斯宾塞的教育论文发表于

斯宾塞的教育论文发表于

英国实证主义哲学家、社会学家H.斯宾塞的主要教育著作。原名为《教育──智育、德育和体育》。由斯宾塞1854、1858、1859年陆续发表的 4篇教育论文汇编而成。1861年在伦敦出版。1923年,中国的商务印书馆出版了该书的节译本。1962年,人民教育出版社出版了全译本。该书主要从理论上论证与宣传19世纪英国资本主义经济繁荣发展时期资产阶级对教育的新要求，书中贯穿了斯宾塞的实证主义哲学观和资产阶级的社会政治思想。全书分 4个题目：“什么知识最有价值？”“智育”“德育”和“体育”。第一论题是书的核心部分。斯宾塞批评了以往的教育只重虚饰而不重实用，在儿童身体、道德和智慧的训练上弊病太多。他主张教育的目的应切合实际需要,从多方面为人的物质与精神生活作准备,认为“为我们的完满生活作准备是教育应尽的职责”。他把“完满生活”分为直接保全自己、间接保全自己、抚养子女、参加社会政治生活和进行休闲娱乐等 5种活动。他提出，为这些活动作准备的最有价值的知识是科学知识。科学知识不仅指导人的活动,而且训练人的心智。他提出了包括自然科学、社会科学以及语文、艺术等各门学科的课程，并对每门学科进行了分析和论述，实际上成为资产阶级实科教育的理论论证。这些论述反映了当时社会生活对科学知识的需求和科学发展的状况，对资产阶级中等学校课程的发展有很大影响。在后三个论题中，斯宾塞从资产阶级经济自由发展的原则、资产阶级实利主义的道德观以及人体健康对资本主义事业发展的重要性出发，批判了机械背诵、压制儿童的主动精神、人为的道德训练，以及无视人体发育规律的旧的教学、教育方法。他明确提出知识教学必须顺乎自然，重视发展儿童的心智,防止学业负担过重;道德教育的最普遍的原则应是进行 “自然后果” 的教育，即用儿童个人行为的反应与后果教导他们，以利于培养其自治能力；在体育方面要重视儿童的自然的身体锻炼，注意食物的足量与营养、衣服的保暖与结实等等。参考资料：

《教育论》英国实证主义哲学家、社会学家H.斯宾塞的主要教育著作。原名为《教育──智育、德育和体育》。由斯宾塞1854、1858、1859年陆续发表的4篇教育论文汇编而成。

该书主要从理论上论证与宣传19世纪英国资本主义经济繁荣发展时期资产阶级对教育的新要求，书中贯穿了斯宾塞的实证主义哲学观和资产阶级的社会政治思想。

扩展资料：

第1部分“什么知识最有价值”，为全书的核心。作者批评了以往教育忽视儿童身体、道德和智力培养的弊病，主张教育应切合社会实际需要，从多方面为人的完满生活作准备。指出为人的生活作准备的最有价值的知识是科学知识，并提出了包括自然科学、社会科学以及语文、艺术等各门学科的课程体系。

在其余3个部分中，作者分别论述了“智育”、“德育”和“体育”的内容、原则和方法。主张在智育上，知识教学必须适应儿童心智的发展，鼓励儿童积极思考，主动学习。在德育上，反对压制儿童的和人为的道德训练方法，主张进行“自然后果”的教育，让儿童利用自己行为的后果教育自己，培养自治能力。

在体育上，反对人为的体育制度，主张儿童身体的自然锻炼，注意儿童食物的质量和营养，衣服的保暖和结实。该书反映了19世纪中期英国资本主义政治、经济发展对教育提出的新的要求，促进了西方课程论的发展。

参考资料来源：百度百科——教育论

（教育论）是英国思想家赫伯特.斯宾塞创作的教育著作。是斯宾塞发表的四篇教育论文合集。前苏联教育家凯洛夫主编的是（教育学）对我国教育理论和实践产生过影响。

塞恩斯发表论文

当然拥有这项服务了，给英语论文特别是像sci这样的专业性的论文润色是相当琐碎的任务，但是如果交给了赛恩斯那就肯定没问题了。

绝对没有事的，你完全可以放心，赛恩斯在这一方面做的是非常的专业的，它就是专门的给快速的发表论文而成立的机构，特别是在SCI这种类型的杂志上。

史宾赛发表的教育论文

还好啊如果没有她坏坏的就显不出苏菲的单纯善良了

剧情简介 【片 名 :】绿光森林 【集 数 :】未知 【年 份 :】2005年 【格 式 :】RM 【语 言 :】国语 【字 幕 :】中文 【监 制 :】台湾电视事业股份有限公司 【类 型:】偶像剧 【演 员 :】 威廉---立威廉 苏菲---刘品言 欧文---阮经天 苏珊---宋智爱 尚董事---陈宇凡 FIONA---冯玮君 学务长---卜学亮 ALLEN---梁修治 伯爵夫人---林秀君 咆妈---陈幼芳 丽香---姚坤君 时宇---蔡立群 蓝校长---黄若白 大介---Kido 由美---林可唯 梅子---詹嘉娜 安妮---石井美佳 布鲁---林政勋 小辣椒---施语嫣 大炮---林奕丞 甲虫---吴承晏 苏菲生长在音乐家庭中，是个幸福快乐的女孩，个性积极没有心眼。 罗姗从小在苏菲家长大，爸爸是苏家的司机，妈妈在他小时候就离家出走，再也没有音讯，罗姗羡慕苏菲，他希望有一天可以变成苏菲那种人。 罗珊的爸爸因为一次酒醉驾车而意外身亡，罗珊的妈妈又在罗珊很小的时候就离家出走失联多年，苏菲的父母於是收养了罗姗，并且帮她改名为苏珊，成为苏菲的姊姊苏珊。从小在司机家庭长大的苏珊一直对於自己「下等人」的身分感到自卑，所以苏珊一直都有一个希望，他希望自己能成为像苏菲一样的人，因为他一直相信，只要变成苏菲，他就一定会幸福。在这样的心理阴影之下，苏珊养成了只要是苏菲的，他都想要的习惯。从小到大，苏珊一直这样对待苏菲，苏菲也知道，但是她一直记得妈妈告诉过她，要把苏珊当自己的亲姊姊，不能告诉外人他是领养的孩子，而且苏菲也认为苏珊会这样做，一定是因为出身不好的关系，所以并不跟苏珊计较。 苏姗和苏菲，还有从小一起长大的元方原本一起就读绿光森林中，一间没有墙壁的学校—绿光小学，但是，因为搬家的关系，他们三人必须离开绿光小学，转入皇家史宾赛音乐学院就读。喜欢自由自在的苏菲，纵使有万般的不愿意，却仍还是必须进入一间筑著高墙的学校—史宾赛音乐学院。教育严谨的史宾赛音乐班里有一个规定，忘记带琴谱来的人会被打手心。一天，皇家史宾赛音乐学院创办人老威廉的公子小威廉，从奥地利来到学院试听课程，不知道威廉是谁的苏菲，误以为他忘记带琴谱，连忙把琴谱借给他，却因此让自己受罚了，威廉无法忍受自己眼睁睁地看著苏菲为了救他，而遭受打手心的惩罚，拉了苏菲就往教室外面跑，两人一起逃课，却也一起在绿光森林里迷路，但是，他们因为迷路，而一起看到传说中的绿光，在绿光中，森林里的老奶奶告诉威廉，长大之后，他会遇到一个他非常深爱的女孩子，他一定要相信她，否则，这个女孩将会为他失去一切，甚至是她的生命。老奶奶还告诉威廉跟苏菲，在恋人的世界里，时间是静止的，威廉跟苏菲似懂非懂谛听著，但这句话，似乎深深地刻在两个小小的心灵中。威廉拿出史宾赛的家徽送给了苏菲，他告诉苏菲，他会永远保护她，这是他给苏菲的承诺，苏菲把这句话牢牢记在心里。苏菲问起威廉的名字，威廉告诉他自己叫作威廉，但是，调皮的苏菲，开心地说自己是威廉王子的公主，却不肯告诉威廉自己叫什麼名字。 威廉要回奥地利了，离开的那一天，他想要回史宾赛皇家音乐学院去跟那个可爱的女孩道别，但是同一天，因为元方也要出国学音乐，苏菲急著找元方而在阴错阳差之下，与威廉擦肩而过。急著找苏菲的威廉，来到史宾赛的校园，找不到苏菲，却在走廊上遇到了苏珊，苏珊见王子气质不凡，想到自己要努力成为「上等人」，才能摆脱自己下等人的阴影，一念之间，撒谎告诉威廉，他要找的那个女孩叫作…苏珊，威廉信以为真，以为苏菲的名字叫苏珊。 长大后，苏珊成为皇家史宾赛音乐学院的艺术总监，而苏菲却是从史宾赛奥地利分校溜回国，想要回到绿光小学任教的老师。而小时候的元方已经成为名满国际的小提琴音乐家「欧文」，受皇家史宾赛学院之邀，准备回国参加史宾赛新执行长的就任音乐会。而皇家史宾赛音乐学院的新执行长，正是因为创办人，也是他父亲老威廉过世，而回国继承执行长位置的威廉，威廉回国，除了接掌皇家史宾赛音乐学院，同时，他也想藉此回来寻找他小时候记忆中那个女孩「苏珊」。 在欧文的音乐会上，威廉、苏菲、苏珊、欧文四个人相遇了，欧文与他从小就喜欢，而且希望能永远保护的苏菲重逢;威廉开心自己找到了他小时候的女孩「苏珊」，可以实现他对她的承诺;而做事情横冲直撞的苏菲，却不知道身边的欧文就是小时候的青梅竹马元方，妹妹苏珊的男朋友威廉就是小时候曾跟他约定，一定会回来找他的威廉王子，苏珊也因为威廉的误认，而不敢承认自己的谎言，而成为威廉心目中的那个「苏珊」，四个人虽然重逢了，关系却不是他们原先期待或者想像的那样。 刚回国接掌执行长任务的威廉，正面临史宾赛董事会想要结束绿光小学，史宾赛教育机构中最特殊的学校，威廉因为赞同绿光小学校长的治校精神，也为了保护他小时候最美好的回忆，决定出面保住绿光，却被校内保守派的尚董事反驳，并且提出在音乐比赛中，绿光小学如果没有第一就要关掉绿光村的苗圃的条件，两人尚且约定不论是尚董事带领的史宾赛音乐学院，或者威廉所捍卫的绿光小学输了这场比赛，谁就必须交出现在所担任的职务，一场像是命运的赌注，就在史宾赛学院跟绿光小学之间展开。 对绿光小学有深厚情感的苏菲，为了保护绿光村民的生计，为了保护这个家园这块土地，甚至是为了留住小时候最重要的记忆，苏菲担负起让绿光小学在音乐比赛一定要得第一的责任，从小就喜欢苏菲的欧文也加入保卫绿光的行列，他们并肩作战，为的就是让绿光的一切能够平安地留下来，就像放在他们心中永远不能磨灭的感情与记忆一样。另一方面，尚董事为了让史宾赛保持第一名，竟计划要求担任总评审的苏珊在比赛的评分中做假，这个破坏计划竟然意外地被威廉的母亲，也是史宾赛的校董伯爵夫人，还有欧文知道了，来自尚董事跟他所喜欢的威廉母亲的压力，全部加注在苏珊身上，苏珊不喜欢绿光，因为那是「罗珊」念过的学校，但她却更害怕失去威廉，苏珊犹豫著到底该怎麼抉择… 音乐比赛落幕了，绿光小学得了第一，事情却在苏珊不断为了保护自己的爱情与幸福中变得更为复杂，苏珊即将与威廉订婚，苏菲在自己不知道的状况下，意外成为苏珊跟威廉之间的第三者，知道事情真相的欧文，虽然对苏菲有深深的感情，但他眼看威廉跟苏菲的距离越来越远，决定不能坐视威廉错把苏珊当苏菲，欧文决定挺身而出，告诉苏菲跟威廉，他们才是彼此一直在寻找与等待的那个人，只是，苏菲选择不相信欧文，再次错过与威廉相逢的机会。 在一次绿光小学的烤肉活动中，苏菲终於知道这个即将与苏珊订婚的威廉执行长，就是他等待了十几年的威廉王子，他们终於相认了，眼看苏菲就要得到幸福，王子与公主即将过著幸福快乐的日子，可是，他们并不知道，有更多的困难却在前面等著他们。不过，不管未来会如何，在威廉跟苏菲的心中，都一直有个信念支持著他们，只要相信，就会看见幸福绿光!

罗宾斯管理学论文发表

《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。 学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。 一、对激励机制的概述 《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。 所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。 二、激励机制在团体中的具体应用实例 国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。 这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。 第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。 韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：‘我不喜欢这个想法，但那个主意非常好’。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。 联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。 在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。 为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。 在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。 三、领导阶层的言行对个体或整体的影响 我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。 我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。” 而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。 一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯！”。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人，可谓 “大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人忙将他劝住…… 从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱…… 人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。 管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。 这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！ 公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。 尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。 特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。 由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。 四、总结 以上所有实例，成功，抑或失败，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制至关重要。需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。因人而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。 这就是我在学习《组织行为学》后，结合各种具体实例，对激励机制的一点认识。也算是我对《组织行为学》的体会吧！不知道对不对，但看在我一个字一个字打上去的份上，把分给我吧！

斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾经就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后任教于布拉斯加大学、康科迪亚大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学，以及圣迭戈州立大学。 罗宾斯博士长期从事管理学研究，他的兴趣集中在组织中的冲突、权力和政治，以及开发有效的人际关系能力方面。他的论文发表在《商业地平线》、《加利福尼亚管理评论》、《商业和经济观察》、《国际管理》、《管理评论》、《加拿人事和工作关系》，以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士已出版了多本管理的教科书。他的这本书 现为美国800多所大学和世界许多国家的大学及工商管理学院所采用。 教学之余，罗宾斯博士还积极参加世界教师田径比赛。在1993年中，他打破并平了室内55米、60米和200米跑的世界记录。他目前是美国50岁～54岁年龄段的全国短跑冠军。 作者自述：中文版序言 20多年前，在我写作第一本教科书时，完全没有想到它会被北美洲以外的学生使用。当时的事实是，美国教科书的主要读者是美洲学生，但现在却不同了。从80年代后期开始，随着经济全球化的迅速发展，对于商务教科书的需求也变得十分普遍。如今，在我的著作的读者中，北美洲以外的已占大多数。现在摆在你面前的这本书的英文原版，已经在拉丁美洲、斯堪的纳维亚、澳大利亚、菲律宾、新加坡和韩国拥有了大量的读者。 这本书的英文版于1984年第一次出版。当时，我教授《管理学导论》已经有15年历史了。我一直使用的其他教材，从学术角度上来说是严谨的，但与实际缺乏关联性，好像完全脱离于管理的现实世界。书中的大部分内容仅仅是“理论之上的理论”。我不得不花费大量的课堂时间列举实例，对书中的理论与实际操作的关联性进行解释。由此，我认为有必要出一本导论性的管理学教科书，包括管理最基本的功能，尽量减少不切实际的理论，并将理论与实际相结合。于是，就有了这本书的第一版。 现在你手中的新版，与第一版在很多方面有所不同。新版增加了许多第一版中未论及的主题，例如：社会责任与管理道德、劳动分工、全面质量管理、工作团队、忠诚领导及按劳分配问题。这些均出自于十几年来的悉心研究。当然，该书依然保持了其基本特点，还是按照管理学的计划、组织、领导、控制的体系进行编排。书中引用了大量的实例和管理者的亲身体验，直接了当地对概念进行解释，以便使读者有一个透彻的理解。 我相信你将发现，这本《管理学》（中文版）结构严谨、信息充足、内容有趣，书中包括了管理学最新的主题和研究成果，因而，该书的确是一本全球通用的教材。书中提到了亚洲、欧洲、拉丁美洲和北美洲等地的管理者。你将通过了解不同国家的不同做法，学会对不同文化背景的人采取不同的管理方法。 近来的预测表明，在经济迅速发展的中国，有志于从事管理的人们是前途无量的。中国每年将培养大量的工商管理各专业学生和工商管理硕士，来满足日益扩大的商业需求。希望本书能对你未来的前途有所帮助。 最后，我要衷心感谢中文版的译校者和中国人民大学出版社的编辑，以及为本书的出版付出辛勤劳动的人们，相信他们的创造性工作会被广大读者所肯定。请读片断：创办你自己企业的两个道德困境 在你的工作生涯中，你已被计算机包围了。5年前，罗布·菲尔曼请你加入了他新成立的数据处理公司。今天你在菲尔曼20人的企业中成了一名销售经理。但你确实想拥有一家属于自己的数据处理公司，在过去几个月中，你已花了数个晚上编制预计财务报表，策划顾客服务项目表，而且还勾勒出了公司的轮廓。菲尔曼对你的计划一无所知，你打算在公布前告诉他。 与此同时，你还在公司里勤奋工作，不过现在困难的情况出现了，你面临两个困难的选择。 道德困境一：关键雇员 现在是5:30，就在这时有人敲你办公室的门。当你正请来访者进来的时候，你又快速地最后一次演练了一下你的推销程序。来访者是程序设计员洛利，他进来后坐下，面带微笑。 “你听说了吗？”他问，“好像老板要我打上领带开始以一名经理的身份工作。” 你祝贺他，但是疑虑再次映入了你的脑海。你的公司的创立需要洛利，他是你所认识的人中最麻利的技术能手。他有一种令人难以置信的妙法来使顾客感到轻松愉快。而且他不止一次告诉过你，他想在某一天能加入一家新的公司。 如果不是正在菲尔曼公司上班，你现在就会给他提供一份合适的工作了。 面对这一问题，你想到，菲尔曼使你拥有了今天的地位。他不仅雇佣。你，还培训了你，他给予你比你准备的还多的职责。你确信你已经在这其中得到了成长。不过很快，你就被他有时的骄傲自大的权威所激怒。如果你离开，菲尔曼会觉得你背叛了他。但你藏起了自己的自责，那是生意，菲尔曼不过是个大孩子。 但洛利怎么办呢？也就在上个星期，菲尔曼告诉你他对年轻人的期望。他谈起了扩大洛利的责任，谈到最终要将他提拔到管理岗位上去。他说这正是他需要的人，洛利正是可以帮助他的公司突破200万美元大关的人。 你又看了一眼洛利，他在你办公室坐着，微笑着。你知道他对菲尔曼的重要性。但你也知道他的长远打算是什么，并且如果你提供给他一个合适的位置，他便会加入到你的新公司中来。你甚至想，如果菲尔曼不是站在他个人立场上的话，他会鼓励你的。他喜欢说：“一个人得照料好他自己。” 道德困境二：客户 利萨·玛格特呷着咖啡，”话说了一半。你咬了一口面包，一边慢慢嚼着，一边在飞快地想着。 玛格特是一家咨询公司的经营合伙人。这家咨询公司是菲尔曼的客户之一，并且一直由你和她打交道。今天你邀请了玛格特共进午餐，公开和她讨论长远的数据处理需要。实际上，你想借机跟她谈你的新公司。你已经谋划好了，你可以向她提供她从菲尔曼公司那得到的同样的服务，而费用比其少30％。现在她已经留有余地，你可以用你的小型计算机打进去。 “我恐怕给你带来了坏消息，”她说，“我希望你不要单从个人角度看这个问题。因为我总是乐于和你一起工作。但是计算机现在那么便宜，我们正计划将我们的数据处理工作改由自己来作。这样我们应该能从支付给你们的费用中节省20％，除非你能把费用降到这个水平，否则我将不得不终止我们的合作。” 让我暂时打断一下，你想，我不仅能说服她，我还能准确地指出她哪里算错了。她没有算出雇佣、培训和监督将招聘来从事数据处理的新雇员的成本，她还没算管理费用。这项计划没经过仔细推敲，而玛格特的公司也许是你计划中的新公司的一位大客户。但这并不是真正困扰你的问题。 今天你正想去吃午饭时，菲尔曼进来了。他很着急。“听着，”他对你说“别跟这些人磨嘴皮子了，我和一位他们的合伙人在那边打高尔夫球，他已打算买我们的新计算机了。我请你听听他们打算自己干的大计划，看他们能省多少钱！” “我的态度是让他们去试试。到那个时候他们就知道这并不像他们想得那么容易，他们还会爬回来找我们的。我们不是在玩掷筹码的游戏。如果那是他们的计划，就跟他们说再见，祝他们好运。”我说。 现在，你的思路又回到饭馆，玛格特正抬头望着你，期待你的反应。你可以采取菲尔曼的方法，即使（你禁不住要想）这是在欺顾客。或者你可以按照自己的计划，为玛格特提供她可能得到的最好的交易，并且说不定她是你的第一个客户。 问题： 1.你怎么应付困境一，你会给洛利提供一份工作吗？你会放弃创办自己的公司的念头吗？或者闭口不提你的计划直到离开吗？ 2.你怎么应付困境二，你会像菲尔曼说的那样干吗？向玛格特表明你的意图？或者等你离开菲尔曼后，你才说出你的计划？ 3.你的反应与你同班的其他人相比有什么不同？同学们应该讨论他们作出决定的推理过程。

组织行为学（罗宾斯）[推荐] Tag ： 组织 罗宾斯 行为学派 （美）斯蒂芬·P ·罗宾斯 组织行为学 我们已经表明了人际技能的重要性。但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。 组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。 总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。 一、个体行为的基础 传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？ 第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。 人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。 仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。 我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。 学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。 在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。 最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。 二、群体行为基础 群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。 有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。 角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。 地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。 我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。 员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。 大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。 群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。 三、组织结构的基础 组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的" 我应该做什么？"" 怎样做？"" 我向谁汇报工作？"" 如果我有问题，去找谁来帮我？" 这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。 当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。 最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是 组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。 员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。 （点评） 斯蒂芬·P ·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。 《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色： 第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了" 自我认识练习" 、" 与他人共同练习" 用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏" 新闻中的组织行为学" 和" 从概念到技能" ，帮助读者领会和消化教材的内容。 第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。 第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。 第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。 对于初涉组织行为学领域的读者，不必担心自己的知识背景，作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界；对子已经在组织行为学领域中耕耘多年的专家学者，你不必担心没有发现和收获，书中引用的大量研究报告、翔实的研究数据和结论以及分析中的独到见解，不仅会丰富你原有的理论知识，而且很有可能会打开新的视野；对于产业界的实际工作者，你不必担心本书枯燥乏味或理论阐述，众多的案例结合理论分析会使你觉得该书就是为帮助你解决面临的实际问题而撰写的。本书给／二以知识、技人方法、教人思考、令人入迷。

关于教育的论文发表

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