公共关系危机管理论文3500字

公共关系危机管理论文3500字

我晕，和我的选修作业一样

我国企业突发危机的原因与对策　　来源：索维尔研究及数据中心 rdccn　　造成企业危机的原因多种多样，危机的种类不同，原因各异，既有内部原因，也有外部原因。例如：由于企业运营在变动的政治和经济环境中，政府法律、技术变迁、竞争者竞争战略、社会结构急剧变化、全球性竞争趋势都在变化之中。企业对宏观经济环境、市场环境的判断出现重大失误，经营理念在企业运营过程中的扭曲，企业战略决策失误，企业整体素质低下，经营管理不善，使得企业抵御风险的能力下降，企业处理与利益相关群体纠纷时出现严重失误，或出现不可抗力等诸多因素都可能导致企业发生严重危机。　　对任何一个企业来说，危机的表现和一般运营管理面临问题不同的特点。　　1．突发性。尽管有的危机可能有很长的潜伏期，但它的表现形式必然是带有突然爆发的特点。例如康泰克PPA事件、南京冠升园陈馅月饼事件等，都是在企业毫无准备的情况下发生的，给企业和社会带来极大的混乱和惊恐。　　2．不确定性。危机的形态多种多样，很少是由独一因素造成，多是由企业内部条件及外部环境的变化等错综复杂的因素互动而导致的。给突发性危机事件的预测、后果的预计和处理带来种种困难。并超过企业和公众对它的认知水平，当事人对危机的成因、发展趋势和足够的知识储备，显得危机具备极大的不确定性。如果企业缺乏危机管理机制，可能会导致灾难性后果。　　3．严重破坏性。由于突发危机的不确定性和危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其是后者，如处理不当，将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击，并威胁企业的生存和发展，甚至给社会造成严重危害。　　4．敏感性和社会性。危机的爆发能刺激人们的好奇或恐惧心理，容易形成舆论、新闻媒介关注的热点。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，形成强大的社会舆论，给企业解决危机造成难度。　　5．处理的非程序化。尽管危机中含有转机，但是转机是有条件的，决不代表转机会必然降临。要求在有限信息、有限资源、有限时间和无章可循条件下，以人性化的方法直面危机，并作出决策。随着事态的演变，拖延只会使危机决策和处理更加没有选择的余地。　　企业危机生命周期理论认为，危机有如人的生命周期一样，从诞生、成长、成熟到死亡危机等不同的四个阶段，具有不同的生命特征。危机尽管可能会经历生命周期等几个阶段，但只要处理得当，危机可能永远无法诞生，但是可以不经成长及成熟等阶段，即在微机处理的过程中遭彻底消灭。掌握企业危机的发展阶段的特征，对处理和化解危机至关重要。因为企业危机的每个阶段，皆具有特殊的征兆，因此企业应根据各种特征来辨别危机发展的阶段，并进而开始着手处理。决不能等到危机爆发，才在震撼中得知危机爆发的消息，这也是学习型企业和被淘汰型企业之间最大分野。　　危机酝酿期：一般来说企业危机都是从渐变、量变，最后才形成质变，而量变是危机的成型与爆发，并且危机是由多个因素动态发展的结果，因此潜藏危机因素的发展与扩散是危机管理的重要阶段。　　危机爆发期：突破危急的预警防线，企业危机便进入暴发期，并会威胁到企业的生存和发展，如果不能立即处理，危机将进一步上升，其杀伤范围与强度会变得更为严重。　　危机扩散期：企业危机发生后，会对其他领域产生连带影响，有时会冲击其他领域，而造成不同程度的危机。　　危机处理期：该阶段进入生命周期的关键阶段。后续发展完全取决于危机管理决策者的专业能力。通过建立危机预警机制，将其消灭于萌芽之中是最佳的危机处理途径。　　处理结果与后遗症期：企业危机经过紧急处理后，可能得到解决，但无效的处理，可能使企业危机的残余因素经过发酵，使危机重新进入新一轮酝酿期。　　许多企业可能认为，在危机后遗症期和处理期，危机风暴似乎已过，企业的主管压力不再那么强。但是，如果企业危机未能彻底解决，所疏忽的危机可能在后遗症期卷土重来，使危机不经酝酿期而再度被引爆。　　我国许多企业缺乏危机管理理论知识、面临危机，采用头痛医头脚痛医脚的锯剑疗法，忽视对危机全方位的鸟瞰，缺乏针对实质问题、根源加以解决的综合能力。另外，企业缺乏危机管理意识和科学的危机预警机制，采用“鸵鸟政策”式的逃避态度，妨碍了科学理性的决策并导致防范危机行动的迟缓，普遍缺乏危机决策管理方面的知识培训和实务训练，危机处理手段简单、生硬，缺乏有效协调。一些企业在突发事件爆发的危急时刻，惊慌失措，不敢公开或拖延公开事件真相以及正在采取的措施，或铁将军把门，或围追封堵记者，万般无奈派出的发言人多是“无可奉告”之类的不合作言辞，缺乏利用现代传媒手段进行形象管理的意识和专业化危机管理能力。　　大量企业成功与失败的案例足以证明缺乏危机管理机制的企业是没有竞争力可言的。企业应该建立包括危机爆发前的预警机制、危机爆发后的危机处理和事后管理的管理机制。有效地开展危机管理，预防、妥善处理危机，把危机造成的损失降低到最低限度，进而化险为夷，甚至将危机化为转机，以提升其综合竞争能力。　　1．建立健全突发事件预警与防范机制、富有应变能力的决策系统和及时畅通的沟通系统，以提高处理突发事件的预警和防范能力。无数案例经验证明，建立危机预警机制，及时寻找危机根源、本质及表现形式，弄清危机的类型及特征，并分析它们所造成的冲击，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策，通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理，是企业生存和发展的重要内容。　　英特尔首席执行官格罗夫，在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后，出版的《只有偏执狂才能成功》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。商业环境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。经历一个战略转折点意味着混乱、不确定和无序。变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。　　所以，为有效防范突发性事件的发生，企业必须对突发事件危机发生的全过程进行全面的系统分析和预警研究。危机过程的系统分析和预警机制包括：建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的危机征兆并制定对策，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，把危机隐患消灭在萌芽之中。例如采取定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取措施。把危机管理纳入企业战略管理的核心内容，建立专门的危机预警机构，定期开展潜在危机预测和分类工作，分析预计危机情景，审定各种危机预防措施，根据危机应变计划进行定期的摸拟训练，以检测已拟定的危机应变计划是否充实和可行。　　2．突发事件既充满“危机”，也包含着“机遇”，企业处理危机时，要将其看成是展示企业是好公民形象的机会，并将“危机时应首先考虑公众和消费者利益”作为最高危机处理原则，以最快的速度确定危机的性质以及危机的影响范围，根据危机发生的各个阶段的特点，制定危机处理对策，力求在危机损害扩大之前控制住危机。企业在处理危机时应从企业的宗旨和社会责任出发，把公众的利益放在首位，尽量为受到危机影响的公众弥补因危机带来的损失，在处理危机的过程中，主动邀请权威部门和新闻媒体参与调查和处理危机的全过程，以增强公众对企业危机处理的信赖感，恢复企业在利益相关群体中的形象。　　3．加强危机的事后管理。突发事件的危机事后管理是整个危机管理的最后环节，除通过具体措施继续关注、关心和安抚公众和相关利益群体，做好恢复和提升企业形象的事后管理外，还应该包括对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查，对危机管理工作进行科学和全面的评价，分析危机管理工作中存在的各种问题，对危机管理中存在的各种问题综合归类，及时总结经验教训，修改和完善危机管理制度中存在的缺陷，并提出相应的改革措施，以提升企业危机管理能力。　　4．企业应该掌握利用现代传媒手段进行形象管理的意识和专业化危机管理能力。在一个更加开放的社会环境中，用“捂”的心态来处理危机，只会把危机推向更糟的境地。　　企业公关危机发生后，充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，通过合适的公关策略完全可以化危机为机遇，赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任和合作，维护甚至提升企业良好的公众形象。　　5．应加强对危机管理的理论研究和制度创新。如果突发事件处理不当，危机管理作为一门新兴的管理科学，在发达国家企业得到普遍应用。我国企业应该分析和研究国内外企业危机管理的成功与失误案例，汲取在危机管理中经验和教训，结合企业所在行业的特点，研究适合自身产业特点的危机管理模式，把降低各种突发事件的危害程度、降低危险系数作为提升企业竞争能力的一个重要目标，以提高企业防范和处理突发事件的能力。　　任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。没有经历过危机的企业不是成熟的企业。正如古希腊一位哲学家曾经这样说过：“人类的一半活动是在危机当中度过的”。我们可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。只要企业建立健全了有效的危机管理机制，就能够成为一家真正具有综合竞争能力的企业。

51．简述危机处理的一般程序。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　返回<< 　 　　答：危机中进行公共关系，这是公共关系的一种特殊表现形态，是组织的公共关系水平的综合显示。有效的危机公关工作不仅有助于避免组织不期望的事情发生，而且也是组织自我保护、维护形象的客观要求，它对于防止组织形象的下降，保卫已有的公共关系工作成果有着不可替代的效用。同时有效地开展危机公关活动有助于在广大公众心目中树立一种特殊的“危机公关形象”，以及有助于提高组织的公关水平，提高组织成员的公关意识。因此，组织必须制定出一个反应迅速、正确有效的危机公关程序，以避免急迫过程中的盲目性和随意性，防止公关危机中的重复和空位现象。危机处理的一般程序是： 　　（1）采取紧急措施，防止事态发展。组织遭受突发性的公关危机，往往是猝不及防的，然而在此关键时刻，需要的是冷静，并采取紧急措施，防止事态的发展、蔓延、扩大。 　　（2）坦诚告知，表明诚意。组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的真相，作为舆论代表的新闻界必然要来进行采访。此时，组织只有两种态度：一种是掩盖问题，隐藏真相；另一种是坦诚告知，表明诚意。事实证明，隐瞒事情真相，往往助长了公众的怀疑，扩大了危机的波及面，其结果势必无法处理危机；而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。 　　（3）调查情况，收集信息。组织对于突发性公关危机的处理，最终是建立在针对事件真相，采取相应、得体的公关措施的基础之上，因此，调查危机事件的真相就显得非常重要。也就是说，在灾难得到遏止、危机得到初步控制后，就要立即展开对危机的范围、原因和后果的全面调查，查明原因是为危机处理决策提供依据，也是成功处理危机的关键所在。 　　（4）针对对象，确定对策。在对危机事件真相调查分析的基础上，就可以针对不同的对象确定相应的对策。这些对策大体上包括以下几个方面：组织内部对策；受害者的对策；上级主管部门的对策；业务往来单位的对策；对其他公众的对策。 　　（5）评价总结，改进工作。组织在平息危机事件后，一方面要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地写出处理报告，为以后处理类似事件提供依据；另一方面要认真分析事件发生的深刻原因，收集公众对组织的看法、意见和议论，总结经验教训，以便改进组织工作，从根本上杜绝类似事件再度发生。

公共关系危机管理论文

多搜点参考资料，组合一下。比如：危机的内部成因有哪些？答：（1）组织自身素质低下。这不仅可能引发公关危机，而且在公关危机出现后也难以自觉有效地处理危机。组织自身素质的核心是人员素质，包括组织领导者与员工素质低下，特别是领导者素质低下，导致危机的可能性更大。（2）内部管理混乱、缺乏规范。对组织内部的管理强调的就是规范管理，要制定严格的管理制度，规范员工的行为。管理缺乏规范包括两方面，其一是组织基础工作差，管理的规章制度不健全，工作无定额，技术无标准，计量无规矩，操作无规程；其二是员工行为无规范，员工工作中无计划，不讲质量，不讲服务礼节，不讲信誉，不讲职业道德，甚至严重损害公众的利益，伤害了公众的感情。（3）组织经营决策失误。组织经营决策失误是造成公关危机的重要原因之一。在现代社会中，组织经营决策必须考虑社会公众、社会环境的利益和要求，否则就会出现决策失误。经营决策失误主要有方向的失误、时机的失误、策略的失误，各种失误都可能导致公关危机的出现。如何对付谣言？答：谣言传播一般指不正确事实的非正式渠道传播，它是对事实的蓄意渲染、夸大、歪曲，或根本是无中生有。谣言具有一种暗示力量，流传广泛，造成组织形象和信誉的损害。其处理要点有：（l）．做好深入细致的调查研究工作，对谣言进行追根溯源，揪出谣言制造者，给予必要的适当处理。（2）．邀请本领域、本行业的权威人士、有关领导、新闻记者及其他有关公众来组织参观考察，并请有关人士发表讲话、提出见解、做出表态，以澄清事实，妥善辟谣。（3）．如有必要，可组织新闻发布会，就有关问题向新闻界做出说明，公开事实真相，若能请有关公众现身说法，驳回谣言，较为理想。（4）．认真检查组织自身存在的问题，找出原因，勇于改过。（5）．倘若属于不正当竞争而发生的恶性中伤事件，则应针锋相对，据理力争，甚至诉诸法律解决。危机处理的原则？答：（一）预测原则。预测原则是指通过分析研究确认某些引发危机的潜在可能性，从而判定多种可供选择的应急措施。作为公共关系部门，平时要对本组织可能发生的各类危机做出预测和分析，及时发现各种危机苗头，通过及时调整组织的结构、产品、方针政策或经营方式，以适应环境变化和公众要求，防患于未然。预测的内容一般包括可能发生危机的种类、各类危机的性质、规模、危机发生后产生的影响范围等。为了使预测结果真实准确，在预测过程中要建立“四个制度”。 （1）信访制度。来信来访者，是公关危机的报警员。做好信访工作，是公关工作的重要内容，是发现危机前兆的措施之一。（2）自查制度。组织建立自查制度，确定自查项目，定期按照这些项目，检查自身是否存在侵害公众利益行为。自查的内容包括产品与服务、经营管理、环境保护及各项政策执行情况等。（3）调研制度。（4）预测制度。 组织的公共关系问题同社会问题密切相连、息息相关。通过分析社会发展趋势，可以发现某些引发组织公共关系问题的线索，从而预测该组织将要遇到的问题和危机，并制定多种可供选择的应急方案。建立公共关系预测制度．有助于组织对公共关系问题的预防。处理公关危机最理想的方式是消灭危机于萌芽状态。因此，公关部门要做好对危机的预测和分析。（二）实事求是原则。组织在处理危机的过程中，无论是对组织内部职工，还是对新闻记者、受害者、上级领导等，都要实事求是，不能隐瞒事实真相。（三）及时原则。及时原则是指危机一旦发生能及时给予控制。危机突发时，可能会造成一定程度的混乱，并给人们心理上造成紧张、恐惧，各种谣言也最易流传。如何引导舆论，稳定人心，便成为处理危机问题的首要任务。危机发生后，公关人员应协助组织采取应急措施，及时处理，并与新闻界取得联系，及时做好报道。如果对危机不屑一顾或不以为然，就会延误时机，使组织蒙受更大的损失。

51．简述危机处理的一般程序。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　返回<< 　 　　答：危机中进行公共关系，这是公共关系的一种特殊表现形态，是组织的公共关系水平的综合显示。有效的危机公关工作不仅有助于避免组织不期望的事情发生，而且也是组织自我保护、维护形象的客观要求，它对于防止组织形象的下降，保卫已有的公共关系工作成果有着不可替代的效用。同时有效地开展危机公关活动有助于在广大公众心目中树立一种特殊的“危机公关形象”，以及有助于提高组织的公关水平，提高组织成员的公关意识。因此，组织必须制定出一个反应迅速、正确有效的危机公关程序，以避免急迫过程中的盲目性和随意性，防止公关危机中的重复和空位现象。危机处理的一般程序是： 　　（1）采取紧急措施，防止事态发展。组织遭受突发性的公关危机，往往是猝不及防的，然而在此关键时刻，需要的是冷静，并采取紧急措施，防止事态的发展、蔓延、扩大。 　　（2）坦诚告知，表明诚意。组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的真相，作为舆论代表的新闻界必然要来进行采访。此时，组织只有两种态度：一种是掩盖问题，隐藏真相；另一种是坦诚告知，表明诚意。事实证明，隐瞒事情真相，往往助长了公众的怀疑，扩大了危机的波及面，其结果势必无法处理危机；而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。 　　（3）调查情况，收集信息。组织对于突发性公关危机的处理，最终是建立在针对事件真相，采取相应、得体的公关措施的基础之上，因此，调查危机事件的真相就显得非常重要。也就是说，在灾难得到遏止、危机得到初步控制后，就要立即展开对危机的范围、原因和后果的全面调查，查明原因是为危机处理决策提供依据，也是成功处理危机的关键所在。 　　（4）针对对象，确定对策。在对危机事件真相调查分析的基础上，就可以针对不同的对象确定相应的对策。这些对策大体上包括以下几个方面：组织内部对策；受害者的对策；上级主管部门的对策；业务往来单位的对策；对其他公众的对策。 　　（5）评价总结，改进工作。组织在平息危机事件后，一方面要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地写出处理报告，为以后处理类似事件提供依据；另一方面要认真分析事件发生的深刻原因，收集公众对组织的看法、意见和议论，总结经验教训，以便改进组织工作，从根本上杜绝类似事件再度发生。

公共关系危机管理论文2000字

公共关系是社会组织运用传播手段实现与公众之间的双向交流， 使双方达到 相互了解、互相适应和互相信任的一种管理活动。对于一个组织而言，公共关系 的重要性主要体现在内部公共关系和外部公共关系上。 一、内部公共关系的重要性 （1） 组织与员工关系 员工是社会组织赖以生存和发展的细胞，员工是社会组织与外部公众沟通 最有效的媒介。处理好员工关系可以增强企业凝聚力、竞争力。 富士康科技集团是全球最大的电子产业专业制造商， 而在 2010 年接连发生 了十几起员工跳楼事件， 给企业造成了极为严重的负面影响。富士康员工跳楼事 件说明其管理人员没有协调好员工关系。跳楼事件发生之后，企业高层迅速作出 反应， 包括为员工祈福， 安稳民心、 积极补偿、 大幅加薪等。 跳楼事件发生之后， 富士康才意识到员工关系协调的重要性，作出了重大的改革，包括设立心理干涉 部门，密切关注员工心理健康、开放咨询热线等。 （2） 组织与股东关系 组织长久发展必须赢得股东的支持，组织在重大决策的时候也 需要股东出谋划策，股东同时是组织的重要宣传者。 富士康跳楼事件发生之后，其股价累积跌幅达到 26%。在此多事之秋，富 士康背后的鸿海集团并没有爆发集团与股东的纠纷，这充分说明，管理人员与股 东的公共关系协调的很好。 股东们愿意支持富士康，即便暂时遭受了巨大的经济 损失，仍然不离不弃。如果富士康没有处理好股东关系，即便郭台铭拥有 13% 的股份，在股东纷纷撤资的情况下，富士康维持运行和善后都会举步维艰。 二、外部公共关系的重要性 （1）组织与顾客关系 协调顾客关系是组织发展最核心的问题；协调顾客关系是赢得顾客的关键 所在； 协调顾客关系是稳定顾客队伍的保证；协调顾客关系是赢得良好环境的基 础。 2008 年，肯德基顾客争吵让座事件把肯德基推向了风口浪尖。事情大致经 过是这样的， 一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位 男顾客坐住而发生争执。 先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的 注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵 上升到大声争吵后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店， 别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。而肯德基的员工也没有任何措施。女 顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响 面还局限于人际范围， 如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社 投诉。但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责” ，拒绝了女 顾客的要求。所以女顾客即刻向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。 通过这件事，我们可以发现培养员工的公关意识十分重要，而起）公关无 小事。 公关危机大都是由小事件引起的公关应从小事抓起，而不是在引起轩然大 波之后再来处理方显公关水平。消除隐患，防微杜渐，是危机公关的主要原则。 作为一个企业要勇于承担责任。 （2）组织与政府关系 政府对社会组织的生存和发展具有直接的制约作用；政府对社会组织行使 指导、 调节、 监督和检查等管理职能； 政府具有非凡的影响力和强大的经济实力； 政府可为社会组织带来特别的发展机遇。 （3）组织与媒介关系 新闻媒介是树立组织形象的特殊公众，新闻媒介有助于提高组织公共关系 工作的效率，新闻媒介能有效促进组织与社会公众之间的信息交流。 富士康跳楼事件发生之后，高层管理人郭台铭首度开放工厂，邀请全球媒 体参观拍摄深圳龙华厂区，期间郭台铭全程陪同参观。在此次危机处理时间中， 媒体起到了重大的作用， 之前谴责富士康管理舆论倾向得到了改变，趋向客观公 平的看待这件事。 积极与媒体联系交流， 为富士康保留了一部分积极的企业形象。 （4）组织与竞争者关系 组织与竞争者之间应该秉承以下原则，即公平、正当、学习、协作、沟通。 而不是恶意中伤，哄抬物价，恶性竞争。 雪花啤酒和燕京啤酒是全国最大的两家啤酒生产销售商， 两家企业实力相当， 不分伯仲。今年 5 月，啤酒消费刚刚进入旺季之时，就有雪花啤酒经销商向媒体 爆料， 称公司为推进北京市场专门研发的迎合北京消费者口味的原汁麦啤酒，铺 货到北京各区销售终端小店铺后，竟会不翼而飞，终端市场几乎买不到该产品。 经调查发现， 是有燕京啤酒的业务员通过两箱换一箱或是三箱换两箱的方式，将 雪花啤酒换走， 或是当众打开倒入垃圾桶销毁，或是以十分低廉的价格重新放回 市场扰乱雪花啤酒的正常价格， 甚至还将大量啤酒集中在一起，于烈日下暴晒多 日直至啤酒变质后，再送回市场。随后，雪花啤酒在自己的“主场”武汉也如法 炮制， 在终端上 “扼杀” 燕京啤酒， 上演了 “以其人之道还治其人之身” 的大战。 燕京啤酒经销商称， 雪花啤酒工作人员强行用雪花啤酒换走燕京啤酒，使燕京啤 酒在武汉的销售大受影响。 两家企业在发生竞争关系危机的时候没有进行必要的 公共关系协调，而是恶意竞争，致使两家企业的企业形象遭受了巨大的损失，两 家企业不顾市场机制和社会公共协调进行恶意竞争的行为表示，引起媒体，公众 的极大不满。 （5）组织与第三方关系 这里的第三方包括原材料供应商，产品销售终端，物流等。这些因素为企 业构成了复杂多变的环境， 企业要实现自身的目标， 只有主动去适应多变的环境， 寻找与环境的平衡点，尽力消除运行中的磨擦，达到与环境的平衡。 1998 年 2 月，春节的喜庆气氛还没消失，四川长虹彩电却在济南商场栽了 跟斗——被七家商场联合“拒售” 。这意味着长虹将在济南失去市场。据报载， 长虹老总在事发后立即率领一班人马前往济南与七大商家进行斡旋， 双方均表示 “有话好好说” ，争取及早平息风波，取得圆满解。经销商作为企业产品通向消 费者的中介，是一种非常重要的公众关系。因此，长虹要实现自身的利益必须将 协调的目标放在获取对方的合作关系上协调的目标放在获取对方的合作关系上 协调的目标放在获取对方的合作关系上协调的目标放在获取对方的合作关系上。 合作才能导致长虹和商场更为密切的互动关系，才最有利于双方获得更大利益。 总而言之，一个企业拥有良好的公共关系是极其重要的。企业在发展的过 程中，要树立公共关系意识，培养与内部和外部的公共关系，这样才能使企业长 久健康的发展壮大。

1、把危机公关上升到一个战略的高度 当今许多危机公关失利的主要原因由，没有把看起来小型的事件当回事，所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，然而此种态度将导致事件影响与危害不断递增，甚至不可收拾、发展到完全失控的地步。

公共关系危机管理论文3000字

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参考答案 许多人在重组自己的偏见时，还以为自己是在思考

公共关系是社会组织运用传播手段实现与公众之间的双向交流， 使双方达到 相互了解、互相适应和互相信任的一种管理活动。对于一个组织而言，公共关系 的重要性主要体现在内部公共关系和外部公共关系上。 一、内部公共关系的重要性 （1） 组织与员工关系 员工是社会组织赖以生存和发展的细胞，员工是社会组织与外部公众沟通 最有效的媒介。处理好员工关系可以增强企业凝聚力、竞争力。 富士康科技集团是全球最大的电子产业专业制造商， 而在 2010 年接连发生 了十几起员工跳楼事件， 给企业造成了极为严重的负面影响。富士康员工跳楼事 件说明其管理人员没有协调好员工关系。跳楼事件发生之后，企业高层迅速作出 反应， 包括为员工祈福， 安稳民心、 积极补偿、 大幅加薪等。 跳楼事件发生之后， 富士康才意识到员工关系协调的重要性，作出了重大的改革，包括设立心理干涉 部门，密切关注员工心理健康、开放咨询热线等。 （2） 组织与股东关系 组织长久发展必须赢得股东的支持，组织在重大决策的时候也 需要股东出谋划策，股东同时是组织的重要宣传者。 富士康跳楼事件发生之后，其股价累积跌幅达到 26%。在此多事之秋，富 士康背后的鸿海集团并没有爆发集团与股东的纠纷，这充分说明，管理人员与股 东的公共关系协调的很好。 股东们愿意支持富士康，即便暂时遭受了巨大的经济 损失，仍然不离不弃。如果富士康没有处理好股东关系，即便郭台铭拥有 13% 的股份，在股东纷纷撤资的情况下，富士康维持运行和善后都会举步维艰。 二、外部公共关系的重要性 （1）组织与顾客关系 协调顾客关系是组织发展最核心的问题；协调顾客关系是赢得顾客的关键 所在； 协调顾客关系是稳定顾客队伍的保证；协调顾客关系是赢得良好环境的基 础。 2008 年，肯德基顾客争吵让座事件把肯德基推向了风口浪尖。事情大致经 过是这样的， 一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位 男顾客坐住而发生争执。 先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的 注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵 上升到大声争吵后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店， 别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。而肯德基的员工也没有任何措施。女 顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响 面还局限于人际范围， 如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社 投诉。但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责” ，拒绝了女 顾客的要求。所以女顾客即刻向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。 通过这件事，我们可以发现培养员工的公关意识十分重要，而起）公关无 小事。 公关危机大都是由小事件引起的公关应从小事抓起，而不是在引起轩然大 波之后再来处理方显公关水平。消除隐患，防微杜渐，是危机公关的主要原则。 作为一个企业要勇于承担责任。 （2）组织与政府关系 政府对社会组织的生存和发展具有直接的制约作用；政府对社会组织行使 指导、 调节、 监督和检查等管理职能； 政府具有非凡的影响力和强大的经济实力； 政府可为社会组织带来特别的发展机遇。 （3）组织与媒介关系 新闻媒介是树立组织形象的特殊公众，新闻媒介有助于提高组织公共关系 工作的效率，新闻媒介能有效促进组织与社会公众之间的信息交流。 富士康跳楼事件发生之后，高层管理人郭台铭首度开放工厂，邀请全球媒 体参观拍摄深圳龙华厂区，期间郭台铭全程陪同参观。在此次危机处理时间中， 媒体起到了重大的作用， 之前谴责富士康管理舆论倾向得到了改变，趋向客观公 平的看待这件事。 积极与媒体联系交流， 为富士康保留了一部分积极的企业形象。 （4）组织与竞争者关系 组织与竞争者之间应该秉承以下原则，即公平、正当、学习、协作、沟通。 而不是恶意中伤，哄抬物价，恶性竞争。 雪花啤酒和燕京啤酒是全国最大的两家啤酒生产销售商， 两家企业实力相当， 不分伯仲。今年 5 月，啤酒消费刚刚进入旺季之时，就有雪花啤酒经销商向媒体 爆料， 称公司为推进北京市场专门研发的迎合北京消费者口味的原汁麦啤酒，铺 货到北京各区销售终端小店铺后，竟会不翼而飞，终端市场几乎买不到该产品。 经调查发现， 是有燕京啤酒的业务员通过两箱换一箱或是三箱换两箱的方式，将 雪花啤酒换走， 或是当众打开倒入垃圾桶销毁，或是以十分低廉的价格重新放回 市场扰乱雪花啤酒的正常价格， 甚至还将大量啤酒集中在一起，于烈日下暴晒多 日直至啤酒变质后，再送回市场。随后，雪花啤酒在自己的“主场”武汉也如法 炮制， 在终端上 “扼杀” 燕京啤酒， 上演了 “以其人之道还治其人之身” 的大战。 燕京啤酒经销商称， 雪花啤酒工作人员强行用雪花啤酒换走燕京啤酒，使燕京啤 酒在武汉的销售大受影响。 两家企业在发生竞争关系危机的时候没有进行必要的 公共关系协调，而是恶意竞争，致使两家企业的企业形象遭受了巨大的损失，两 家企业不顾市场机制和社会公共协调进行恶意竞争的行为表示，引起媒体，公众 的极大不满。 （5）组织与第三方关系 这里的第三方包括原材料供应商，产品销售终端，物流等。这些因素为企 业构成了复杂多变的环境， 企业要实现自身的目标， 只有主动去适应多变的环境， 寻找与环境的平衡点，尽力消除运行中的磨擦，达到与环境的平衡。 1998 年 2 月，春节的喜庆气氛还没消失，四川长虹彩电却在济南商场栽了 跟斗——被七家商场联合“拒售” 。这意味着长虹将在济南失去市场。据报载， 长虹老总在事发后立即率领一班人马前往济南与七大商家进行斡旋， 双方均表示 “有话好好说” ，争取及早平息风波，取得圆满解。经销商作为企业产品通向消 费者的中介，是一种非常重要的公众关系。因此，长虹要实现自身的利益必须将 协调的目标放在获取对方的合作关系上协调的目标放在获取对方的合作关系上 协调的目标放在获取对方的合作关系上协调的目标放在获取对方的合作关系上。 合作才能导致长虹和商场更为密切的互动关系，才最有利于双方获得更大利益。 总而言之，一个企业拥有良好的公共关系是极其重要的。企业在发展的过 程中，要树立公共关系意识，培养与内部和外部的公共关系，这样才能使企业长 久健康的发展壮大。

公共关系危机管理论文摘要

我晕，和我的选修作业一样

51．简述危机处理的一般程序。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　返回<< 　 　　答：危机中进行公共关系，这是公共关系的一种特殊表现形态，是组织的公共关系水平的综合显示。有效的危机公关工作不仅有助于避免组织不期望的事情发生，而且也是组织自我保护、维护形象的客观要求，它对于防止组织形象的下降，保卫已有的公共关系工作成果有着不可替代的效用。同时有效地开展危机公关活动有助于在广大公众心目中树立一种特殊的“危机公关形象”，以及有助于提高组织的公关水平，提高组织成员的公关意识。因此，组织必须制定出一个反应迅速、正确有效的危机公关程序，以避免急迫过程中的盲目性和随意性，防止公关危机中的重复和空位现象。危机处理的一般程序是： 　　（1）采取紧急措施，防止事态发展。组织遭受突发性的公关危机，往往是猝不及防的，然而在此关键时刻，需要的是冷静，并采取紧急措施，防止事态的发展、蔓延、扩大。 　　（2）坦诚告知，表明诚意。组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的真相，作为舆论代表的新闻界必然要来进行采访。此时，组织只有两种态度：一种是掩盖问题，隐藏真相；另一种是坦诚告知，表明诚意。事实证明，隐瞒事情真相，往往助长了公众的怀疑，扩大了危机的波及面，其结果势必无法处理危机；而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。 　　（3）调查情况，收集信息。组织对于突发性公关危机的处理，最终是建立在针对事件真相，采取相应、得体的公关措施的基础之上，因此，调查危机事件的真相就显得非常重要。也就是说，在灾难得到遏止、危机得到初步控制后，就要立即展开对危机的范围、原因和后果的全面调查，查明原因是为危机处理决策提供依据，也是成功处理危机的关键所在。 　　（4）针对对象，确定对策。在对危机事件真相调查分析的基础上，就可以针对不同的对象确定相应的对策。这些对策大体上包括以下几个方面：组织内部对策；受害者的对策；上级主管部门的对策；业务往来单位的对策；对其他公众的对策。 　　（5）评价总结，改进工作。组织在平息危机事件后，一方面要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地写出处理报告，为以后处理类似事件提供依据；另一方面要认真分析事件发生的深刻原因，收集公众对组织的看法、意见和议论，总结经验教训，以便改进组织工作，从根本上杜绝类似事件再度发生。

浅谈展会实施中的公共关系协调摘要：展会是一项复杂的系统工程。组织者只有成功地实施公关战略，协调好与政府、合办单位、新闻媒体、参展商、合作者、社会公众、内部员工等多方面的关系，同时处理好突发事件才可能取得良好的社会效果与展览效益。 关键词：展会 公共关系 危机管理 近几年来，随着经济的发展，人们经济交流的要求日益高涨，展会业随之兴起并有了一定的发展。展会是一项十分复杂的系统工程，它涉及到经济生活的各个方面，并时刻处于市场大潮的风口浪尖之上，特别是其特有的公益色彩及复杂的社会关系，极易成为人们关注的焦点，稍有不慎，便可能酿出事端，引起社会各界的反感，招致非议甚至被人投诉，直至诉诸法律。因此，工作中如何成功的实施公关战略，协调好与社会各界的多种错综复杂的关系，尽可能赢得各界好评，取得良好的社会效果与展览效益，就成为展会组织者最为关注的事情。 在发达国家，公共关系已成为智慧、谋略的代名词，无论是企业，还是其它组织，甚至是政府，都把自主公关或向公关公司寻求智力援助当成一项日常工作。 那么，到底什么是公共关系呢？ 著名的公关学家斯各特•卡特里普是这样定义的：“公共关系是这样一种管理功能，它建立并维护一个组织和决定其成败的各类公众之间的互惠互利关系。”其职能反映了一个组织需要通过自身的变革，来适应这个越来越全球化、多元化的社会。它是贯穿于企业生存与发展全过程的一项至关重要的战略工作，其使命也恰恰体现在它有利于协调和维护这个为我们提供了物质和社会需要的社会系统上。 企业是社会经济关系的总和。如果把社会经济比作一张“网”的话，每个企业便是这张“网”上的一个“节”。而不能正确协调好与各个方面的关系，这个“节”势必松散无力，直至威胁到自身的生存。展览会是典型的虚拟组织，其策划、组织与实施，均有赖于社会各方的支持与帮助，如果组织者不能处理好各种关系，展会效果可想而知。 具体来看，一个成功的展会，要从以下几个方面入手，做好公关工作，处理好各方面的问题。 与政府有关部门的关系 我国对会展业的管理，迄今仍沿用着计划经济时代的展会审批制，即一个展会从立项到实施，必须接受从国家有关批准单位到工商、税务、卫生防疫、海关、公安、消防、交通，以及环保、市容监察等诸多政府管理部门的审核与约束。尽管近年来有关部门已有淡出操作层的迹象，但笔者认为国家对会展业的宏观调控在相当长的时间内不仅不可能消失，而且也未必会象有些人想象的那样被民间协会接手。就目前情况言很难想象有什么样的组织会强大到足以取代众多的政府管理机构，而成就展会这种工程浩大、部门奇多、流程复杂、公益色彩极为浓厚的大型活动。因此，如何妥善处理好与上述有关部门的关系，仍将是展会组织者一项重要而长期的工作。依笔者多年的实践与众多成功者的经验来看，在这个环节有效实施公共关系的唯一选择便是：照章办事、依法经营、预做准备、有备无患。 与合办单位的关系 由于展会涉及面广，是一项单个企业难以操控的系统工程，因而多数展会都有数家甚至更多国别、行业、角色、职能、利益不同的主办、承办、协办、赞助、鸣谢、同贺等单位介入，从本质上说，它们共同构成了一项展览活动的投资人，是该项展事的股东，将从中获取形式各异、内容不同、大小有别的各种所有者权益（利润、管理费、提升企业或品牌形象、扩大产品知名度等。）当然，也将承担相应风险。因此，作为展会的组织者即承办方如何实现展览效益最大化、充分体现互利互惠的合作原则、使各方各得其所就成为处理好这一关系的核心。操作时应做到：分工明确、责权对等、利益边界清晰，各司其职、各得其所，真诚合作、力求双赢。 与参展单位的关系 好的展览，无疑是一种立体化、多功能的营销手段，它为参展单位与来访者提供了一个信息交流、了解市场、感知需求、塑造形象、寻求商机、完成交易的平台，使双方实现了立体、全面的互动与沟通，完成了产品或服务的推介（了解）与销售（购买）。然而这一功能的实现并非易事，对参展各方而言都是一项艰苦卓绝的工作，双方只有精诚合作，全力以赴才可能实现。为此，组织者在工作中必须要有周密的安排，在日程、布展、撤展、接待、会中、会后服务、运输、储存、报关、送检等多方面都要练足内功，做到临阵不乱，有条不紊，充分发挥自身优势，配合好参展单位的各项具体工作，尽己所能的为国内外展商提供多种便利。操作时要做到：有明确的游戏规则，合作项目透明化、程序化、规范化并尽可能的国际化，简便易行，以参展单位为中心，确保参展商在有限的时间内卓有成效的实施各项工作。 与新闻媒体的关系 一项展览，因其特有的公益色彩，无论成败，都不可避免的会引起新闻媒体的关注。而且效果越差，媒体的关注可能越多。因此，与其被动的面对这件事，不如主动积极的做好这项工作。凡事都有正反两个方面，展会当然也是如此。与媒体交往，其目的如果不能确保做到报喜不报忧的话，至少可做到相关报道客观公正、实事求是，使公众尽可能准确、全面的去了解发生的一切。因此，直面媒体、直面事实、以平常心面对各种新闻单位，并将与新闻单位的交流视为自己的一项日常工作，主动积极的与之保持良好的沟通与联系，才是做好这项工作应有的态度。 与其他服务提供者的关系 展览会作为一项系统工程，需要有关各方的通力合作，才能做到事半功倍，取得理想效果。一个展会通常会涉及场馆、旅游、住宿、餐饮、运输、仓储、租赁、报关、通讯、邮电、广告、会务服务、礼品鲜花、礼仪、演艺、印刷、保安等多种服务及众多合作伙伴。大会承办者无疑就是这个虚拟组织的核心，更是该项系统工程的指挥中心。当一项展事发布后，面对蜂拥而至的各种合作者，头脑不够冷静者，便误以为自己是其他单位的上级，工作中颐指气使，不可一世，给成功的合作留下了隐患。因此，合作各方应时刻清醒地认识到：大家只是平等的业务关系，并没有上下级之分，每个合作者都是整个展览活动的一部分，各方只有通力合作才能取得理想效果。作为这个虚拟组织的核心——展会的承办者对此更应有高度的认识，并要有意识的去构造一个精诚合作的价值链，通过与链条各方的通力合作，将兄弟单位的核心竞争力有效的嫁接到展会中来。惟有如此，才可能做大做强，逐渐积累并拥有独特的、不可模仿的竞争优势，创出名牌展会。 与社会公众的关系 展会的开幕，仅仅是一个展览成功的开始。如果得不到社会公众的关注，门庭冷落，展览规模再大，也是一次不折不扣的失败，而且规模越大，失败的风险越大。然而很多展会组织者迄今尚未意识到这一点，常常是展览一开，万事大吉，只顾忙着核算经济收益，而置参展商于不顾，对展会的社会效应更是不闻不问，招致非议不可避免。做好展会宣传，引起社会公众关注是承办方的基本职责之一。而社会公众既包括与展会内容直接相关的国内外来访者、买家，也包括潜在的关注、影响展会达到其预定目标的其它各类社会力量。以人为本，突出方便性、功能性，确保参观安全、有序，场面井然，环境适宜，服务到位，设施齐全，交易顺利，以全方位多功能的服务方便到访的国内外公众、满足不同需求是处理好该类关系的关键。 组织者与内部员工的关系 其实这是个展览业的人力资源管理问题。展览活动是一项高智能、高风险、高难度、高强度、高时效，同时也是高回报的工作。它要求工作人员有高度的责任感与使命感，既要有自制力还要有协调力，更须有超人的意志力，工作中不得有丝毫马虎或差错。特别是展会实施中，要求每个人都须做到临危不惧、判断准确、随机应变，保持高度独立、自制、警觉，并具备超人的脑力与体力，惟有此，才可能确保一项展览在短短两天到一周的时间内运转正常，皆大欢喜。因此，组织者如何做好内部员工的管理，便直接关系到整个展会的成功与否。特别是由于展览业忙闲不均，承办单位不会有很多员工，工作中每个人都需以一当十， 因此，展览队伍必须由经得起摔打、耐得住考验、特别能战斗的“钢铁战士”构成。管理中除要做到分工明确、责权对等、奖罚分明等一般要求外，还要善于使用一些新型管理手段，如目标管理、首问负责制等。管理者应清醒地认识到：实施有效的激励才是管理的重心，不仅要有物质激励，更要有精神激励，力图使每个员工均处于最佳竞技状态，充分发挥其主动性、积极性和创造性。 处理展会突发事件 处理展会突发事件，即所谓危机管理。在展会的策划、组织、实施过程中，因其特有的复杂性、多面性、时效性、多变性等特性，工作中会遇到许多其他组织难以想象的矛盾，时常会出现这样那样不利于承办方或展览活动的问题，这就需要依靠出色的公关工作来进行有效的处理和挽救。 展览会作为一种多层次、多功能、全方位、立体化的全能营销手段，工作中遇到的问题往往也是同样的错综复杂。承办者如果没有足够的底蕴、全面的公关能力，要想成功的运作一项展览几乎没有可能。安全问题在一些参与性强的展会中常常成为一个隐性炸弹，处理不好便成了人命关天的大事；展会不具规模导致效果皆无也是引起事端的导火索；服务不周，承办者厚此薄彼、或经营理念不到位，也会引起不满；至于其他突发事件：如场馆被紧急征用、改造，交通管制，突遇其他同类超大型活动，甚至伙食不好、不准时，旅游活动安排不当，布展时间仓促、展位分配或分布不合理，开、闭馆时间协调不周……，都是对主办方的考验。 那么，应当如何面对这些始料不及的“意外事件”呢？首先，必须清楚：展览业作为一项高风险、高难度、高强度、高时效，同时也是高回报的事业，关系复杂、“危机四伏”、存在着常人不可想象的困难与问题，原本就是它的特性，试图一帆风顺，或用常规眼光去看待这项工作，本身就是一种不切实际的幻想，因此，从业者必须有足够的思想准备，能将处理各种“非常规”工作作为自己的常规工作及重点工作，随时做好处理各种突发事件的准备，并尽可能地做好应对预案，进行事先控制，遇到问题时，才不会张慌失措。其次，注意积累处理上述几方面关系的经验与应对能力，是面对突发事件应付裕如的根本保证。此外，身为组织者，必要的专业知识、表达能力、分析判断能力、应变能力和创新能力、协调能力、勇于承担责任及相应的个人修养、综合素质，冒险精神、团队意识等，都是不可或缺的武器。并只有做到：预作准备，面对现实，胆大心细，稳扎稳打，步步为营，才能立于不败。 总之，只有协调并处理好以上各种关系及突发事件，一个展会才能做出效益，做出品牌。