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需要搞清楚几个问题1，企业的长远目标或愿景2，企业的核心价值观3，企业的核心竞争力4，资源配置与客观环境

第一章 战略与战略管理第一节 企业战略第二节 企业的使命与目标第三节 企业战略的发展途径第四节 战略管理概述第二章 战略分析——外部环境第一节 一般宏观环境分析第二节 行业环境分析第三节 经营环境与竞争优势环境分析第四节 国际商业环境和国际化经营的概念及分析第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节 战略的内部因素分析第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值第三节 SWOT分析第四章 战略选择第一节 差距分析第二节 企业战略选择第三节 战略发展方法第四节 战略评估及选择第五节 风险评估及管理的概念第六节 企业与企业的战略开发第五章 战略实施第一节 组织结构第二节 企业设计第三节 企业构型第四节 业务计划与实施内容第五节 战略实施中的领导层第六章 战略控制第一节 战略控制的过程第二节 战略控制方法第三节 变革管理一第七章 财务战略第一节 财务战略的确立及其考虑因素第二节 财务战略的选择第八章 内部控制第一节 内部控制的定义和发展第二节 cOs0内部控制内容的实践第三节 审计委员会的监察角色第四节 内部控制与公司治理第九章风险管理原则第一节 风险概览第二节 风险管理的概念第三节 风险管理程序第四节 风险管理策略第五节 成本、效益和挑战第十章 风险管理实务第一节 识别、评估和应对企业面临的政治风险第二节 识别、评估和应对企业面临的操作风险第三节 识别、评估和应对企业面临的项目风险第四节 识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险第五节 企业面临的各种财务风险及其管理第六节 识别、评估和应对企业面临的汇率风险第七节 识别、评估和应对企业面临的利率风险第八节 对汇率和利率风险的监督与控制第九节 与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算第十节 管理财务风险的其他方法第十一节 对影响企业财务风险的外部环境变化的管理第十一章 企业倒闭风险第一节 实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象第二节 应对措施概览，包括债务重组及公司重组第十二章信息技术管理第一节 企业的信息需求第二节 信息技术在企业中的战略应用第三节 信息系统设计与实施第四节 与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理

企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。

企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 （3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 （4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 （5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。 （6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

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《战略品牌管理》（凯文·莱恩·凯勒 (Kevin Lane Keller)）电子书网盘下载免费在线阅读资源链接：链接： 提取码：gwqj    书名：战略品牌管理作者：凯文·莱恩·凯勒 (Kevin Lane Keller)译者：吴水龙豆瓣评分：4出版社：中国人民大学出版社出版年份：2014-10-1页数：536内容简介：品牌管理领域的经典著作，自出版以来，广受美国和世界许多商学院及企业界的好评。全书系统地总结和阐述了有关品牌的战略管理方面的诸多问题，包括品牌为什么重要，品牌向消费者展示了什么，企业应该如何管理品牌等。内容特色凯文莱恩凯勒教授所著的《战略品牌管理》是品牌管理领域集大成的领先著作和经典教材，被誉为“品牌圣经”。该书为战略品牌管理“提供最全面、最前沿的知识”，着眼于为提高品牌战略的长期盈利性提供各种概念和方法。第4版依然保留“CBBE”(基于消费者的品牌资产理论)的基本框架和基本结构，以及面向企业品牌实战的战略视角。除了案例和学术资料的全面更新之外，第4版主要的变化是：品牌定位、品牌共鸣和品牌价值链三大品牌模型的整合（第2章），为品牌战略提供了最新的地图。社交媒体和移动营销新分支的加入（第6章），为创建品牌资产（尤其对品牌传播）指出了创新的路径和方法。新增品牌延伸计分卡（第12章），为广泛应用的品牌延伸装备了更加有效实用的工具。作者简介：作者简介凯文•莱恩•凯勒（Kevin Lane Keller） 美国达特茅斯大学塔克商学院营销学EB奥斯本讲座教授。国际公认的品牌建设和战略品牌管理等研究领域的领导者之一。代表作《战略品牌管理》被誉为“品牌圣经”。菲利普•科特勒畅销著作《营销管理》的合著者。研究成果发表于营销学三大顶级刊物——Journal of Marketing，Journal of Marketing Research，Journal of Consumer Research。活跃于产业界，主持各种不同的品牌项目，并担任众多全球知名品牌，如埃森哲、美国运通、迪士尼、福特、英特尔、宝洁等的品牌顾问。是营销科学学会的学术董事。译者简介吴水龙 北京理工大学管理与经济学院副教授，中国营销研究中心研究员。主要研究领域为品牌管理、消费者行为和营销战略。主持国家自然科学基金面上项目、青年项目和教育部人文社科基金等多项品牌课题。为诸多企业和机构提供品牌咨询服务。担任国家自然科学基金委（管理科学部）同行评议专家、《营销科学学报》和《管理科学学报》等期刊匿名审稿专家。何 云 中山大学管理学院副教授。主讲品牌战略、营销管理等课程，主持并参与多项与品牌相关的国家自然科学基金项目及省部级重要项目。高度关注中国企业的品牌成长，并通过企业培训及专项咨询项目近距离观察、参与中国企业品牌战略的制定与实施。曾赴德国波恩大学、美国圣路易斯大学学习和访问。

摘 要随着21 世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 关键词：企业发展 竞争 战略管理 发展一， 企业战略管理的产生背景和目的　企业战略管理产生的背景　从50年代起，世界进入了一个更新的时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，这个时代的主要特征是：需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。　公司战略管理的目的是什么？ 二，企业战略管理的含义及其层次 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。一般来说，企业战略可以分为三个层次：公司层战略业务层战略和职能层战略。1，? 公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体，2，业务层战略，也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。3、职能层战略，是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。　　公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现三，企业总体战略及主要解决的问题 总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 企业总体战略的内容要包括：经营范围的选择、为经营范围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。建立明确的公司愿景和企业战略目标。 确定企业在产业价值链中的位 明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。建立基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战略执行力差。四企业发展战略的类型（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 （2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 （3）多元化发展战略：包括两种形式： 关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。 无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业； 优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势 缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 五，业务战略及主要解决的问题 什么是业务战略？ 集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一机制。战略管理解决的问题：我们在哪里（现状）？我们要去哪里(目标）？我们怎么去（路径）？我们怎样对去的过程进行统筹管理，我们如何不断优化路径?战略协助发展中迷茫的企业确立方向，统一认识，驱除无谓的争论，把各种矛盾统一在发展的大思路里，把各种措施编织在大格局中，形成一个大的发展规划，用规划来指导资源配置，来约束各种行动，来形成行动的优先顺序一句话，战略就是对未来发展的一种设计，一条符合逻辑的道路选择，为了这个选择，企业必须用超出正常资源配置的强度和执行力度来赌博。六，基本竞争战略的类型 基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。七，企业战略管理含义及其过程 企业战略管理的含义 企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。它是一种高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。2，企业战略管理的过程是什么 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 战略制订首先对外部环境和内部环境进行深入细致的分析，然后按以下程序制定战略(1)明确战略思想;(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策； (7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。 战略执行战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。九十，企业外部环境与内部条件分析 外部宏观环境分析：人口统计因素经济环境因素 竞争环境因素政治法律因素 社会文化影响因素科技因素这些因素多半是企业无法控制的。外部微观环境分析：市场供应商营销中间机构内部环境因素分析：财务人员研究、开发及设计工程和生产营销十一，核心竞争力的含义及其特征 企业竞争力的含义 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。十二，战略实施和战略战控含义及过程 战略实施有三个基本原则：适度合理性的原则、统一领导，统一指挥的原则、权变原则。五种不同的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。战略实施的阶段经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段:战略发动阶段、?战略计划阶段、?战略运作阶段、?战略的控制与评估阶段。　总结：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些外部环境既复杂多样，又动荡多变。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。另外，还要创造良好的内环境，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，不断提高企业的适应能力，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业。

第Ⅰ篇　绪论第一章　企业战略与战略管理　3学习要点及目标　3关键概念　3引导案例　3第一节　企业战略的含义与内容　4一、企业战略的含义　4二、企业战略的类型与内容　6第二节　企业战略管理的过程　9一、战略管理的含义　9二、企业战略管理的过程模型　10三、环境分析　10四、战略制订　12五、战略实施　12六、战略控制　13第三节　战略管理理论的演进过程　13一、战略管理理论的演进阶段　13二、战略规划理论　14三、环境适应理论　14四、竞争战略理论　15五、资源与能力理论　15六、动态竞争与动态能力理论　16本章小结　16复习与思考　17案例分析　17第Ⅱ篇　战略分析第二章　外部环境分析　21学习要点及目标　21关键概念　21引导案例　21第一节　一般环境分析　22一、一般环境的含义与特点　22二、PEST分析　23第二节　产业竞争环境及演变分析　26一、产业竞争环境分析　26二、产业演变分析　28第三节　竞争对手分析　32一、竞争对手分析模型　32二、市场信号　37第四节　战略环境分析技术　37一、预测的类型和技术　37二、产业生命周期分析　38三、产业分析：外部因素评价矩阵　40四、竞争态势矩阵　41五、外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵比较　42本章小结　42复习与思考　43案例分析　43第三章　企业内部条件分析　45学习要点及目标　45关键概念　45引导案例　45第一节　企业资源基础　46一、企业资源要素　46二、企业内部资源组合的协同效应　48三、企业内部资源与新业务间的协同效应　48第二节　企业核心能力　49一、企业核心能力的概念及标准　49二、企业核心能力分析的内容　50第三节　企业价值链分析　53一、价值链的基本概念和原理　53二、价值链的内在联系　55三、价值链间的联系　55四、价值链的延伸　56第四节　企业竞争优势　57一、竞争优势的构成　57二、寻求竞争优势　57三、发挥和强化竞争优势　58第五节　企业内部条件分析技术　59一、“雷达图”分析法　59二、产品评价法　61三、内部战略要素评价矩阵法　64本章小结　65复习与思考　66案例分析　66第四章　企业使命与目标　68学习要点及目标　68关键概念　68引导案例　68第一节　企业使命　69一、企业使命的含义与作用　69二、企业使命陈述的内容　70三、企业使命陈述应注意的几个问题　71第二节　战略目标　73一、战略目标的特征　73二、企业战略目标的内容　74三、企业战略目标的制订过程　76本章小结　77复习与思考　78案例分析　78第Ⅲ篇　战略选择及制订第五章　公司战略　83学习要点及目标　83关键概念　83引导案例　83第一节　多元化战略　84一、多元化战略的含义　84二、多元化战略的类型　85三、多元化的动机　86四、多元化战略成功的条件　88第二节　纵向一体化　89一、纵向一体化的含义与类型　89二、纵向一体化的动机与收益　89三、纵向一体化的风险　92第三节　业务外包　93一、业务外包的内涵及其发展背景　93二、业务外包的动机　95三、业务外包的风险　98四、业务外包决策　98第四节　企业并购　100一、并购的含义与方式　100二、企业并购的动机　102三、企业并购的风险　103本章小结　105复习与思考　106案例分析　106第六章　竞争战略　108学习要点及目标　108关键概念　108引导案例　108第一节　基本竞争战略　109一、三种基本竞争战略　109二、基本竞争战略的选择　110第二节　成本领先战略　112一、成本领先战略的含义　112二、成本领先战略的作用　114三、成本领先战略的风险　115第三节　差异化战略　117一、差异化战略的含义　117二、差异化战略的作用　119三、差异化战略的风险　121第四节　聚焦战略　123一、聚焦战略的含义　123二、聚焦战略实施的关键　123三、聚焦战略的风险　126本章小结　128复习与思考　129案例分析　129第七章　战略制订与选择　131学习要点及目标　131关键概念　131引导案例　131第一节　战略制订　132一、综合的战略制订框架　132二、战略制订的工作程序　133三、战略方案制订程序　139第二节　战略选择　140一、战略选择的过程　140二、战略选择的方法　143三、战略进化的历程　144第三节　战略制订与选择的分析工具　146一、优势-劣势-机会-威胁矩阵　146二、战略地位与行动评价矩阵　148三、波士顿咨询集团业务组合矩阵　150四、内部-外部因素矩阵　154五、大战略矩阵　156第四节　战略决策阶段的分析工具　157一、定量战略计划矩阵的基本结构　157二、建立定量战略计划矩阵的步骤　158三、定量战略计划矩阵的优点与局限性　159本章小结　160复习与思考　161案例分析　161第八章　战略要素与战略文件　164学习要点及目标　164关键概念　164引导案例　164第一节　战略要素　166一、战略思想　166二、战略定位　167三、战略目标　169四、战略重点　171五、战略阶段　171六、战略措施　172第二节　战略文件　174一、战略文件的基本类型　174二、企业战略文件总汇　175三、战略文件的结构　179四、制订与批准战略文件的步骤　185本章小结　185复习与思考　186案例分析　187第Ⅳ篇　战略实施与控制第九章　战略实施要点　193学习要点及目标　193关键概念　193引导案例　193第一节　战略实施的过程　194一、战略实施与战略制订　195二、实施战略的基本问题　195三、战略实施的阶段　198四、战略实施的基本原则　198第二节　战略实施活动的中心任务　200一、建立年度目标　200二、制定政策　202三、资源配置　203第三节　企业战略实施的模式与支持系统　210一、战略实施的模式　210二、战略实施的支持系统　213本章小结　214复习与思考　215案例分析　215第十章　领导、组织和文化　218学习要点及目标　218关键概念　218引导案例　218第一节　领导行为　220一、战略赋能管理　220二、战略激励管理　223三、战略变革管理　225第二节　组织结构　227一、组织结构的内涵　227二、战略与组织结构的关系　229三、不同组织结构的战略优势与劣势　232四、组织结构的战略性调整与变革　233第三节　企业文化　236一、企业文化概述　236二、企业文化与战略的关系　238三、企业文化与战略的匹配方式　240四、培育企业文化与战略的匹配　241本章小结　244复习与思考　244案例分析　245第十一章　战略评价与控制　247学习要点及目标　247关键概念　247引导案例　247第一节　战略评价　248一、战略评价的内涵与类型　248二、战略评价的目的及标准　249三、战略评价的流程与主要内容　251四、战略评价的决策矩阵　253五、战略评价的方法　253第二节　战略控制　258一、战略控制的内涵　258二、战略控制的方法　261三、战略控制实施途径　262本章小结　263复习与思考　264案例分析　264教学与学习建议　266主要参考文献　269配套资料索取说明　273

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第一章 战略与战略管理第一节 企业战略第二节 企业的使命与目标第三节 企业战略的发展途径第四节 战略管理概述第二章 战略分析——外部环境第一节 一般宏观环境分析第二节 行业环境分析第三节 经营环境与竞争优势环境分析第四节 国际商业环境和国际化经营的概念及分析第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节 战略的内部因素分析第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值第三节 SWOT分析第四章 战略选择第一节 差距分析第二节 企业战略选择第三节 战略发展方法第四节 战略评估及选择第五节 风险评估及管理的概念第六节 企业与企业的战略开发第五章 战略实施第一节 组织结构第二节 企业设计第三节 企业构型第四节 业务计划与实施内容第五节 战略实施中的领导层第六章 战略控制第一节 战略控制的过程第二节 战略控制方法第三节 变革管理一第七章 财务战略第一节 财务战略的确立及其考虑因素第二节 财务战略的选择第八章 内部控制第一节 内部控制的定义和发展第二节 cOs0内部控制内容的实践第三节 审计委员会的监察角色第四节 内部控制与公司治理第九章风险管理原则第一节 风险概览第二节 风险管理的概念第三节 风险管理程序第四节 风险管理策略第五节 成本、效益和挑战第十章 风险管理实务第一节 识别、评估和应对企业面临的政治风险第二节 识别、评估和应对企业面临的操作风险第三节 识别、评估和应对企业面临的项目风险第四节 识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险第五节 企业面临的各种财务风险及其管理第六节 识别、评估和应对企业面临的汇率风险第七节 识别、评估和应对企业面临的利率风险第八节 对汇率和利率风险的监督与控制第九节 与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算第十节 管理财务风险的其他方法第十一节 对影响企业财务风险的外部环境变化的管理第十一章 企业倒闭风险第一节 实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象第二节 应对措施概览，包括债务重组及公司重组第十二章信息技术管理第一节 企业的信息需求第二节 信息技术在企业中的战略应用第三节 信息系统设计与实施第四节 与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理

第Ⅰ篇　绪论第一章　企业战略与战略管理　3学习要点及目标　3关键概念　3引导案例　3第一节　企业战略的含义与内容　4一、企业战略的含义　4二、企业战略的类型与内容　6第二节　企业战略管理的过程　9一、战略管理的含义　9二、企业战略管理的过程模型　10三、环境分析　10四、战略制订　12五、战略实施　12六、战略控制　13第三节　战略管理理论的演进过程　13一、战略管理理论的演进阶段　13二、战略规划理论　14三、环境适应理论　14四、竞争战略理论　15五、资源与能力理论　15六、动态竞争与动态能力理论　16本章小结　16复习与思考　17案例分析　17第Ⅱ篇　战略分析第二章　外部环境分析　21学习要点及目标　21关键概念　21引导案例　21第一节　一般环境分析　22一、一般环境的含义与特点　22二、PEST分析　23第二节　产业竞争环境及演变分析　26一、产业竞争环境分析　26二、产业演变分析　28第三节　竞争对手分析　32一、竞争对手分析模型　32二、市场信号　37第四节　战略环境分析技术　37一、预测的类型和技术　37二、产业生命周期分析　38三、产业分析：外部因素评价矩阵　40四、竞争态势矩阵　41五、外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵比较　42本章小结　42复习与思考　43案例分析　43第三章　企业内部条件分析　45学习要点及目标　45关键概念　45引导案例　45第一节　企业资源基础　46一、企业资源要素　46二、企业内部资源组合的协同效应　48三、企业内部资源与新业务间的协同效应　48第二节　企业核心能力　49一、企业核心能力的概念及标准　49二、企业核心能力分析的内容　50第三节　企业价值链分析　53一、价值链的基本概念和原理　53二、价值链的内在联系　55三、价值链间的联系　55四、价值链的延伸　56第四节　企业竞争优势　57一、竞争优势的构成　57二、寻求竞争优势　57三、发挥和强化竞争优势　58第五节　企业内部条件分析技术　59一、“雷达图”分析法　59二、产品评价法　61三、内部战略要素评价矩阵法　64本章小结　65复习与思考　66案例分析　66第四章　企业使命与目标　68学习要点及目标　68关键概念　68引导案例　68第一节　企业使命　69一、企业使命的含义与作用　69二、企业使命陈述的内容　70三、企业使命陈述应注意的几个问题　71第二节　战略目标　73一、战略目标的特征　73二、企业战略目标的内容　74三、企业战略目标的制订过程　76本章小结　77复习与思考　78案例分析　78第Ⅲ篇　战略选择及制订第五章　公司战略　83学习要点及目标　83关键概念　83引导案例　83第一节　多元化战略　84一、多元化战略的含义　84二、多元化战略的类型　85三、多元化的动机　86四、多元化战略成功的条件　88第二节　纵向一体化　89一、纵向一体化的含义与类型　89二、纵向一体化的动机与收益　89三、纵向一体化的风险　92第三节　业务外包　93一、业务外包的内涵及其发展背景　93二、业务外包的动机　95三、业务外包的风险　98四、业务外包决策　98第四节　企业并购　100一、并购的含义与方式　100二、企业并购的动机　102三、企业并购的风险　103本章小结　105复习与思考　106案例分析　106第六章　竞争战略　108学习要点及目标　108关键概念　108引导案例　108第一节　基本竞争战略　109一、三种基本竞争战略　109二、基本竞争战略的选择　110第二节　成本领先战略　112一、成本领先战略的含义　112二、成本领先战略的作用　114三、成本领先战略的风险　115第三节　差异化战略　117一、差异化战略的含义　117二、差异化战略的作用　119三、差异化战略的风险　121第四节　聚焦战略　123一、聚焦战略的含义　123二、聚焦战略实施的关键　123三、聚焦战略的风险　126本章小结　128复习与思考　129案例分析　129第七章　战略制订与选择　131学习要点及目标　131关键概念　131引导案例　131第一节　战略制订　132一、综合的战略制订框架　132二、战略制订的工作程序　133三、战略方案制订程序　139第二节　战略选择　140一、战略选择的过程　140二、战略选择的方法　143三、战略进化的历程　144第三节　战略制订与选择的分析工具　146一、优势-劣势-机会-威胁矩阵　146二、战略地位与行动评价矩阵　148三、波士顿咨询集团业务组合矩阵　150四、内部-外部因素矩阵　154五、大战略矩阵　156第四节　战略决策阶段的分析工具　157一、定量战略计划矩阵的基本结构　157二、建立定量战略计划矩阵的步骤　158三、定量战略计划矩阵的优点与局限性　159本章小结　160复习与思考　161案例分析　161第八章　战略要素与战略文件　164学习要点及目标　164关键概念　164引导案例　164第一节　战略要素　166一、战略思想　166二、战略定位　167三、战略目标　169四、战略重点　171五、战略阶段　171六、战略措施　172第二节　战略文件　174一、战略文件的基本类型　174二、企业战略文件总汇　175三、战略文件的结构　179四、制订与批准战略文件的步骤　185本章小结　185复习与思考　186案例分析　187第Ⅳ篇　战略实施与控制第九章　战略实施要点　193学习要点及目标　193关键概念　193引导案例　193第一节　战略实施的过程　194一、战略实施与战略制订　195二、实施战略的基本问题　195三、战略实施的阶段　198四、战略实施的基本原则　198第二节　战略实施活动的中心任务　200一、建立年度目标　200二、制定政策　202三、资源配置　203第三节　企业战略实施的模式与支持系统　210一、战略实施的模式　210二、战略实施的支持系统　213本章小结　214复习与思考　215案例分析　215第十章　领导、组织和文化　218学习要点及目标　218关键概念　218引导案例　218第一节　领导行为　220一、战略赋能管理　220二、战略激励管理　223三、战略变革管理　225第二节　组织结构　227一、组织结构的内涵　227二、战略与组织结构的关系　229三、不同组织结构的战略优势与劣势　232四、组织结构的战略性调整与变革　233第三节　企业文化　236一、企业文化概述　236二、企业文化与战略的关系　238三、企业文化与战略的匹配方式　240四、培育企业文化与战略的匹配　241本章小结　244复习与思考　244案例分析　245第十一章　战略评价与控制　247学习要点及目标　247关键概念　247引导案例　247第一节　战略评价　248一、战略评价的内涵与类型　248二、战略评价的目的及标准　249三、战略评价的流程与主要内容　251四、战略评价的决策矩阵　253五、战略评价的方法　253第二节　战略控制　258一、战略控制的内涵　258二、战略控制的方法　261三、战略控制实施途径　262本章小结　263复习与思考　264案例分析　264教学与学习建议　266主要参考文献　269配套资料索取说明　273

一、战略管理的重要性二、企业战略的概念（一）以未来为主导，在经营活动之前有目的有意识地开发三、企业战略的概念（二）建立强大而灵活的态势 适当地定位四、企业战略的概念（三）企业战略是一种观念五、企业经营发展过程要从具体产品升华到品牌精神的塑造六、企业经营发展过程中理念升华的全过程七、企业如何实现价值增长管理八、企业战略的特征以及战略管理过程中的战略分析九、企业战略管理过程中的战略选择十、企业战略管理过程中的战略实施（一）十一、企业战略管理过程中的战略实施（二）十二、企业战略管理过程中的战略实施（三）

战略管理课程论文目录图片格式大小

回答 简述:论文的格式设置要求具体涉及到目录生成、图表公式管理、文献管理的内容，总体上要根据学校的要求来设置；一般来说学校都会下发相关格式文件，都是往届学长学姐的优秀论文范本，下载之后直接在范文中写作就是正确的格式，这也是一种更加简便的方法。正文: 又是一年毕业季各大高校都处在毕业论文的战场上，同学们是不是也在为了毕业论文奋笔疾书呢？说到毕业论文的写作就一定离不开格式问题，许多同学完成定稿之后可能出现的也是格式问题，那么论文格式怎么设置呢？ 我们以一般论文的格式设置要求为例，具体涉及到目录生成、图表公式管理、文献管理的内容，总体上要根据学校的要求来设置，这样你写论文的时候才会得心应手也能合乎规范，具体步骤如下：1、打开word2、将论文复制粘贴到word，一般学校都有模板将内容添加到文本框里就可以了3、目录自动生成：点引用，然后在引用栏内找到目录，点击目录下拉键4、在下拉框中选择自动生成目录5、删除自动生成目录中的多余内容，调整格式6、正文列表设置，将鼠标移动到要设置的地方，点击开始中列表项下拉键，在下拉框中选择需要的列表7、针对每一级列表的修改把鼠标放到相应位置键入列表项目就行了8、一系列的操作下来，列表编号就可以自动显出出来了9、选择插入之后在弹出来的选项里找到页眉，然后点下拉框确定页眉样式10、在规定的区域输入文本11、鼠标点击插入找到页脚下拉键，跟页眉一样寻找到页脚式样12、如只需要页脚输入页码，则选择页码下拉键，选择页码式样13、参考文献格式，按照要求手动输入 格式问题既是论文写作需要了解的第一步，也是修改论文定稿的最后一步，由此可见论文格式设置的重要性，以上就是关于论文格式怎么设置的全部内容

回答 正文标题 ：黑体、小2或2号、加黑、居中 凝练、概括、有启发性作者姓名： 楷体、小4、加黑、居中 准确作者基本信息 ：宋体、5号、居中 单位（学校、院系、年级、学号）摘要： 楷体、5号、两端对齐、首行缩进2个字符“摘要”和“关键词”两词用黑体、5号、加黑 文章各部分核心内容的连缀，150字左右为宜关键词：文章涉及的核心概念，可供检索，3－5个为宜正文： 导论段 宋体、5号、首行缩进2个字符 研究现状、研究意义、研究方案各主体段：由具有逻辑联系的若干自然段落组成，集中阐释一个小的主题，以服务于全篇的主题小标题 ：以“一”、“二”等顺延汉字数字加顿号标识，黑体、4号、加黑、居中 支撑文章主题的若干分主题，即各主体段的标题注释 ：“插入”脚注，自动编号，在“选项”中确定：脚注位置在“页面底端”、编号格式为“①②③”、起始编号为“1”、编号方式为“每页重编”，“全选”脚注后以“上标”按钮（X2）调整编号位置，“悬挂缩进”2个字符，两端对齐 用途：正文中征引文献的出处，需要特殊说明的问题；引文的书写顺序：著者、著述名、（译者）、出版单位及出版时间（或源期刊名及刊发期次）、页码。英文书名斜体。 提问 啊……谢谢 请问这是正确的嘛？ 回答 恩 提问 好的 谢谢 回答 不客气 更多5条 

毕业论文格式要求：毕业论文设计统一用A4纸打印。页边距一般设置为：上5cm，下5cm，左3cm，右2cm具体按学校毕业论文格式要求。封面：使用学校统一的封面格式，题目使用宋体，一号，加粗，居中，题目是对毕业论文（设计）的高度概括，简明、易读，字数应在20以内学生姓名、学号、专业等用宋体。毕业论文中文题目字体：黑体，字号：小二，加粗，居中。段落：段前为2行，段后2行。行距固定值23磅。样式：标题+黑体。下面空一行。摘 要字体：黑体，居中，字号：三号，段落：段后5行摘要正文字体：宋体，字号：四号。段落：左对齐，首行缩进2个字符，5倍行距。300字左右摘要应简要说明毕业论文（设计）所研究的内容、目的、实验方法、主要成果和创新点。论文写作技巧：1、写论文前先做好规划无论做什么，都要有一个规划，写论文也不例外，有了规划，就能知道自己每天要完成的事情，以及完成的程度了，就不会糊里糊涂地开始，又糊里糊涂地结束了。2、先完成论文初稿，再来追求完美写毕业论文，先不要过分纠结，过分追求完美，我们要先完成论文初稿，然后再来追求完美。在写论文初稿的时候，要记住一个字，那就是“快”了。

战略管理课程论文目录

1、论文题目:要求准确、简练、醒目、新颖。2、目录:目录是论文中主要段落的简表。(短篇论文不必列目录)3、提要:是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。4、关键词或主题词:关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。5、论文正文:(1)引言:引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义，并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。〈2)论文正文:正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、论证过程和结论。主体部分包括以下内容:提出-论点;分析问题-论据和论证;解决问题-论证与步骤;结论。6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。中文:标题--作者--出版物信息(版地、版者、版期):作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是:(1)所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。(2)所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。

现代管理有三大特征，即以人为中心、观念更新和动态性，无论从哪方面出发，企业管理无一不要求管理创新，而战略创新是管理创新的制高点和难点。本文认为，一个成功的战略创新包括三个相互联系的阶段：战略创新激发阶段、战略创新实施阶段和战略创新推广阶段。本文通过对战略创新路径的深入探析，认为每个阶段要采取不同的重点，在战略创新激发阶段重在管理思维的重构，战略创新的实施阶段应重在管理方式的重组，而战略创新推广阶段要重在市场推广的重塑。 关键词：管理思维重构 管理方式重组 市场推广重塑 战略原指军事统帅对战争全局的策划和指导，战略决定着战争的胜负。美国哈佛大学教授安东尼认为：“从某些意义上说，战略规划是不规则的，因为机会、难题与高明的见解并不按照预定的时间出现，然而一旦它们被察觉就必须立即把握住它们并予以解决。”由于战略的重要地位和战略规划的不规则性，使战略创新植根于企业的管理思维，生长在企业的独特管理方式中，能否有结果则取决于市场推广的成败，因此，战略要创新，企业就应该关注管理思维的重构、管理方式的重组和市场推广的重塑。 管理思维重构是战略创新产生的源泉 一般人类的思维方式可以分为两种：一种是进行分析、比较、选择的判断力，另一种是进行联想创新、预测的想象力。判断力依靠的是掌握的事实，而想象力必须把目光投向未知领域，设计未来蓝图，两者相辅相成，相得益彰。因此，进行战略创新，首先要在思维领域进行重构。管理思维的重构是指调整企业对自我的看法和要求，诉诸于企业的“头脑”，管理思维重构就要打开企业封闭的头脑，注入新的关于企业内外的信息，在思维领域进行判断力和想象力的融合，去伪存真，从而得到有关企业长远发展的新思路、新理念。 领导者的观念往往是观念领域的领导者，中国古人云“上有所好，下必甚焉”，说的就是这个道理，从另一个角度想，战略的制定和实施关键靠企业中的权威人物。因此，企业要进行管理思维重构，首先应重视高管层的管理思维重构。进行管理思维重构要以摆脱已经不再有价值的过去为前提。每一位管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去，也就是管理者要花时间、精力去弥补及跳出昨天的行动和决策，切忌不可把过去的成功演变成“经营管理上的自我主义的资产”。然后，管理者就要通过企业的信息系统获取企业内外的新信息，在头脑中进行想象和判断的融合、重构、优化企业资源配置，发展出关于企业长远发展的新构想、新理念，这就有了新战略的雏形。 管理者的思维重构至关重要，但还应该在整个企业内进行管理思维重构，才能为新战略的实施打好基础。整个企业的管理思维重构是战略创新的土壤，不仅可以在整个企业内激发战略创新思维，进一步还可以为战略实施做铺垫。企业进行管理思维的重构，就要在整个企业内把创新意识、思维重构的理念深入到每个部门、每个人，形成一种企业文化，变成企业的遗传密码，使管理思维重构真正变成战略创新产生的源泉。 管理方式重组是战略创新实施的保障 通过管理思维重构就有可能在战略上有所创新，但战略创新能否成功关键靠执行，而战略创新能否顺利实施关键是进行管理方式的重组。管理方式重组是根据内外环境的变化，并以在思维领域的新构想、新理念为指导，进行企业资源的优化配置，为战略创新的执行铺路搭桥。 战略创新的执行途径大部分由领导人决定，领袖人才的选择和培养是战略创新能否执行的关键。因此，在战略执行过程中CEO应该扮演一个角色模范，对战略的执行表现出坚定的信心，高管层效仿CEO，下层主管仿效高管层，如此这般逐级将战略创新理念传递至整个组织。有了执行途径，还要组建一个“战略创新执行团队”，在整个企业内理顺一套互动的广泛的沟通程序，督促战略创新的执行。 有了战略创新的传递途径和执行负责人，为了保障战略的顺利实施，必要时还要对组织机构重组和工作流程进行再造。在战略执行过程中，通过本质上对组织结构和工作流程的重新思考和大胆设计，可以使战略得以顺利实施，使战略创新产品如成本、质量、服务和速度等方面获得巨大飞跃。 通过对管理方式的重组，企业就能选择最佳的执行路径，组建优秀的战略创新执行团队，建立广泛的互动沟通，优化企业的组织结构和工作流程，使企业资源得到优化配置，保障战略的顺利执行。要特别注意的是，在战略执行过程中，要特别重视沟通的作用。中国古代政治家范仲淹说过：“政通人和，百废俱兴”，“政通”应该有两层含义：一是指政策符合实际，也就是一个好的战略“行得通”；二就是沟通，广泛、互动、有效的沟通是战略执行的疏通剂。 市场推广重塑是战略创新成败的关键 企业战略创新是一个长期的、艰苦卓绝的奋斗过程，企业进行了战略创新思维的强化、管理方式的重组和战略创新实施，其后最重要的环节就是市场推广的重塑。不管是什么创新，尤其是战略创新，只有得到市场的承认和接纳，才算功德圆满，市场推广的效果是检验战略创新成败的标准。 进行市场推广重塑要把握市场的焦点。第一，要发展新的价值主张。每一项业务的特征，皆是由其价值主张塑造而成的——价值主张，指的是企业希望以何种价格提供给顾客何种利益。而要发展新的价值主张，首先要选择正确的顾客，因为在一个价值链中，以下游顾客最有创意，因此要重视这部分顾客的动向，注意聆听顾客意见。根据从顾客那获得的新信息在头脑中进行思维重构，发展出合理的价值主张。第二，要以利益指标进行顾客群的区分，制定出相应的几个主要的价值主张，为市场重塑做准备。第三，有了顾客群，接着就应该根据顾客群制定不同的营销策略，重塑市场营销模式。根据新的营销模式调整战略执行过程中的组织实体构架，必要时甚至要对整个企业系统进行重组，这就要求企业的各系统都应该做到与新的价值主张兼容，能随时进行协调、校正。 进行市场推广重塑要追求客户成就，创造新需求。企业并不仅仅是一个营利实体，一个好的战略创新应该有这样的优势：不仅企业的获利可以增长，顾客也可以得到最大价值。这其中的秘诀就在于：通过追求顾客成就、创造有效需求、进行价值差异化经营、实施有竞争性的定价策略和做选择性降低成本的工作，达到市场重塑的目的，最终实现战略创新的扩散、推广，保证战略创新的最终成功。综上论述，本文提出一个战略创新的大轮盘（见图1所示）：管理思维重构、管理方式重组和市场推广重塑，他们既是战略创新的三个阶段，又相辅相成，互相促进，在内外环境的共同推动下，高速旋转，推动着企业战略创新的高速运转。

要求：概括地、不加注释地摘录本论文的研究目的、方法、结果和结论；或简洁的介绍本论文阐述的主要内容及取得的进展。 8 书眉排式 "四川大学本科毕业论文" 或"四川大学本科毕业设计"用5号字居左排，论文题目或设计题目用5号字居右排；书