鼓励员工申请发表技术论文

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可以去搜下国涛期刊，希望能帮到你！驳论文是议论文常见的论证文体，在对一些社会丑陋现象的批判与揭露上价值尤为突出，但学生在写作中往往感到不知从何驳起，无从下笔。其实，这类文章写作有一个思路，那就是：1、列现象，2、示弊端，3、探根源，4、指出路。本文适宜高中课文，鲁迅先生的名篇《拿来主义》为例，对驳论文的这一特征予以探析。列现象对现实中不合道德、有碍社会健康发展的现象进行列举。事例选取的典型性，以求警醒人们；罗列的丰富性，以求引起读者共鸣；修辞的多样性，以求彰显行文文采，增强气势。例：单是学艺上的东西，近来就先送一批古董到巴黎去展览，但终“不知后事如何”；还有几位“大师”们捧着几张古画和新画，在欧洲各国一路的挂过去，叫作“发扬国光”。听说不远还要送梅兰芳博士到苏联去，以催进“象征主义”，此后是顺便到欧洲传道。

核心员工激励策略

激励指的是企业或者组织设计一定的外部奖励形式，并营造出一定的工作环境来激发、引导、保持并规划组织成员的行为，从而最大限度地实现组织和成员个人的目标的系统性活动。那么核心员工的激励有哪些策略呢?我们一起来看看!

一、企业核心岗位与核心员工的界定

核心岗位是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，有助于增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键性岗位。

随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有不断提升公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心岗位因其本身所必需的高知识或技能含量使企业保持和提高竞争优势，并凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借其经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。

核心岗位的界定可以从岗位的战略价值与岗位的可替代性等两个维度进行因素评价，岗位战略价值越大，可替代性越小，岗位越核心。其中：岗位的战略价值可以从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个纬度进行综合衡量，并按得分的多少分高、中、低三类;对于岗位的可替代性，也从知识多样性与工作独立性、任职资格要求、岗位技能独特性等三个纬度进行综合评价，按得分的高低将岗位的可替代性分为三类：高、中、低三个档次。根据上述岗位的战略价值及岗位的可替代性，最终确认核心岗位。(核心岗位确定模型详见图1)。

只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人员，才能被称为核心人员，因此，在识别了企业的核心岗位后，对现有服务这些岗位的人员队伍进行定性、定量的评估，对企业员工进行科学合理的分类。对于服务核心岗位的员工，进一步使用由美国康奈尔大学教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力资源地图(以下简称Snell模型，详见图2)，从人才的稀缺性与价值性进行充分考虑，并以两类维度区分出四类人才。

其中：劳动力稀缺性可以从可替代性、招聘成本、重置培训成本等进行考量;企业价值则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来，即公司发展和利润创造的关键岗位中，成本收益比高的员工能够保证岗位价值最大化。根据上述核心岗位在岗人员的劳动力稀缺性及企业价值，最终确认核心员工。(见表1)

“20/80原理”透析，在企业中，一般20%的关键岗位影响着整个公司80%的工作绩效，这些岗位就属于核心岗位，而核心岗位的部分员工又拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等，且极具市场价值，这些核心员工是真正影响企业发展的关键。

结合A公司实际，公司战略规划系统地提出了A公司的发展目标、策略和任务，力求从单一传统业务到综合性服务的顺利转型、从推进技术创新到探索服务创新的华丽转身，主动谋求与全市“创新驱动，转型发展”战略的无缝对接，加快发展，优化布局，实现可持续发展。公司现有岗位对公司业务开展和战略推进的重要性都是显而易见的，但根据公司现有发展战略，从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个维度对公司现有岗位进行分析，现阶段属于公司核心岗位的主要可以分为三类：

第一类，管理岗位。这一类岗位是公司业务正常运转，各项工作流转起来的关键性岗位类别，各级管理岗位的合理设置、有效运转、高效执行以及相互沟通成为公司整体运作的中轴。涉及岗位包括：公司高层领导、一级部门总经理及主持工作的副总经理、区域基层管理岗位等。

第二类，专业技术类岗位。这一类岗位主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能，其工作效果关系着企业的正常运转。作为网络运营商，新技术的跟踪、研究及开发，公司网络资源优化利用和技术创新目标的实现是促进公司整体战略目标时间的关键。涉及岗位包括：总工程师办公室的技术支持部、新技术研发部、技术规划与管理部工程师及以上岗位;运行维护部IP及传输工程师、网管及后台服务器工程师、业务支撑系统工程师、应用系统工程师、信息维护工程师等岗位。

第三类，营销类岗位。这一类岗位既包括协助公司整体形象和品牌的宣传工作，参与公司发展战略与规划的制订的规划市场类岗位;也包括直接创造利润的销售类岗位。此类岗位是公司战略落地的重要实施者。

在上述岗位范围内，兼顾员工稀缺性与价值性，A公司进一步从任职资格、行业经验、个人绩效及综合评价等四项维度对在岗员工进行评价，最终评定出核心员工258名，约占员工总数的26%，其中：管理类约占核心人员比例的28%;技术类约占核心人员比例的52%;市场营销类约占核心人员比例的20%。

二、核心员工的激励策略

在确定了企业的核心员工后，要进一步建立以核心员工为中心的差异化激励。通过制定短期激励、长期激励以及非经济型激励的策略相互组合，真正实现企业对核心员工吸引、激励与保留，使企业始终拥有一支充满激情与最佳工作效能的核心员工队伍，达到建立和巩固企业核心竞争力的目的，最终达成企业战略发展目标实现。

(一)短期激励――竞争性薪酬策略

企业的核心员工不但是企业内部关键知识和技能的拥有者，他们也是丰富行业经验和资深专业能力的拥有者，市场稀缺且短期培养难度高，极具有市场价值。随着互联网时代的来临，A公司所处高科技行业，所面临着快速的发展变化、人才竞争更加激烈。A公司部分核心岗位所需人员在行业内部都面临属于稀缺人才。

核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以激励为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平。对待行业稀缺人员、核心员工使用竞争性薪酬策略，是短时间内提高企业市场竞争力的有效方式。该方式不仅有利于提高市场中优秀引进的机率，也利于公司现有核心员工的保留与激励。A公司的整体薪酬政策采取向企业核心人才倾斜的.策略，结合市场状况与公司实际，对一般员工参考市场薪资50%分位左右进行薪酬给付，对公司高层管理岗位、专业技术等岗位的核心员工均采取超过市场平均水平进行薪酬给付。A公司具体各层级员工的市场薪酬参考水平具体见表2。 (二)长期激励――与绩效相关的利润分享激励

对于核心岗位的员工，A公司采用多元化的中长期薪资福利形式，力求在实现其本身应有的市场竞争性和高价值同时，将其个人收益与企业的成长和发展紧密相连。

1. 核心员工专项补贴

设置核心岗位的核心员工提供特殊岗位补贴，以年度为周期进行补贴的发放。在设计专项补贴的过程中对于递延性及递增性进行了充分考虑，以其使专项补贴在激励核心员工的同时，也能部分起到保留的作用。补贴发放的标准具体见表3。

补贴的生效条件为：本轮计划周期内，补贴对象每年业绩考评良好，按相应比例进行补贴发放。约束条件为：本轮计划有效期为3年，有效期内补贴对象必须考评良好，才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不合格，计划周期就此终止，并从下一次考评良好的年份开始重新计算有效年度;补贴对象在计划周期届满之前离职者，一律不能获得当年的专项补贴。

核心岗位的非核心人员因其所在岗位的关键性，在基本任职资格吻合的前提下，也可与核心人员同样享受核心岗位的薪酬等级，但不享有特别针对核心人员的补贴。

2. 中长期绩效奖励策略

核心员工是推进企业发展与创新的坚实动力。由于他们的工作具有较大的价值性，同时具较大自主性，难以监督，因此，企业在对核心员工进行激励的同时，也应更关注核心员工的行动趋于长期化、使其主动将个人利益与企业发展联系在一起。

据此，A公司实现绩效奖励激励策略时，意在使其长期化、与企业目标相关化。在确定绩效奖励额度的时候，使其与企业利润值捆绑，按一定比例提取年度绩效奖励总额，使核心员工充分感受到企业的利润分享;同时，绩效考核指标设计的过程中，除了明确当年度的KPI指标，同时加入3-5年中长期KPI目标的捆绑，通过权重的设置，使核心员工在关注当年绩效的同时，更关注企业中长期的发展。

(三)非经济型激励――完善以成长激励为核心的精神激励

对于核心员工的非经济型激励主要通过职业发展、个性化教育培训等以个人成长性为导向的精神激励手段来实现，从而充分推动个人发展，充分调动积极性，真正做到事业留人，情感留人。

1. 职业发展激励

对于公司的核心员工明确其职业发展地图，设置职务晋升与专业职级晋升的立体上升通道。核心岗位内部晋升、核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。A公司借助领导反馈、案例分析、纸笔测验以及能力测试科学方式等评估手段对核心员工进行知识、经验和能力等多维度的评估。具体包括：(1)知识：教育背景、公司体系知识、专业知识;(2)经验：相关工作经验、跟进培训、岗位或项目经验;(3)能力：学习创新能力、决策分析、计划组织、团队合作。

以测评报告为参考依据，选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的员工，有计划地给予重点培养，其中的高素质人才，将其配备在业务需要的合适的管理岗位或者专业技术岗位，使其得以充分施展才华，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构。对于有管理能力的员工，可以通过专业职务晋升线给予提升;对于擅长技术研发和创新的员工，公司鼓励其发表技术论文，参加行业相关研讨会，进行专业技术工作，并从专业技术职称晋升线给予晋升。

2. 培训激励

培训既是企业内部人才培养与储配的重要渠道，也是帮助实现职业发展目标、提升员工能力素质的有效手段。A公司根据公司的实际业务与能力需求，制定涵盖管理、业务、技术等各条线与业务模块的分阶层课程手册，并结合公司核心岗位员工的能力素质要求及其职业发展需求，配套以切实可行的培训计划。培训形式以内外训相结合的方式展开，鼓励核心员工积极参加公司组织或者社会机构提供的各类岗位业务知识技能的培训，积极利用各类机会多途径地参与培训。同时，公司也通过推行周末讲堂、建设在线知识库等个性化项目，组织员工的知识和经验的分享，做好公司内部知识的传递。

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[摘 要] 本文综合分析了知识型员工的特点和需求，并在此基础上结合知识型员工的价值观提出了针对性激励措施。 [关键词] 知识型员工 特点 需求 激励措施 在我们今天所处的这个时代,知识型员工对于企业竞争优势的获取与价值创造所起到的重要作用已经不言而喻，管理学大师彼得.德拉克曾这样认为知识型员工，他们是“那些掌握运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。他们具有较强创造和运用知识尤其是创新性知识的能力，因此如何使其为组织有效服务和贡献更多创新性知识一直是企业管理重要课题，本文研究将从知识型员工的特点入手，针对其主要的精神需求，采用相应的激励措施，使之心悦诚服为企业服务。 一、知识型员工的特点 知识型员工具备较强的学习知识和创新知识的能力已毋庸置疑，但是他们具有和传统员工不同的性格特征，主要表现在以下几方面。 1.自主性 与简单的体力劳动者相比，知识型员工从事的大多为创造性的劳动，知识型员工拥有较强的独立自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。在不确定的环境中，应对各种可能发生的情况，运用头脑进行创新性思维，并不断形成新的知识成果。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某些特殊技能，一张这种保障，他们不喜欢领导把要做的每一件事的计划和措施都安排得非常明确。知识型员工个倾向于高度宽松的、高度自主的工作环境，自主地从事各项活动，注重强调工作中的引导和自我管理。 2.独立性 独立性是知识型员工的又一显著特点。河南发表论文专业技术的发展和信息传播渠道的多样化已改变了组织的权力结构，职位并不是决定权利有无的唯一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往也可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性，使得知识型员工并不崇尚任何权威。员工主要依靠自己的专业知识和技能进行工作，而不需要依靠其他人，更不希望有其他人的干预，尤其是上司的权利压制。 3.自我价值感 根据马斯洛的“需求层次理论”，“知识型员工”不再追求低层次的生理、安全需求，他们更注重的是社交需要、尊重需求，自我实现的需要是他们选择工作的首要条件，以此来实现其自身的自我价值。与一般员工相比，“知识型员工”更加追求自身价值的视线，成就欲强，他们强烈期望得到组织和社会的认可，因此他们更希望其工作具有挑战性，以期在完成工作的过程中获得成就感和认同感。为此他们不满足于一般事务性的工作，而热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 4.目标导向明确 由于知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，因此其工作的目标导向十分明确，知识型员工的需求正向着个性化和多元化发展，每个人都有其多元化的目标导向，都努力在自身所掌握的知识领域里创造出一番事业，达到自己既定的目标。他们十分关心能力的提高与事业发展机会，既重视知识的更新和补充，更重视自身事业的发展。他们更热衷于富有挑战性的工作，并使其成为一种乐趣，一种对自身价值的肯定，他们所追求的正是其明确的目标和导向性作用。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅是为了挣的工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的视线，并强烈期望得到社会的承认和尊重。 5.对成就的渴望感更强烈 与传统员工相比,知识型员工有一种表现自己的强烈欲望，更加追求可望获得一番成就。对成就的渴望在知识型员工心目中的比重远远大于其对金钱等物质的渴望。他们更渴望看到工作的成果,认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。也期待自己的工作更有意义,并对组织发展有所贡献。因此成就本身就是对他们更好激励。 三、知识型员工的需求 从上述知识型员工特点来看，知识型员工虽有物质性需求，但远没有对精神性需求要求满足的渴望强烈。 1.个人自由 由于知识型员工具有独立性、自主性比较强的个性，所以知识型员工在个人自由方面的需求比较强。这种需求主要表现在工作自主性方面。知识型员工强调在工作中自我引导，愿意对各种可能性做最大的尝试，并期望得到企业乃至整个社会的承认，他们不喜欢受制于人，也不喜欢受制于物，他们喜欢宽松的工作环境和灵活的工作时间。 2.来自同事的尊重 根据马斯洛的需求层次理论，人的需要是有层次的，其中尊重的需求是人们较高层次的需求。任何人都有被尊重的需求，知识型员工作为一类特殊的员工，他们同样具有尊重的需求，并且它们的“来自同事的尊重的需求“要比一般普通员工更为强烈。他们强烈希望比人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价。他们希望自己工作的努力得到同事们的认可，并且得到关注，得到同事们的尊重、钦佩与羡慕。 3.可以学习新东西 知识型员工可望获得学习新知识的机会。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工从事的不是简单重复的事务性工作，而是在和易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的自治和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，不断使产品和服务得以更新。为了保持其创新能力，他们对知识有着持续不断的追求，需要不断地学习，与他人相互交流信息，共享知识，要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新的需要。另外，知识型员工都有很好的职业生涯设计，按自己设定的目标，追求自我发展。 4.自我的不断超越 知识型员工所具有的特殊的技能和知识也不是一劳永逸，永远不变的。随着时代的发展，社会的进步，新的知识、技能必将取代知识与技能，从而推动社会向更高层次上发展。知识型员工是站在时代的高度来看我们的世界的，是具有远见卓识、高瞻远瞩的特点的，他们更能最先感受到时代的进步、社会的发展，他们更加不愿被时代所淘汰，而是希望自己可以始终走在时代的前列。所以知识型员工具有不断超越自我，不断突破自我的需求。 5.满足成就感 知识型员工具有强烈的成就动机。与一般员工相比，知识型员工都有较高的收入，物质需求基本能保证，因此，他们往往倾向于较高层次需求，成就感的需求就是较高层次需求的一种，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈希望得到社会的认可。他们并不满足被动的完成一般性事务工作，而是追求完美的结果。 四、知识型员工的价值观及针对不同价值观的激励措施 我们只有了解了知识型员工的特点，才能知道他们到底需要什么，只有知道他们需要什么，才能根据其价值观采取相应的激励措施，只有采取了相应的激励措施，知识型员工管理才可能事半功倍。 知识型员工拥有的价值观主要分三类:一类是理性价值观，这类知识型员工的自我价值实现主要是追求知识和真理;另一类是政治性价值观，这类知识型员工主要是以权力、地位、荣誉为自我价值实现的方式;最后一类是社会性价值观，是以融入组织，拥有良好的人际关系和社会关系为目标。 理性价值观的知识型员工更注重追求个人自由、不断学习新知识和自我不断的超越，因此

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企业员工也是可以发表论文的，而且这样的行为和做法是应当得到鼓励的，因为这是企业员工追求自我进步和提高的一种表现。

公司鼓励员工发表科技论文

导语：在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。成功的管理者都知道只有将每一位员工团结起来，激发出他们的工作热情和内在潜力，让他们把自己的智慧、能力、需求和企业的发展目标结合起来才能使企业快速发展。

一、企业核心岗位与核心员工的界定

核心岗位是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，有助于增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键性岗位。

随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有不断提升公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心岗位因其本身所必需的高知识或技能含量使企业保持和提高竞争优势，并凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借其经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。

核心岗位的界定可以从岗位的战略价值与岗位的可替代性等两个维度进行因素评价，岗位战略价值越大，可替代性越小，岗位越核心。其中：岗位的战略价值可以从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个纬度进行综合衡量，并按得分的多少分高、中、低三类;

对于岗位的可替代性，也从知识多样性与工作独立性、任职资格要求、岗位技能独特性等三个纬度进行综合评价，按得分的高低将岗位的可替代性分为三类：高、中、低三个档次。根据上述岗位的战略价值及岗位的可替代性，最终确认核心岗位。(核心岗位确定模型详见图1)。

只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人员，才能被称为核心人员，因此，在识别了企业的核心岗位后，对现有服务这些岗位的人员队伍进行定性、定量的评估，对企业员工进行科学合理的分类。

对于服务核心岗位的员工，进一步使用由美国康奈尔大学教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力资源地图(以下简称Snell模型，详见图2)，从人才的稀缺性与价值性进行充分考虑，并以两类维度区分出四类人才。

其中：劳动力稀缺性可以从可替代性、招聘成本、重置培训成本等进行考量;企业价值则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来，即公司发展和利润创造的关键岗位中，成本收益比高的员工能够保证岗位价值最大化。根据上述核心岗位在岗人员的劳动力稀缺性及企业价值，最终确认核心员工。(见表1)

“20/80原理”透析，在企业中，一般20%的关键岗位影响着整个公司80%的工作绩效，这些岗位就属于核心岗位，而核心岗位的部分员工又拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等，且极具市场价值，这些核心员工是真正影响企业发展的关键。

结合A公司实际，公司战略规划系统地提出了A公司的发展目标、策略和任务，力求从单一传统业务到综合性服务的顺利转型、从推进技术创新到探索服务创新的华丽转身，主动谋求与全市“创新驱动，转型发展”战略的无缝对接，加快发展，优化布局，实现可持续发展。

公司现有岗位对公司业务开展和战略推进的重要性都是显而易见的，但根据公司现有发展战略，从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个维度对公司现有岗位进行分析，现阶段属于公司核心岗位的主要可以分为三类：

第一类，管理岗位

这一类岗位是公司业务正常运转，各项工作流转起来的关键性岗位类别，各级管理岗位的合理设置、有效运转、高效执行以及相互沟通成为公司整体运作的中轴。涉及岗位包括：公司高层领导、一级部门总经理及主持工作的副总经理、区域基层管理岗位等。

第二类，专业技术类岗位

这一类岗位主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能，其工作效果关系着企业的正常运转。作为网络运营商，新技术的跟踪、研究及开发，公司网络资源优化利用和技术创新目标的实现是促进公司整体战略目标时间的关键。涉及岗位包括：总工程师办公室的技术支持部、新技术研发部、技术规划与管理部工程师及以上岗位;运行维护部IP及传输工程师、网管及后台服务器工程师、业务支撑系统工程师、应用系统工程师、信息维护工程师等岗位。

第三类，营销类岗位

这一类岗位既包括协助公司整体形象和品牌的宣传工作，参与公司发展战略与规划的制订的规划市场类岗位;也包括直接创造利润的销售类岗位。此类岗位是公司战略落地的重要实施者。

在上述岗位范围内，兼顾员工稀缺性与价值性，A公司进一步从任职资格、行业经验、个人绩效及综合评价等四项维度对在岗员工进行评价，最终评定出核心员工258名，约占员工总数的26%，其中：管理类约占核心人员比例的28%;技术类约占核心人员比例的52%;市场营销类约占核心人员比例的20%。

二、核心员工的.激励策略

在确定了企业的核心员工后，要进一步建立以核心员工为中心的差异化激励。通过制定短期激励、长期激励以及非经济型激励的策略相互组合，真正实现企业对核心员工吸引、激励与保留，使企业始终拥有一支充满激情与最佳工作效能的核心员工队伍，达到建立和巩固企业核心竞争力的目的，最终达成企业战略发展目标实现。

(一)短期激励――竞争性薪酬策略

企业的核心员工不但是企业内部关键知识和技能的拥有者，他们也是丰富行业经验和资深专业能力的拥有者，市场稀缺且短期培养难度高，极具有市场价值。随着互联网时代的来临，A公司所处高科技行业，所面临着快速的发展变化、人才竞争更加激烈。A公司部分核心岗位所需人员在行业内部都面临属于稀缺人才。

核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以激励为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平。对待行业稀缺人员、核心员工使用竞争性薪酬策略，是短时间内提高企业市场竞争力的有效方式。

该方式不仅有利于提高市场中优秀引进的机率，也利于公司现有核心员工的保留与激励。A公司的整体薪酬政策采取向企业核心人才倾斜的策略，结合市场状况与公司实际，对一般员工参考市场薪资50%分位左右进行薪酬给付，对公司高层管理岗位、专业技术等岗位的核心员工均采取超过市场平均水平进行薪酬给付。A公司具体各层级员工的市场薪酬参考水平具体见表2。

(二)长期激励――与绩效相关的利润分享激励

对于核心岗位的员工，A公司采用多元化的中长期薪资福利形式，力求在实现其本身应有的市场竞争性和高价值同时，将其个人收益与企业的成长和发展紧密相连。

1. 核心员工专项补贴

设置核心岗位的核心员工提供特殊岗位补贴，以年度为周期进行补贴的发放。在设计专项补贴的过程中对于递延性及递增性进行了充分考虑，以其使专项补贴在激励核心员工的同时，也能部分起到保留的作用。补贴发放的标准具体见表3。

补贴的生效条件为：本轮计划周期内，补贴对象每年业绩考评良好，按相应比例进行补贴发放。约束条件为：本轮计划有效期为3年，有效期内补贴对象必须考评良好，才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不合格，计划周期就此终止，并从下一次考评良好的年份开始重新计算有效年度;补贴对象在计划周期届满之前离职者，一律不能获得当年的专项补贴。

核心岗位的非核心人员因其所在岗位的关键性，在基本任职资格吻合的前提下，也可与核心人员同样享受核心岗位的薪酬等级，但不享有特别针对核心人员的补贴。

2. 中长期绩效奖励策略

核心员工是推进企业发展与创新的坚实动力。由于他们的工作具有较大的价值性，同时具较大自主性，难以监督，因此，企业在对核心员工进行激励的同时，也应更关注核心员工的行动趋于长期化、使其主动将个人利益与企业发展联系在一起。

据此，A公司实现绩效奖励激励策略时，意在使其长期化、与企业目标相关化。在确定绩效奖励额度的时候，使其与企业利润值捆绑，按一定比例提取年度绩效奖励总额，使核心员工充分感受到企业的利润分享;同时，绩效考核指标设计的过程中，除了明确当年度的KPI指标，同时加入3-5年中长期KPI目标的捆绑，通过权重的设置，使核心员工在关注当年绩效的同时，更关注企业中长期的发展。

(三)非经济型激励――完善以成长激励为核心的精神激励

对于核心员工的非经济型激励主要通过职业发展、个性化教育培训等以个人成长性为导向的精神激励手段来实现，从而充分推动个人发展，充分调动积极性，真正做到事业留人，情感留人。

1. 职业发展激励

对于公司的核心员工明确其职业发展地图，设置职务晋升与专业职级晋升的立体上升通道。核心岗位内部晋升、核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。A公司借助领导反馈、案例分析、纸笔测验以及能力测试科学方式等评估手段对核心员工进行知识、经验和能力等多维度的评估。具体包括：(1)知识：教育背景、公司体系知识、专业知识;(2)经验：相关工作经验、跟进培训、岗位或项目经验;(3)能力：学习创新能力、决策分析、计划组织、团队合作。

以测评报告为参考依据，选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的员工，有计划地给予重点培养，其中的高素质人才，将其配备在业务需要的合适的管理岗位或者专业技术岗位，使其得以充分施展才华，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构。

对于有管理能力的员工，可以通过专业职务晋升线给予提升;对于擅长技术研发和创新的员工，公司鼓励其发表技术论文，参加行业相关研讨会，进行专业技术工作，并从专业技术职称晋升线给予晋升。

2. 培训激励

培训既是企业内部人才培养与储配的重要渠道，也是帮助实现职业发展目标、提升员工能力素质的有效手段。A公司根据公司的实际业务与能力需求，制定涵盖管理、业务、技术等各条线与业务模块的分阶层课程手册，并结合公司核心岗位员工的能力素质要求及其职业发展需求，配套以切实可行的培训计划。

培训形式以内外训相结合的方式展开，鼓励核心员工积极参加公司组织或者社会机构提供的各类岗位业务知识技能的培训，积极利用各类机会多途径地参与培训。同时，公司也通过推行周末讲堂、建设在线知识库等个性化项目，组织员工的知识和经验的分享，做好公司内部知识的传递。

一是为了提高企业的知名度或形象、宣传企业文化；二是让企业员工在学习中提高自身素质。

企业员工也是可以发表论文的，而且这样的行为和做法是应当得到鼓励的，因为这是企业员工追求自我进步和提高的一种表现。

鼓励公司技术人员发表论文

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为了确保活动安全顺利进行，就常常需要事先准备活动方案，活动方案是为某一活动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。那么大家知道活动方案怎么写才规范吗？下面是我为大家收集的五小活动实施方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

为贯彻落实集团公司《关于组织“开展五小活动、节能降本增效”主题活动的通知 》精神，推动优化“五率”、降本增效活动向纵深发展，确保公司年度生产经营和项目建设双重任务顺利完成，制订本实施方案。

一、目的和意义

以“五小”（小发明、小革新、小改造、小设计、小建议）活动开展为载体，进一步引导广大员工积极参与到公司优化“五率”（金属回收率、成本降低率、流动资金周转率、设备运转率、劳动生产率）和降低“两本”（克金成本、吨矿成本）的各项活动中，推动节能降本增效计划向纵深发展，促进生产经营，推进项目建设，提高经济效益，为实现公司年度中心工作目标提供支持。

二、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团公司20xx年工作会议精神和公司一届五次员工代表大会精神，围绕公司优化“五率”、降低“两本”，提高效益这个中心任务，在全体员工中组织“开展五小活动、节能降本增效”主题活动，通过整合群力、层层联动，力争全面提升生产经营水平，大力推进项目建设，为把公司打造成国内一流冶炼加工基地而努力奋斗。

三、评审机构

为进一步加强“开展五小活动、节能降本增效”活动的组织、协调和评审工作，公司成立活动评审小组：

组长：彭国敏

副组长：申学礼 张玉明

成员单位：科 协 生产技术部 机动基建部 党群工作部 计划财务部

企业管理部 人力资源部以及其他单位部门

评审小组下设办公室（党群工作部），负责各单位申报项目的接收、整理和组织评比工作。

四、总体要求及目标任务

（一）总体要求

按照“全员参与、持续改进”的原则，根据各单位的实际情况，认真分析安全、生产、经营管理、项目建设等各环节影响“五率”和“两本”的因素，找准问题、把握关键，制定出切实可行的方法措施，坚持小改进不断优化、不断提高，积小改为大改，积小胜为大胜，最终实现大提高、大突破。

（二）目标任务

通过开展“五小”活动，进一步降低安全、生产、经营管理、项目建设等各个方面的运行成本，加快推进项目建设，提高生产经营的质量和效益，为顺利完成年度生产经营和项目建设双重任务提供支持。

五、时间、步骤及方法

活动分宣传发动、开展实施、总结提升三个阶段进行，时间安排从20xx年3月至20xx年12月，为期9个月。

（一）宣传发动阶段（20xx年3月17日——20xx年3月31日）

宣传部门和各单位、部门要通过宣传橱窗、板报、条幅、专题会议、班组会议等形式宣传“开展五小活动、节能降本增效”主题活动的指导思想、目标任务、实施步骤和重要意义，形成“全面动员、人人参与”的良好氛围，为活动开展打下坚实的群众基础。

（二）开展实施阶段（20xx年4月1日——20xx年11月30日）

各单位、部门要根据实际情况，结合自身工作特点，发挥优势，开展特色活动，充分调动干部、党员和员工的积极性。

1、广泛开展合理化建议征集活动

各单位、部门要充分调动员工的积极性，广泛发动员工立足岗位实际，查找影响节约成本和效益提升方面存在的问题，提出能够优化结构流程、加强技术改造，提高精细化管理和风险控制能力等方面的合理化建议。对于员工提出的切实可行的意见建议，各单位要及时归纳梳理，研究制定整改措施，并及时将汇总结果和活动情况上报公司。

2、在生产单位开展“小革新”“小改造”劳动竞赛活动

各生产单位要广泛开展多种形式的“小革新”“小改造”劳动竞赛活动。一是要发现问题，尤其是在工作实践中发现技术、设备、管理方面存在的问题，积极探索解决方法。二是要节约成本，在精细化管理、修旧利废、加强有价金属回收利用、提升设备利用率上下功夫，从大处着眼，小处着手，降低能源消耗和设备损耗。三是要强素提能，将提高员工技能素质作为重要目的，让公司员工特别是新入职的优秀大学生在工作实践和技能竞赛中锻炼自身能力，发挥自身潜力，早日成为各自岗位上的骨干精兵。四是要注重表彰激励，将竞赛中、活动中表现出色的员工个人和班组集体评选出来，充分精神鼓励，适当物质奖励，以点带面，发挥引领示范带动作用。

3、在科研、技术部门开展“小发明”“小设计”技术创新活动

科研、技术部门要开展以增强创新意识、提高创新能力、实现创新成果为主旨，以生产经营、项目建设的关键环节为重点的“一二一技术创新比拼”等科技创新活动。各单位要充分调动科技人员的工作积极性，提高科技人员的创新意识，引导科技人员深钻技术，通过技术创新，实现优化“五率”和降低“两本”的目标。公司的每一位科技人员要争取一年发表两篇技术论文,两年出一个技术专利成果。要在公司科技人员中形成相互学习、刻苦钻研的`良好氛围。公司将根据技术人员发表论文的期刊级别、影响因子以及专利成果给予不同程度的奖励。各单位要将本单位技术人员的技术科研成果、专利成果及时上报公司。

4、在原料、营销、财务部门开展开源节流创收活动

各部门领导要带头加强相关业务人员的资金成本意识。原料和营销部门要采取有效措施降低采购成本，优化库存结构，优化客户资源，准确把握市场，减少资金占用成本，减少运输等中间环节成本，增加原料采购和产品销售的利润，提高资金利用率。财务部门要严格财务预算和财务审计，采取措施合理避税并加强对汇划费用等各种手续费用的控制，节约财务支出。

5、在管理部门开展管理成本优化活动

相应部门负责人要引导本部门管理人员牢固树立成本管理意识，不断降低管理费用支出，优化管理成本。要严格控制接待费用，在不减接待质量的情况下降低接待费用支出；要加强公务用车的管理，降低公务出行成本；要加强对办公用品费用支出的控制，充分利用网络、电脑办公，提倡无纸化办公；要做好办公资源和公共资源的有效利用，加强各项固定资产的保养和维修，在日常工作中抓节约，促改进。

（三）总结提升阶段（20xx年12月1日——20xx年12月20日）

1、对照目标，总结成果

活动结束后，公司将对照目标对活动进行全面总结，分析活动开展的总体情况，发现优势、查找不足，并将总结出来的成果持续应用于公司各项工作的实践当中。

2、总结经验，形成机制

在总结活动成果和活动开展经验的基础上逐步健全相关规章制度，形成公司通过开展“五小”活动，实现降本增效的长效机制。

六、评比表彰

活动评审小组将按季度对各单位、部门上报的“五小”项目进行评审并对活动中贡献突出的个人和组织进行表彰和奖励。每季度进行一次小评比，年终进行总评比，并与年终“评先树优”工作相结合。对成效尤其显著的“五小”成果，公司将大力宣传，并及时上报集团公司。

(一)评选条件及要求

1、参评成果项目运作时间要求自20xx年3月——12月，并经过一个季度以上运用，具有实用性和可操作性，安全经济效益明显。

2、参评成果可为员工个人或集体开展的“五小”节能创效项目，具体指有关改进和完善公司生产技术和经营管理方面的办法和措施，是对产品、工艺技术、生产设备、工具等方面所做的改进和创新。主要包括：更有效地利用和节约各种资源；工艺和材料试验、检验方法、环境保护、安全技术、物流运输、仓储以及设计、统计等方面的改进；工具、设备、仪器、工装、检具的改进等。

3、申报项目需按要求提交项目申报表且申报资料要齐全，具体包括选题原因和改进方法、应用后达到的技术水平、安全与经济效益分析、运用现状和推广前景等。

4、列入集团、公司以及科研单位的科技项目和技改项目不在此次申报评选范围。

（二）申报方式及评审程序

1、“五小”优秀组织奖由各单位自行申报，公司组织评定，申报文字材料600-1000字，11月20日前上报公司党群工作部。

2、“五小”优秀成果奖应经各单位严格审核，择优推荐，申报资料整理齐全，经所在单位主管领导签署意见并加盖公章后，由各单位统一汇总，上报公司党群工作部。

3、党群工作部负责“五小”项目申报材料的登记、整理，并将规范的申报项目传递到科协、生产技术部、机动基建部、计划财务部、企业管理部等有关部门对申报项目进行核实、鉴定，审核鉴定后将合理化申报项目递交到评审小组。

4、评审小组召开小组会议，对合理化“五小”项目及时进行评审，决定是否采纳并给提出者明确的答复。答复期限为：一般项目不超过一个月，重大项目不超过三个月。

5、被采纳的“五小”项目，由党群工作部将该项目的资料进行归档、保存。 6、具体时间安排为：3月30日前上报第一季度成果，6月30日前上报第二季度成果，9月30日前上报第三季度成果，11月20日前上报第四季度成果，逾期视为自动放弃申报。

（三）表彰名额及奖励办法

1、每季度评选出“五小”节能创效活动优秀成果奖若干项。具体情况根据申报和评审确定。年终评选出“五小”节能创效活动优秀组织奖，优秀成果奖一等奖、二等奖、三等奖。名额届时确定并给予适当的物质奖励。

2、经过评审确认需要奖励的“五小”成果，分别给予采纳鼓励奖和运行成效奖。奖励办法参考

3、及时发放奖励。个人提出或完成的“五小”项目，奖金全部发给本人；集体提出或完成的项目，应按贡献大小合理分配奖金，主要提出者和主要实施者的奖金不应少于奖金总额的百分之六十。

4、“五小”项目提出者获得奖励后，其获奖事迹记入本人档案，可作为评选先进、评定职称、聘任职务等的依据之一。

为加快企业由生产经营型向科技创新型转变，加速科技创新体系建设，激发全体员工劳动热情和创造活力，充分发挥他们在促进公司技术进步，提升职工素质，增强企业竞争力，促进转型发展中的主力军作用，紧紧围绕“坚持改革创新、持续调整结构，推进企业健康可持续发展”的总体要求，积极应对改革发展的大势，奋力克服经济下行压力，确保公司年度预算目标顺利完成，根据省、市劳竞委的安排和要求，决定自20xx年4月起，在全公司开展全员性“五小”即：“小发明、小创造、小革新、小设计、小建议”竞赛活动。现将实施方案拟定如下：

一、指导思想和目的

这次活动，要紧紧围绕科学发展、跨越发展这个主题和加快推进公司转变经济发展方式这条主线，把提升职工队伍整体素质，大力培育企业的创新文化和员工的创新意识，组织发动广大职工开展以“小发明、小创造、小革新、小设计、小建议”为主要内容劳动竞赛。通过开展活动，激励广大职工积极学技术、练本领、增技能，从而促进劳动效率、产品质量和主人翁意识的不断提高，使公司自主创新能力得到较大提高，为实现稳步健康、持续发展贡献力量。

二、竞赛目标

以“五小”为主要内容，结合公司特点和实际，注重发挥先进科技创新工作者的引领作用，开展技术攻关、提高生产效率、降低成本消耗、强化内部管理、推动产业升级、促进企业发展。

（一）围绕产品的升级换代进行发明、革新和设计，并应用于生产实际，推进技术进步，提高本单位生产经营管理水平，为公司创造显著经济效益。

（二）研究解决制约生产过程和产品质量中的热点、难点和关键问题，为提高劳动生产率创造有利条件。

（三）对落后的技术设备、不合理的工艺和陈旧的操作方法进行革新、改造或提出建议，促进生产技术和生产方式的转变。

（四）针对降低能耗、节约能源资源、减少污染进行革新、改造或提出建议，有效地降低生产成本，提高公司文明生产和安全生产水平取得明显成效。

（五）在改进和提升公司技术管理水平，改善经营管理模式，加强民主管理和企业文化建设等方面提出合理化建议，实现企业、职工、社会共嬴。

三、组织领导

为加强对竞赛活动的组织领导，公司劳竞委成立“五小”竞赛活动领导组：

组长：总经理

副组长：副总经理

成员：劳竞委委员、各单位负责人、各分会主席

领导组下设办公室：

负责人：

办公室设在公司工会，具体负责全公司“五小”竞赛活动的组织实施。

各单位、各分会要成立活动小组，落实活动小组成员和牵头人，将竞赛活动作为一项重要任务，加强领导，狠抓落实，确保竞赛活动顺利开展。

四、竞赛步骤

竞赛活动分四个阶段进行：

（一）宣传发动阶段（4月下旬）。成立竞赛活动领导组，召开动员会议，制定竞赛方案，明确竞赛目标，分解竞赛任务，落实竞赛责任，营造竞赛氛围，对竞赛活动进行安排部署。

（二）组织实施阶段（4月上旬至11月中旬）。各单位要按照活动内容，积极组织发动广大职工结合各自实际，围绕生产经营这一主攻方向，广泛开展形式多样的“五小”竞赛活动，争创一流业绩，争当竞赛模范。

（三）检查评比阶段（20xx年5月至12月）

各单位要对照活动要求，进行自查总结，及时发现活动中涌现出的优秀职工和技术创新成果，并及时向公司活动办公室推荐。公司劳竞委办公室将对活动开展情况进行检查，年底对推荐的优秀职工技术创新成果进行评比表彰。公司竞赛活动领导组办公室将组织评审委对单位上报的“五小”竞赛成果进行考核评选，并择优上报市竞赛活动领导组办公室参加全省评选。

五、活动要求

（一）各单位和分会要建立健全督导和月报等工作制度，每月将活动的情况用书面材料及时向公司竞赛活动办公室汇报。

（二）活动要紧紧围绕公司和单位的生产、经营、管理等方面展开活动，要突出“五小”，特别是要在“小”字上下功夫、做文章。

（三）公司竞赛活动领导组根据各单位申报推荐的“五小”竞赛成果进行严格考核，本着不照顾、不凑数的原则，严格按照《运城市“五小”竞赛活动成果考核评奖办法》（见附件），择优上报市总竞赛活动领导组参加全省评选。

一、比赛要求

1.大一每个班必须上交至少3件的作品

2.大二每个班必须上交至少2件的作品

3.大三不限

二、作品要求

1.各班科技发展委员督促本班学生自行组建科创兴趣小组，每组1至3人。五小创参赛作品形式与规格不限（优先推荐实物），需具备科学性，有一定科技含量。小发明、小创意、小研制类作品既可以是突破常规的观念、思维、创新点子，也可以是通过自身发明创造设计制作程序、系统或实用物品等，非实物类参赛作品要求能够与专业知识相结合，具有新颖性、创造性、科学性、实用性；实物类作品要求具有可操作性，要求重点突出创新能力、动手能力和实际应用能力，避免出现处于初高中阶段的小制作。

2.小论文要求与专业知识相结合，具有学术性、科学性、实用性，采用新方法来解决实际问题的文章；小调研类要求符合科学性、真实性、新颖性。

3.实物作品在参赛时需要实物以及作品说明书，文本类作品在参赛时需要详细的文本介绍以及文本摘要，获奖作品有机会获得“挑战杯”大学生课外学术科技作品竞赛、“挑战杯”大学生创业计划竞赛的赛前指导及作品包装。此外，还可优先推荐参加长安大学专利发明与创造大赛，进行专利申请。

三、大赛流程

1.报名时间：3月4日-3月11日（线上报名，以各班为单位将报名信息发送至邮箱）

2.宣讲会时间：3月9日

3.作品上交时间：3月18日晚7点至9点

4.作品上交地点：四号楼活动室

四、报名方式

在EXCLE上填写姓名、学号、专业、联系方式，发送至姚同学邮箱：_____

联系方式：____

鼓励刑事技术人员发表论文

一是上公安内部图书期刊网，拥有98年以来所有参考文献；二是上维普期刊网，有比较多的刑事技术参看文献；三、上法律证据网，有较多关于同一认定的文章。

一、刑事案件现场勘查工作中存在的问题 现场勘查程序与监督体制不够完善。基层公安机关警力匮乏，技术人员数量更少，在很多基层单位，一名刑事技术人员一年所承担的现场勘查数量近百余起。由于技术人员较少，遇到一天之内发生两三起案件的情况，技术人员往往会单人勘验现场，无法严格按照现场勘验检查规则的有关规定进行勘验。同时，由于县级公安机关技术人员业务不够过硬，痕迹物证提取率、利用率及检验鉴定率较低，达不到现场勘查为侦查破案提供方向的目的。 现场提取手段单一，检验方法较为落后。随着社会的不断发展，犯罪分子的作案手法不断翻新，但由于技术人员业务素质长期得不到更新，技术装备落后，在许多现场，技术人员都不知道哪些物证可以进一步检验，不知道哪些新技术可以解决面临的问题，导致现场上该提取的物证没有提取，该利用的物证得不到利用，导致了物证的流失。 二、提高刑案现场勘查质量的对策及措施 建立更加完善的勘查制度。现场勘查、检验是侦查的首要环节，是案件进入法律程序的开始。因此，在现场展开的勘验检查工作是否合法，有效决定案件的侦破，也关系到案件的诉讼活动能否顺利地进行。所以，要建立完善科学的勘验检查体系，使现场勘查工作规范化，物证鉴定标准化。 切实加强刑事技术队伍建设。多年来，由于刑事技术工作任务繁重，技术职称与工资不挂钩，使许多民警不愿到技术部门工作。要想从根本上解决这些问题，就必须提高技术人员从业待遇，吸引更多的优秀人才加入到刑事技术队伍中来，加快技术人员知识更新速度，努力提高技术人员个人素质，以适应新形势下打击犯罪的需要。 切实提高刑事技术的科技含量。科技强警是新时期公安工作的战略性指导方针，在现场勘验检查工作不仅要有高科技含量的现场勘验方式、方法，而且要有先进的器材、装备，最大限度地发挥新装备新侦查破案中的支撑作用。 加强技术和侦查的合作，充分发挥信息优势。在案件侦破的过程中，侦查人员和技术人员的工作并不是截然分开的，刑侦工作要求每一名侦查和技术人员必须相互学习，全面提高综合业务素质，综合掌握和运用各种知识、方法和技巧。只有技侦人员充分沟通，加强合作，才能提高各种证据的作用，才能发挥信息优势，为侦查破案提供服务。 总之，刑事案件现场勘查工作不能依靠某一个人或者某一个单位独立去完成，只有加强合作，全面提高刑事技术人员业务素质，用科学、规范的手段进行高效、有序的现场勘查工作，才能使现场勘查质量得到切实有效的提高，才能真正实现刑事技术为侦查破案服务的目标。