应该认真思考的问题。 2、文化留人。文化力就是竞争力是软实力,文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合,文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化,企业文化本身必须给人以无限想象的空间,同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时,除了工薪等利益之外,也会重视追求发展自我、完善自我,使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润,而忽视掉了员工的精神需求,就是给人才加薪,那也只能是留住人才一时留不住人才一世。 3、职业留人。要使每个人都有适合的岗位,要有全面的培训、系统的学习和整体的关心,给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯,这是留住人才的最好方法。对于一个人来说,职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以,给人职业生涯对于他来说,就是给他成功的阶梯,大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%,原因就在于此。 四、提供留人的机制 1、形成公平竞争的机制与氛围。企业内部的环境对于每个员工来说应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不是很高,企业内部还没有开展公开竞争和选拔,而人员评价、工作评价还没有真正与之挂钩。与国外先进企业相比,我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境,所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部,人们往往是不仅是认知上的差异,更是能力上的悬殊,所以最终将导致人才的流失。 2、领导者本身的管理水平与能力很重要。要想留住优秀人才,企业领导的能力非常重要。留人靠环境,更要靠好的领导,领导如果能把人力学运用好,留住好的人才自然不在话下。首先,领导要有包容力,德才兼备有,这样企业的凝聚力才能形成,从而使员工心理上真正形成团队。其次,领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力,这样创新力就能显现。第三,领导要做到安人才能留人。要了解每一位员工,根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题,对有棱角、有个性、有特色的人,要用人所长。 五、全方位地留住人才 企业人才是一个群体性的概念,不是仅指某一个体。留住人才,不是说留住了某一个人才,就称其为留住人才了。留住人才要从有利于企业发展、有利于企业全体员工素质的提高和人力资源利用、有利于企业经营生产管理工作效率等全方位、全过程去研究、实施,需从以下几个方面着手: 1、重视企业文化软实力。人才进入企业,首要的是流动进来的人才的思想意识流要尽快与企业的文化、企业员工的思想等相融合,同流合进,防止人才的思想意识流与企业员工的总体思想意识流存在逆流现象而给企业的发展带来旋涡、阻力。 2、用动态的、全面的思路去留住人才。人才是来源于社会的,人才首先是社会的,然后才是企业的;企业是开放的,企业的人才是与社会相同而时刻会受社会影响的。而且,社会在变,企业的环境在变、人才也在变,如果企业不因人而宜采取不同的方法,只用一种静态、孤立、封闭的思路与方法去对时刻处于社会范围内动态的人才做管理工作,不难想象其效果将是事与愿违而留不住人才的。留住人才不是单靠企业老板、人力资源部就能做好的,是受社会、企业多方面的人和事影响来促成的。 3、量才适用是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析,在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用,做到留人先留心;同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合,知人善任;在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用,良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值,从而起到一种留人的作用。 六、正确看待人才“流”与“留”的关系 1、良好的人才流动机制是企业管理水平较高的标志之一。市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时不刻在变化的,作为企业来讲,要以变应变,建立良好人才流动机制,引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化,引导人才有序、有意义、有效益的流动。企业管理水平高的企业,包括和反映出企业对人才的管理到位;同时人才管理到位、管理水平高的企业,也能更有效的吸引人才、留住人才。 2、要重视企业人才流动的“质”与“量”。但流动质量差的企业,不该流出的频繁流出,不该留住的却牢牢留住了,则更是没有希望的。流动人才是可取的,但要根据企业的发展需求、调配社会人力资源的实力、平衡企业与社会之间人才流动的能力,有计划地实施人才流动策略。一方面要最大限度地引导企业最需要的合适人才流动进入企业,另一方面要随着企业的自然发展,一部分不适应、跟不上企业发展的人员应能够自然地剥离于企业和岗位。通过岗位的竞争机制与适当的压力,增强员工、人才的进取精神,稳定保持与提高企业员工的整体综合素质。一个不能较好地控制人才流动朝着有利于企业发展的企业,是一个缺乏实力、管理水平的企业,自然也难留住合适的人才。 3、企业内部人才也应优化流动。人才的岗位、职位在企业内部科学的竞争机制的作用下应是良性变化的,企业要根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素,综合分析、评价调整,进行优化的流动,企业内部人才优化性的流动机制有利于人才留住。 4、善于听取离职员工的合理化建议。一个主动或被动离开企业的人才,其动机是多方面的,其中不乏仍然对企业有感情的人才,还愿意离开企业后继续为企业的发展做一些有意义的事情,还有更多的人才在离开企业时有很多好的建议,在职、在岗时可能不便提。 5、正确认识人才“流动”与“流失”的关系。人才流动有益于企业的发展,这已经为许多企业经营者所意识,但经常听到很多企业经营者讲“人才多的是,不怕人才走。走一个,我可以再招一个、二个”,这里面就存在人才“流动”与“流失”认识上的混淆。如一个企业需要的人才流动出了企业,企业的声誉、发展及其现实的工作因没有合适对应的人及时补给而受到负面的影响或冲击,这时候的人才流动就成为一种流失了。的确,“人才多的是”,但是招聘、培养一个合适的人才是不容易的,是需要或已经付出了企业一定代价的,而且再招聘进来的人才是否就能留得住呢?不难想象,有这种不正确想法的企业经营者,可能一时会招聘或留用一些人才,但不能长久留住人才的可能性就很大了。然而,人才流失往往又是不以企业意志为转移的,企业一旦初现个别的、甚至是局部的只要不影响企业大局的人才流失现象,这并不可怕;怕的是不引以为戒、不认真吸取教训。 总之,企业只要不断地下功夫完善人才管理工作,在留人的理念、方法、制度上与时俱进,不断地变革、调整,留住企业的“明星”,留住骨干员工,企业的人才流失现象就会得到预防,人才就会在有效的流动中得到有效的留住。以上希望对你有所帮助,不仅仅是你的论文的帮助,也希望是今后企业管理参考的帮助!
人力资源管理信息系统分析 - [ 论文关键词 ]人力 资源 管理 信息系统 分析 [ 论文摘要 ] 在现代经营活动中,信息已成为重要资源之一,谁获得了最新的信息,谁重视了信息资源的开发与利用,谁就可能获得巨大的经济利益。本文通过分析人力资源管理信息系统,力图阐述清楚一个有效的人力资源管理信息系统。 一、引言 任何一个管理系统都是动态的、可控的系统,一般由管理机构、管理对象和联结二者之间关系的信息系统这三个要素组成。一般认为,管理信息系统是一个人机系统。从技术角度来讲,管理信息系统是为了支持组织决策和管理而进行信息收集、处理、储存和传递的一组相互关联的组成部分;从经营角度来讲管理信息系统是组织和管理上针对环境变化等带来挑战而做出的基于信息技术的(解决问题)方案。信息系统的三种基本活动是:信息的处理、输出和反馈。 二、人力资源管理信息系统分析 人力资源管理信息系统是对人力资源信息进行收集和加工,利用信息进行人力资源的规划和预测,辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。以下将从人力资源管理信息系统的设计、人力资源管理信息系统的功能和人力资源管理信息系统的性能要求三个方面来对人力资源管理信息系统进行分析。 (一)人力资源管理信息系统的设计 人力资源管理信息系统作为公司管理信息系统的一个子系统,其本身也是一个较大的系统,还可以分为若干子系统。本文作者把人力资源管理信息系统划分为五个子系统, 现对各信息子系统分析如下: 1.人事档案管理子系统 该系统完成对员工基础档案的管理,是人力资源管理信息系统最基础的工作。档案的建立以行政科室为基本单位,正式员工和雇佣制员工分别建立档案。人事档案至少包括下列具体信息:①自然状况:性别、年龄、民族、籍贯、体重和健康状况等;②知识状况:文化程度、专业、学位、所取得的各种证书和职称等;③能力状况:表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其他特长的种类与等级;④阅历及经验:做过何种工作,担任何种职务及任职时间、调动原因、总体评价;⑤心理状况:兴趣、偏好、积极性程度和心理承受能力;⑥工作状况:目前所属部门、岗位、职级、绩效和适应性;⑦收入情况:工资、奖金、津贴和职务外收入;⑧家庭背景及生活状况:爱人情况和偏好,家庭职业取向和个人对未来职业生涯的规划等;⑨所在部门使用意图:提、留、调、降。子系统可完成对人事档案的输入、修改、删除、查询、分类统计及报表打印。 2.工资管理子系统 该子系统完成工资的核发与工资的调整,包括输入工资数据、查询个人工资、修改工资数据、统计部门工资和打印工资单,该子系统可以查询考勤与绩效考核子系统的数据,以便确定工资金额。 3.员工考勤与绩效考核子系统 该子系统包括员工考勤与员工绩效考核两部分。员工考勤用于记录和统计员工出勤情况,可以通过员工上下班打卡的方式实现,旷工、病事假也要及时记录。员工绩效考核用于定量考察员工的工作绩效,包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。子系统还可以统计打印报表,为确定劳动报酬和决定人员调配及职务升降提供依据。 4.员工录用与调配子系统 该子系统完成员工的录用和调配功能。员工的录用包括新员工的录用和急需人才的招聘。对公司来说,营销员的招聘已成为现阶段比较关键的问题,因此有必要实现计算机管理,提高办事效率。员工的调配包括员工的平行调动和职务升降,它能处理由于员工调配而引起的各子系统数据的变化。 5.员工教育培训子系统。 该子系统完成员工教育培训的管理,可进行员工素质的统计评价、教育培训过程的控制、教育培训结果的评价。[来源:论文天下论文网 (二)人力资源管理信息系统的功能 人力资源管理信息系统的五个子系统具有大致相同的五个功能模块,它们是信息录入、综合查询检索、统计、打印及系统维护。 1.信息录入:包括原始数据的输入、修改和删除。 2.综合查询检索:接纳查询要求,检索有关信息。查询方法可以是多种组合条件查询,也可以是模糊条件查询。查询检索分为三类,即上级领导通过网络查询、该子系统管理人员查询和一般用户通过网络查询。通过设置口令,各用户只能使用自己特权之内的查询。 3.统计:根据需要,各子系统能够统计有关数据并能够打印。 4.打印:各子系统能够打印出有关数据报表和统计报表。 5.系统维护:各子系统维护模块具有修改口令管理、系统库维护、数据整理、系统后备和系统恢复等功能。①口令管理。口令共有五种类型,供不同的人员使用。他们是数据库录入人员、数据维护人员、一般用户、部门经理和经理特权。除特权用户外,各用户只能使用自己权限内的操作。②系统库维护。该模块可以对各子系统的数据库进行管理。③数据整理。根据条件将数据分类处理。④系统后备。将数据库的内容备份到软盘。⑤系统恢复。将数据库从软盘驱动器恢复到系统。 (三)人力资源管理信息系统的性能要求 人力资源管理信息系统经过详细的系统分析和设计,确定为非实时性系统,至少应该满足以下系统性能要求: 1.可操作性 本系统的操作人员是公司的管理人员,而非计算机专业人员。为使系统有效地发挥作用,要求系统容易理解,操作简单方便,上机培训量小。因此,人机界面的设计宜采用第三代界面,即面向窗口的点选界面。该界面窗口、图标、菜单与指示器四位一体,形成桌面的概念,可为用户带来以下种种便利:①能同时显示不同种类的信息,使用户可以在以下几个环境中切换而不丢失几个工作之间的联系,窗口能够让用户自如地执行许多通信型和认知型任务。②用户通过下拉式菜单可以方便执行控制型和对话型任务。③引入图标、下拉式菜单、按钮和滚动条技术,可以大大减少键盘输入,对那些不精于打字的用户无疑提高了交流效率。 2.安全性 本系统所处理的数据都是十分重要的,不能随意存取和改变,因此必须对系统数据的存取和改变进行严格的控制,对系统数据进行有效的保护,以杜绝对数据的非法操作和防止计算机病毒的破坏。当使用本系统时,系统先进行用户识别和鉴定,可让用户输入标识或口令进入各子系统。对获得上机权的用户要根据预定好的用户权限进行存取控制,保证用户只能存取他有权存取的数据。 3.可维护性 系统的变更要简单易行。一个应用系统由于需求和环境的变化以及自身暴露的问题,在交付用户使用后,对它进行维护是不可避免的,而软件维护的费用是比较高的。因此在该系统开发的全过程中,始终要注意软件的可维护性。 4.可靠性 要求系统在发生故障或输入数据不合理的情况下,有较高的抗干扰能力和控制故障的能力,以免系统发生停顿或遭到破坏而影响工作。 三、结束语 管理信息系统的建立是一项耗费大量人、财、物的工程,必须遵循当今软件工程的一些科学方法。在人力资源管理信息系统建立以后,需要进行人力资源管理信息系统的日常运行管理与系统维护,这些都是长期的工作,应该有专门的技术人员负责。当建立的管理信息系统不能再满足现实的需要时,需要对系统进行改进和扩充。 参考文献 [1]《人力资源开发与管理》,余凯成主编,企业管理出版社 [2]《人力资源开发与管理》,张德著,清华大学出版社 文秘杂烩网
摘 要随着国际化,全球化席卷全球经济,各国经济与世界经济紧密相联。国际间的经济交流日益扩大,许多企业开始走向国际市场这片舞台。企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的技术和交流都不断得到发展。国际企业与跨国公司都在当今世界经济、政治事务中扮演着重要的角色。战略对于国际企业来说就像指引企业发展的风向标。本文将围绕国际企业的发展变化,着重讨论战略人力资源管理方面的问题。通过迈出国门的海尔公司和走入国门的可口可乐公司进行中外对比,探究的国际企业管理的有效战略。关键词:战略人力资源管理,国际企业,国际化席卷全球的经济竞争愈演愈烈,战略管理开始从关注企业绩效的环境为决定因素转变为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。而国际企业的人力战略资源管理主要从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源整合。今天,本文将从中国的知名企业海尔和美国的成功企业可口可乐着手,浅析战略人力资源管理对我国人力资源管理的启示。 国际企业的战略人力资源管理概述 跨国公司的战略及战略人力资源管理众所周知跨国公司的战略由当地化战略、国际化战略、多地区战略、跨国战略四部分构成。在中国,很多著名的国外企业选择了当地化本土化战略。而在国外,很多成功的中国企业选择了全球化战略。今天,文章中的两个跨国公司也正是这两种现象的典型代表。舒勒和道林等专家认为,所谓国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际化经营目标情况下有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。作为企业战略决策的必要组成要素,企业国际人力资源管理的有效实施起着关键性影响。基于战略目标而选择的人力资源战略影响着跨国公司的发展方向。内生因素取决于国际化的经营结构,总部国际化倾向,竞争策略以及国际化经营经验。而外生因素取决于产业的特点以及国家或地区特点。 跨国公司人力资源战略与竞争战略的匹配针对与不同的国际化竞争战略,跨国公司的人力资源战略也不同。多中心的人力资源战略模式更有利于跨国公司当地化战略的实施。地区中心人力资源管理战略模式最有利支持地区战略。民族中心的国际人力资源管理可以提供最有效、最理想的人管方式。采用跨国战略的公司毫无例外的采用全球中心国际人力资源管理。人力资源战略同时也要与公司的整体战略相配合。最低的一种整合是“行政事务性结合”,第二个层次是被称作“单向结合的情况”,第三个层次是“双向结合”,最高层次的结合是“一体化结合”。这四个层次是不断提高的,跨国公司应该时刻铭记的是人力资源战略时刻为公司整体战略服务。 “全球蓝”海尔的走出去全球化战略 “两只脚”走出国际化经营战略目标海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一,同中国其他企业一样,并未因国际化道路坎坷而放弃,一直在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路:在国内的这只脚要站“实”,靠的是巩固国内市场,确保优势;在国外的另外一只脚要走“稳”,开拓国外市场,靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标,此目标的实现靠这一特点非常鲜明,贯穿海尔国际化道路的每个环节。在国内,海尔一直致力于消费者的信赖与认可,海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”,通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象,提升品牌形象,为创世界级品牌打基础。在国外,海尔选择力图销售统一的全球性产品,相似的营销方法集中其研究与开发和制造活动于母国可以带来规模经济与质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多,张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足,对市场难以形成实质性拉动。海尔认为,企业国际化首先是品牌国际化。如果一个国家没有自己的世界名牌,那么在世界经济舞台上将永远是配角,海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化,并以此为定位制定海尔国际化战略。 “三步走”制定国际化战略人力资源管理步骤在设计领域,海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发;在制造领域,目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造;在营销领域,许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络,打海尔品牌走向全球市场;在物流领域,海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流;在配套领域,海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂;在售后服务领域,海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营,目的是让更多的国家和企业了解海尔。海尔走向世界的“三部曲”。海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”,即创国际化名牌的过程分为三个阶段,即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。第一步,“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针,出口产品开拓海外市场,将产品打进海外的主流市场,打“知名度”。选择当地化战略将当地反应置于首要的位置,公司为满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。海尔拥有自己在当地的生产设施、营销战略职员和分销体系,并利用当地原材料和主要雇用目标国的人员。第二步,“走进去”按照“先有市场,后建工厂”的原则,当销售量达到建厂盈亏平衡点时,开办海外工厂,走进国外的主流渠道、销售主流产品,打“信誉度”。前两步就是走出去混个脸熟。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策,以当地融资,当地融市和当地文化相结合三位一体前提下,以海尔在美国销售的例子,海尔在美国都是当地生产,当地管理,当地制造。战略上适应美国的种族优越感,根据当地的个人主义情况,注意劳资双方对立关系,选择劳资双方集体谈判协调问题。海尔说:我们一直在完善。第三步,“走上去”按照本土化的方针,实行“三位一体”的本土发展战略,打“美誉度”,就是要走上去真正成为当地市场主流品牌,这一步最艰难。下棋找高手,海尔的国际化战略之所以冒天下之大不韪,选择到美国设厂,首先成为美国的本土化品牌,为的就是四个字“先难后易”。 海尔的市场链咬合机制、资源存折等管理模式激励员工不断地创新:预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在,海尔新的发展模式是“人单合一”,是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。海尔的战略人力资源管理不得不让很多跨国公司佩服。海尔选择转型式人力资源战略。从外部招聘骨干人员,对国外子公司,打破传统的中国文化,适应经营环境的人力资源管理系统和机制,并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。采取全球中心人力资源管理策略的海尔,在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才,随着海外业务的发展,已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍,更为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是,海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人,才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美为伙伴得到了很大的自主权,由他们来经营品牌,争到新客户,海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员,其实就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面,张瑞敏认为,雇用当地人管理海外企业,实行管理人才当地化政策,总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内,但通过综合比较和权衡,也只有符合东道国的薪金水平,才能雇用到合造的当地化人才,而当地人利用其自身优势为企业创造的价值,则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业,但目前除了几个中国派去的人员外,其主要管理人员也都是美国人。 “中国红”可口可乐的引进来中国战略 苦练“中国功夫”的本土化战略作为全球第一品牌的可口可乐,打开中国市场,进入千家万户,成为中国老少皆知的畅销。可是有谁知道1986年在中国的销量不过400万箱,而到2001年这个数字已递增为5亿箱。可口可乐在中国的成功,杜达富把它归结于本土化战略,即苦练中国功夫。在整个中国地区,可口可乐雇佣了大约5万名员工,从董事长到工人都是中国人。这一点让杜达富相信:“中国将来会是我们最大的商业市场。1998年前,中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额,可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。从1996年起,可口可乐开始尝试另一种本土化战略──开发适合中国人口味的新产品,先后推出了“天与地”纯净水、茶系列和另外一个相当成功的果味汽水“醒目”。 可口可乐打开中国市场的“四部曲” 第一曲,委托寄售,跳进市场的温柔小夜曲。80年代初,他们以寄售贸易方式,使“可口可乐”首先进入了北京友谊商店和涉外的宾馆饭店。中国代销者无本可以得利,当时持有外汇券才能纳买,年寄售圣约200吨,代销者还可赚些外汇。“可口可乐”从此打进了中国市场,扎下了脚跟。第二曲,赠送生产设备,促进进口原浆的有力进行曲。从1981年起,美国“可口可乐”总部先后向北京和广州子地,赠送灌瓶用的生产设备,但必须进口该公司配方保密的原浆,再用中国的瓶掺兑糖和水,贴上美国商标就成了在中国生产的“可口可乐”。第三曲,投资合办工厂,扩大铭售市场的优美圆舞曲。中美合办的“申美饮抖公司”,1988年在上海建立起两个生产车间,一个车间由美方独自管理生产配方保密的原浆。一个车间由原浆配掩兑水灌瓶。投资双方互惠互利,在中国生产原浆浓缩,既可供国内厂使用,又可出口国际市场。“可口可乐”保宁着它的配方秘密,用中国的生产力进一步扩大铭售市场。第四曲,扩大社会影响,漂亮的协奏曲。1990年“可口可乐”公司向亚运会捐款320万元,又和亚运会新闻部联合举办了好新闻“可口可乐”奖,2007年在北京奥运会倒计时一周年前夕,作为赞助商的可口可乐,开始着手调整其在中国的战略布局。与海尔不同的是,可口可乐早年就打入中国市场,它的人力资源战略方式也有所不同,它实现了逐渐从民族中心人力资源战略模式策向全球中心人力资源战略模式。开始公司总部进行战略性的决策,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说,总公司派出人员对分公司进行管理。评价和晋升也采用美国标准。可口可乐通过不断发展,不断并购例如汇源果汁等企业,以及与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体进行战略管理的控制力和在市场竞争中能动性。开始转战在全球范围内有着综合性的业务,只强调能力而不介意所聘人员的国籍。在任何子公司的主要职位上。在中国的研发中心,将美国总部的独家配方结合,开始全球化管理。采取开发式人力资源战略,以北京可口可乐公司为例,他们注重开发个人和团队配合,以内聘为主,外招为辅。结合开放的人力资源管理方式,不仅仅为了招人,更注重企业文化的建设。内在激励大于外在激励,让每个员工以成为可口可乐人为荣耀。 中国大型企业国际化人力资源战略的启示 跨国公司分公司人力资源战略实践的具体表现根据两个国际企业的成功国际化战略,总结出一些跨国公司分公司人力资源战略的共同点。我们可以看出以下启示:第一,从海尔的走出国门,到可口可乐打入国门。可见跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策。两者相同之处都在于最后采取了全球中心人力资源战略模式。本土化路线很受跨国公司青睐。第二,从可口可乐公司收购汇源果汁,结合中粮集团等行为可以看出,以收购的形式创立的分公司比以和平投资方式创立的分公司更多地效仿当地的人力资源战略实践。第三,随着海尔和可口可乐不断深入国际市场我们可以看出,分公司建立的时间越久,其人力资源管理的实践与当地方式也就越相似。第四,逐渐的战略方向转移,让中国的可口可乐公司越来越有红彤彤的中国情结,而让海尔的国际范越来越成熟,可见人力资源战略与母国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。 中国企业应对跨国公司的人才本土化战略现在是中国应对跨国公司的人才本土化战略的时候了,看到海尔这样的国企走出国门,我们不禁欢喜雀跃,同时我们也要注意,可口可乐,宝洁等这样的外企也不断逼近,可口可乐今天可以收购汇源果汁,没准哪天冲到蒙牛,伊利等乳业中去收购了。我们需要有警惕的心态,不能坐以待毙了。第一,从战略的高度切实重视人才安全问题。在经济全球化进程不断加快和科技进步日新月异的新形势下,人才资源已成为最重要的战略资源,人才安全成为整个国家安全的根本。针对跨国公司在华实施人才本土化战略给中国人才安全带来的冲击,为切实维护人才安全,必须借鉴国际经验,大力实施人才安全战略。第二,加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导。应当看到,跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的,因此,不可避免地存在负面影响。从总体情况看,必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”,方法是“因势利导”,目标是“双赢”,而不是对跨国公司实行“特殊管制”。第三,创新人才培养、使用、配置、激励机制。跨国公司在华实施人才本土化战略,其最大的负面影响是造成人才的大量流失。为尽快减小这一影响,当务之急是立足于应对国际竞争和提升中国国际竞争力的要求,坚持以科学的人才观为指导,牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力量的观念,进一步创新人才培养、使用、配置、激励机制。一是建立创新人才培养机制。二是建立创新人才使用机制。三是建立创新人才配置机制。四是建立创新人才激励机制。进一步建立能够充分体现人才价值的分配激励机制、人力资本产权激励机制、社会价值激励机制等,以更好地吸引人才、留住人才、人尽其才,提升人才竞争力。参考文献[1]王培志,王效彬在华跨国公司人才本土化的效应和对策分析[J]2006,(09)[2]杨明刚,可口可乐打开中国市场四步曲[J]中国科技产业, 2001,(04)[3] 姬金霞海尔公司国际化战略研究[D] 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)[4] 刘翔 可口可乐中国战略版图割据[D] 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)[5]Clark,IGlobalization and International Relations Theory Oxford University P1999:89~99[6]Aader,DA,and Erich J(2002),Brand L New York :The Free P[7]Bjorkman,Lngmar,Osland,Gregory E Multinational corporations in China:responding to government pressures Long Range Planning,1998
我当初考人力资源管理师,写的是关于企业《*****绩效管理论》。其实写什么主题都可以,可以逻辑清晰,得当。写的时候最好结合你所在企业的实际,有图表,数据事实来论证。并不难的,我交了就直接通过。当然对你写的领域要熟悉,将来要答辩。记住不要到网上太多的抄袭,要不很难通过的。
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有志于以人资管理作为人生职业并将其发展为事业,有着良好的专业基础知识和操作能力,对人力资源管理的相关知识掌握扎实,熟悉人力资源开发,绩效管理与考核,薪酬管理及企业战略管理流程,熟悉学习和掌握了《劳动合同法》及《社会保障法》的相关理论。
先看透文章,然后写自己的真实感受,最好是写触动到你的点
现代企业人力资源管理战略研究人力资源是企业的第一资源,是企业的核心竞争力。随着我国社会主义市场经济体制的建立,从政府职能到企业的经营管理方式都发生了很大的转变,对企业人力资源管理也提出了新的要求。市场经济形式下,如何进行有效的人力资源管理,关系到企业的生存与发展,是企业要深入研究和解决的课题。【关键词】现代企业;人力资源管理;策略 近年来,企业的人力资源管理问题日益受到专家学者以及经营管理者的关注和重视。全面考察我国人力资源管理的现状,建立健全现代企业人力资源管理制度,对提高企业竞争力有着重要的意义。看员工的满意度。 3、开发人的潜能是企业最主要的管理任务,山于人才成为企业竞争力的源泉,成为决定企业兴衰成败的决定性因素。所以,企业要想在竞争中取得优势,唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。 4、塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础,塑造一支高素质的员工队伍,对企业的发展来说,是至关重要的。在这日新月异的时代,企业应该把培育人、小断提高员工的集体素质,作为一项经常性任务。提高员工素质,也是提高企业的生命力。我们可以在这几个方面来看出到底什么是人力资源管理,其实也就是对于人的回归和实现人的自身的价值的有效手段。一、人力资源管理的概念 人力资源管理已成为目前企业管理的重要内容,但人们对于什么是人力资源,什么是人力资源管理,以及人力资源管理的核心问题是什么,似乎并小清楚。实践中人们对此各持己见,智者见智,仁者见仁。有些教科书避而小谈,认为是小言而喻的事,有人认为这是纯学术的问题。其实小然,这小是一个纯学术问题,而是一个非常重要的认识问题。实践表明,企业之间,山于管理者对这一问题认识的小同。因而采取了小同的管理方式与策略。导致大小一样的结果。因此,我们有必要首先对这一问题的内涵进行探讨。人力资源管理,是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,提出了个性需求和精神健康的理论,在实践中积极推行以人为中心的管理。具体来说,主要包括以下几层含义: 1、依靠人一全新的管理理念,归根到底,一切经济行为都是人来进行的,人没有活力,企业就没有活力和竞争力,人是社会经济活力的主体。 2,尊重每一个人是企业最高的经营宗旨,企业的管理者应当明白,一个企业的成功与否,小能仅看财务报表,而是要二、我国企业人力资源管理的现状及存在的问题 1、人力资源管理观念落后。目前我国很多企业的人力资源管理基础比较薄弱,观念落后,与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心,未能树立以人为本的观念,强调一种静态的控制和管理,其目的是控制人,把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、小注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念,这种落后的观念已难以适应市场经济的发展,其结果造成企业人才大量流失。市场经济的建立,我国企业面临严峻的挑战,同时也给我们带来了机遇,这将促使我国企业的人力资源管理更新观念。 2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作,政策依据小足,制度小健全,领导说了算,人力资源部门忙于应付一般性的事务工作,缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系小完善,职能小健全,管理混乱,无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续,登记考勤,发放员工工资了事,未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训,员工素质低,小能适应市场经济发展的需要。 3、人力资源管理部门定位低。很多企业的人力资源管理部门定位低,领导也小
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摘 要随着国际化,全球化席卷全球经济,各国经济与世界经济紧密相联。国际间的经济交流日益扩大,许多企业开始走向国际市场这片舞台。企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的技术和交流都不断得到发展。国际企业与跨国公司都在当今世界经济、政治事务中扮演着重要的角色。战略对于国际企业来说就像指引企业发展的风向标。本文将围绕国际企业的发展变化,着重讨论战略人力资源管理方面的问题。通过迈出国门的海尔公司和走入国门的可口可乐公司进行中外对比,探究的国际企业管理的有效战略。关键词:战略人力资源管理,国际企业,国际化席卷全球的经济竞争愈演愈烈,战略管理开始从关注企业绩效的环境为决定因素转变为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。而国际企业的人力战略资源管理主要从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源整合。今天,本文将从中国的知名企业海尔和美国的成功企业可口可乐着手,浅析战略人力资源管理对我国人力资源管理的启示。 国际企业的战略人力资源管理概述 跨国公司的战略及战略人力资源管理众所周知跨国公司的战略由当地化战略、国际化战略、多地区战略、跨国战略四部分构成。在中国,很多著名的国外企业选择了当地化本土化战略。而在国外,很多成功的中国企业选择了全球化战略。今天,文章中的两个跨国公司也正是这两种现象的典型代表。舒勒和道林等专家认为,所谓国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际化经营目标情况下有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。作为企业战略决策的必要组成要素,企业国际人力资源管理的有效实施起着关键性影响。基于战略目标而选择的人力资源战略影响着跨国公司的发展方向。内生因素取决于国际化的经营结构,总部国际化倾向,竞争策略以及国际化经营经验。而外生因素取决于产业的特点以及国家或地区特点。 跨国公司人力资源战略与竞争战略的匹配针对与不同的国际化竞争战略,跨国公司的人力资源战略也不同。多中心的人力资源战略模式更有利于跨国公司当地化战略的实施。地区中心人力资源管理战略模式最有利支持地区战略。民族中心的国际人力资源管理可以提供最有效、最理想的人管方式。采用跨国战略的公司毫无例外的采用全球中心国际人力资源管理。人力资源战略同时也要与公司的整体战略相配合。最低的一种整合是“行政事务性结合”,第二个层次是被称作“单向结合的情况”,第三个层次是“双向结合”,最高层次的结合是“一体化结合”。这四个层次是不断提高的,跨国公司应该时刻铭记的是人力资源战略时刻为公司整体战略服务。 “全球蓝”海尔的走出去全球化战略 “两只脚”走出国际化经营战略目标海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一,同中国其他企业一样,并未因国际化道路坎坷而放弃,一直在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路:在国内的这只脚要站“实”,靠的是巩固国内市场,确保优势;在国外的另外一只脚要走“稳”,开拓国外市场,靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标,此目标的实现靠这一特点非常鲜明,贯穿海尔国际化道路的每个环节。在国内,海尔一直致力于消费者的信赖与认可,海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”,通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象,提升品牌形象,为创世界级品牌打基础。在国外,海尔选择力图销售统一的全球性产品,相似的营销方法集中其研究与开发和制造活动于母国可以带来规模经济与质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多,张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足,对市场难以形成实质性拉动。海尔认为,企业国际化首先是品牌国际化。如果一个国家没有自己的世界名牌,那么在世界经济舞台上将永远是配角,海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化,并以此为定位制定海尔国际化战略。 “三步走”制定国际化战略人力资源管理步骤在设计领域,海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发;在制造领域,目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造;在营销领域,许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络,打海尔品牌走向全球市场;在物流领域,海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流;在配套领域,海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂;在售后服务领域,海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营,目的是让更多的国家和企业了解海尔。海尔走向世界的“三部曲”。海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”,即创国际化名牌的过程分为三个阶段,即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。第一步,“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针,出口产品开拓海外市场,将产品打进海外的主流市场,打“知名度”。选择当地化战略将当地反应置于首要的位置,公司为满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。海尔拥有自己在当地的生产设施、营销战略职员和分销体系,并利用当地原材料和主要雇用目标国的人员。第二步,“走进去”按照“先有市场,后建工厂”的原则,当销售量达到建厂盈亏平衡点时,开办海外工厂,走进国外的主流渠道、销售主流产品,打“信誉度”。前两步就是走出去混个脸熟。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策,以当地融资,当地融市和当地文化相结合三位一体前提下,以海尔在美国销售的例子,海尔在美国都是当地生产,当地管理,当地制造。战略上适应美国的种族优越感,根据当地的个人主义情况,注意劳资双方对立关系,选择劳资双方集体谈判协调问题。海尔说:我们一直在完善。第三步,“走上去”按照本土化的方针,实行“三位一体”的本土发展战略,打“美誉度”,就是要走上去真正成为当地市场主流品牌,这一步最艰难。下棋找高手,海尔的国际化战略之所以冒天下之大不韪,选择到美国设厂,首先成为美国的本土化品牌,为的就是四个字“先难后易”。 海尔的市场链咬合机制、资源存折等管理模式激励员工不断地创新:预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在,海尔新的发展模式是“人单合一”,是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。海尔的战略人力资源管理不得不让很多跨国公司佩服。海尔选择转型式人力资源战略。从外部招聘骨干人员,对国外子公司,打破传统的中国文化,适应经营环境的人力资源管理系统和机制,并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。采取全球中心人力资源管理策略的海尔,在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才,随着海外业务的发展,已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍,更为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是,海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人,才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美为伙伴得到了很大的自主权,由他们来经营品牌,争到新客户,海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员,其实就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面,张瑞敏认为,雇用当地人管理海外企业,实行管理人才当地化政策,总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内,但通过综合比较和权衡,也只有符合东道国的薪金水平,才能雇用到合造的当地化人才,而当地人利用其自身优势为企业创造的价值,则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业,但目前除了几个中国派去的人员外,其主要管理人员也都是美国人。 “中国红”可口可乐的引进来中国战略 苦练“中国功夫”的本土化战略作为全球第一品牌的可口可乐,打开中国市场,进入千家万户,成为中国老少皆知的畅销。可是有谁知道1986年在中国的销量不过400万箱,而到2001年这个数字已递增为5亿箱。可口可乐在中国的成功,杜达富把它归结于本土化战略,即苦练中国功夫。在整个中国地区,可口可乐雇佣了大约5万名员工,从董事长到工人都是中国人。这一点让杜达富相信:“中国将来会是我们最大的商业市场。1998年前,中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额,可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。从1996年起,可口可乐开始尝试另一种本土化战略──开发适合中国人口味的新产品,先后推出了“天与地”纯净水、茶系列和另外一个相当成功的果味汽水“醒目”。 可口可乐打开中国市场的“四部曲” 第一曲,委托寄售,跳进市场的温柔小夜曲。80年代初,他们以寄售贸易方式,使“可口可乐”首先进入了北京友谊商店和涉外的宾馆饭店。中国代销者无本可以得利,当时持有外汇券才能纳买,年寄售圣约200吨,代销者还可赚些外汇。“可口可乐”从此打进了中国市场,扎下了脚跟。第二曲,赠送生产设备,促进进口原浆的有力进行曲。从1981年起,美国“可口可乐”总部先后向北京和广州子地,赠送灌瓶用的生产设备,但必须进口该公司配方保密的原浆,再用中国的瓶掺兑糖和水,贴上美国商标就成了在中国生产的“可口可乐”。第三曲,投资合办工厂,扩大铭售市场的优美圆舞曲。中美合办的“申美饮抖公司”,1988年在上海建立起两个生产车间,一个车间由美方独自管理生产配方保密的原浆。一个车间由原浆配掩兑水灌瓶。投资双方互惠互利,在中国生产原浆浓缩,既可供国内厂使用,又可出口国际市场。“可口可乐”保宁着它的配方秘密,用中国的生产力进一步扩大铭售市场。第四曲,扩大社会影响,漂亮的协奏曲。1990年“可口可乐”公司向亚运会捐款320万元,又和亚运会新闻部联合举办了好新闻“可口可乐”奖,2007年在北京奥运会倒计时一周年前夕,作为赞助商的可口可乐,开始着手调整其在中国的战略布局。与海尔不同的是,可口可乐早年就打入中国市场,它的人力资源战略方式也有所不同,它实现了逐渐从民族中心人力资源战略模式策向全球中心人力资源战略模式。开始公司总部进行战略性的决策,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说,总公司派出人员对分公司进行管理。评价和晋升也采用美国标准。可口可乐通过不断发展,不断并购例如汇源果汁等企业,以及与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体进行战略管理的控制力和在市场竞争中能动性。开始转战在全球范围内有着综合性的业务,只强调能力而不介意所聘人员的国籍。在任何子公司的主要职位上。在中国的研发中心,将美国总部的独家配方结合,开始全球化管理。采取开发式人力资源战略,以北京可口可乐公司为例,他们注重开发个人和团队配合,以内聘为主,外招为辅。结合开放的人力资源管理方式,不仅仅为了招人,更注重企业文化的建设。内在激励大于外在激励,让每个员工以成为可口可乐人为荣耀。 中国大型企业国际化人力资源战略的启示 跨国公司分公司人力资源战略实践的具体表现根据两个国际企业的成功国际化战略,总结出一些跨国公司分公司人力资源战略的共同点。我们可以看出以下启示:第一,从海尔的走出国门,到可口可乐打入国门。可见跨国公司分公司的人力资源战略实践更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策。两者相同之处都在于最后采取了全球中心人力资源战略模式。本土化路线很受跨国公司青睐。第二,从可口可乐公司收购汇源果汁,结合中粮集团等行为可以看出,以收购的形式创立的分公司比以和平投资方式创立的分公司更多地效仿当地的人力资源战略实践。第三,随着海尔和可口可乐不断深入国际市场我们可以看出,分公司建立的时间越久,其人力资源管理的实践与当地方式也就越相似。第四,逐渐的战略方向转移,让中国的可口可乐公司越来越有红彤彤的中国情结,而让海尔的国际范越来越成熟,可见人力资源战略与母国和其所在国间文化上的差异成负相关关系。 中国企业应对跨国公司的人才本土化战略现在是中国应对跨国公司的人才本土化战略的时候了,看到海尔这样的国企走出国门,我们不禁欢喜雀跃,同时我们也要注意,可口可乐,宝洁等这样的外企也不断逼近,可口可乐今天可以收购汇源果汁,没准哪天冲到蒙牛,伊利等乳业中去收购了。我们需要有警惕的心态,不能坐以待毙了。第一,从战略的高度切实重视人才安全问题。在经济全球化进程不断加快和科技进步日新月异的新形势下,人才资源已成为最重要的战略资源,人才安全成为整个国家安全的根本。针对跨国公司在华实施人才本土化战略给中国人才安全带来的冲击,为切实维护人才安全,必须借鉴国际经验,大力实施人才安全战略。第二,加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导。应当看到,跨国公司在华实施人才本土化战略是为获取最大限度的利润服务的,因此,不可避免地存在负面影响。从总体情况看,必须加强对跨国公司在华实施人才本土化战略的政策引导。其前提是“积极有效”,方法是“因势利导”,目标是“双赢”,而不是对跨国公司实行“特殊管制”。第三,创新人才培养、使用、配置、激励机制。跨国公司在华实施人才本土化战略,其最大的负面影响是造成人才的大量流失。为尽快减小这一影响,当务之急是立足于应对国际竞争和提升中国国际竞争力的要求,坚持以科学的人才观为指导,牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势、人才开发是经济社会发展的第一推动力量的观念,进一步创新人才培养、使用、配置、激励机制。一是建立创新人才培养机制。二是建立创新人才使用机制。三是建立创新人才配置机制。四是建立创新人才激励机制。进一步建立能够充分体现人才价值的分配激励机制、人力资本产权激励机制、社会价值激励机制等,以更好地吸引人才、留住人才、人尽其才,提升人才竞争力。参考文献[1]王培志,王效彬在华跨国公司人才本土化的效应和对策分析[J]2006,(09)[2]杨明刚,可口可乐打开中国市场四步曲[J]中国科技产业, 2001,(04)[3] 姬金霞海尔公司国际化战略研究[D] 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)[4] 刘翔 可口可乐中国战略版图割据[D] 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2006,(08)[5]Clark,IGlobalization and International Relations Theory Oxford 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我可以帮你写的。1、摘要中应排除本学科领域已成为常识的内容;切忌把应在引言中出现的内容写入摘要;一般也不要对论文内容作诠释和评论(尤其是自我评价)。2、不得简单重复题名中已有的信息。比如一篇文章的题名是《几种中国兰种子试管培养根状茎发生的研究》,摘要的开头就不要再写:“为了……,对几种中国兰种子试管培养根状茎的发生进行了研究”。3、结构严谨,表达简明,语义确切。摘要先写什么,后写什么,要按逻辑顺序来安排。句子之间要上下连贯,互相呼应。摘要慎用长句,句型应力求简单。每句话要表意明白,无空泛、笼统、含混之词,但摘要毕竟是一篇完整的短文,电报式的写法亦不足取。摘要不分段。4、用第三人称。建议采用“对……进行了研究”、“报告了……现状”、“进行了……调查”等记述方法标明一次文献的性质和文献主题,不必使用“本文”、“作者”等作为主语。5、要使用规范化的名词术语,不用非公知公用的符号和术语。新术语或尚无合适汉文术语的,可用原文或译出后加括号注明原文。6、除了实在无法变通以外,一般不用数学公式和化学结构式,不出现插图、表格。7、不用引文,除非该文献证实或否定了他人已出版的著作。8、缩略语、略称、代号,除了相邻专业的读者也能清楚理解的以外,在首次出现时必须加以说明。科技论文写作时应注意的其他事项,如采用法定计量单位、正确使用语言文字和标点符号等,也同样适用于摘要的编写。摘要编写中的主要问题有:要素不全,或缺目的,或缺方法;出现引文,无独立性与自明性;繁简失当。
人力资源管理网上的学习应该怎么表现怎么写的话我觉得应该是八零平常的表现特别是对人力资源那些管理呀写下来就行