美国制裁华为事件论文发表

美国制裁华为事件论文发表

我们大部分网友认为美国制裁华为是最近几年的事，其实不然，早在2008年，美国就开始打压华为了，具体体现在恶意阻挠华为并购美国高 科技 企业中。华为1988年创立，经过20年的不懈努力和创新，当时已经成为国内最大的网络设备制造商，年销售额已经突破650亿元，而且近半收入来自海外。 但是华为如果想在海外扩张，和美国思科竞争，就必须收购一家美国高 科技 企业，以便继续深入开展海外业务，而美国 科技 企业3Com就是最好的目标，但是当年华为和国际同行相比还比较弱小，如果并购美国企业，还的找一家国际资本共同持股，最终，华为选择了和贝恩资本合作。还有一点，在2003年，华为和思科打官司不利，如果和思科的老对手3Com合作，或者收购3Com，那么和思科的竞争更加有利。那么3Com到底是一家什么样的企业呢！大家知道，罗伯特·梅特卡夫发明了以太网，他在1979年创办了3Com公司，是世界公认的网卡和调节器优质提供商，有很优秀的网络解决方案，在各种网卡技术方面遥遥领先其他同行，但是在辉煌过后因为不思进取，经营不善，最终被惠普收购。 在惠普收购前，华为已经和3Com达成收购要约，因为华为早在2003年就和3Com成立了合资公司，至于合资原因，一方面为了应对思科对华为的诉讼，一方面也是为了3COM的技术专利，合资公司由任正非担任首席执行官，华为股份占比51％，可以说合作很顺利，如果华为收购每况愈下的3Com，应该说是非常顺利的事情，但是后面事情进展并不顺利，可以用坎坷形容。2007年，3Com公司经营困难，但是和华为合资的H3C公司利润空前，3Com的利润中有95％来源于此合资公司，随后让人想不到是合资公司被3Com全资收购，华为出局，但华为51％的股份卖给3Com，也得到了9亿美元左右的收入。 2007年9月28日，华为和贝恩资本联合出资22亿美元计划收购3Com公司。 对于华为和贝恩资本收购3Com公司，美国感觉很紧张，其中美国外国投资安全委员会对此项提交的收购案审查了75天，2008年2月21日,此项收购计划最终被CFIUS判定以危害美国政府信息安全为由被拒绝。 危害美国政府信息安全？这是美国一贯的说辞，大家都耳熟能详了。当时，美国政府和军方机构的电脑网络设备中，有很大一部分为3Com提供。 虽然也有美国相关部门觉得，华为不会获得敏感的美国技术，恩资本也游说过，但最终决策权在CFIUS手中，CFIUS大权在握，在加上美国情报机构参与其中，并声称，美国技术向我国转移是非常严重的问题，最终CFIUS叫停了华为并购案，这导致被美国商界看好的中国私营企业有史以来最大的商业并购计划落空，让有3COM遭受到了难以估量的损失，因为当时3Com根本不值22亿美元。 @传动办公室 认为，从这次并购案中可以看出，美国对待我们中国 科技 企业的态度从来就没有变过，从2008年就开始了，甚至更早的时候。 美国政府以安全为由处处针对和打压我们国家 科技 企业，随便找个理由就开始打压，纳入实体清单， 科技 霸权主义的大棒从来就没放下过，从2008年开始到2012年，华为参加的6项和美国公司有关的并购和合作计划都被美国叫停，可见处处针对我们，虽然我们曾经在战场上战胜过不可一世的美国，但是 科技 领域却处处遭受欺凌，可见华为的屈辱 历史 从2008年就开始了。 连载：华为被制裁简史2 【声明：图片来源于网络，侵权联系删除】

由于半导体需求的激增远远超出了供应能力，全球正处于芯片短缺的困境之中。从总体来看，芯片短缺已经严重影响了 汽车 、智能手机等各行各业，其中 汽车 制造商的“芯片荒”情况最为严重。

例如，苹果公司已经错开了新款iPhone的发布时间，以应对供应减少的情况。与此同时，福特公司预测，由于用来控制速度表和防抱死制动系统等功能的车载电脑的芯片短缺，福特将不得不封存工厂，这一行为将导致其营运利润将减少25亿美元。该公司预计，第二季度的产量将下降一半。

而半导体制造商已经在增加产能，以满足未来预期。半导体供应方面的高管也开始猜测，从2020年年底开始的芯片短缺，何时会得到缓解。

他们普遍认为，2021年全年，芯片供应将继续保持紧张。英特尔的首席执行官帕特·基辛格预计，这种短缺将持续“几年”。德国芯片制造商英飞凌同样怀疑，供应将在2023年才能够最终满足需求。

但也有一个好消息：此次短缺并不是因为资源短缺（构成半导体晶圆基底的原硅缺乏），而只是供求之间的不平衡。 协调平衡需要扩大产能，以及更多的时间。

为何会出现全球性的芯片短缺？

由于制造商偏爱按照季节推出新产品（智能手机和 汽车 品牌都是如此），半导体需求自然会经历高峰和低谷。但在2020年，许多因素汇聚在一起，形成了一个出乎意料的需求高峰。

去年5月，美国特朗普政府对华为技术有限公司实施制裁，阻止这家中国智能手机制造商购买使用美国技术制造的半导体。 这一禁令给了供应商120天的时间来配合，迫使华为在禁令到来前增加订单并储备芯片。

Counterpoint Research的分析师布雷迪·王（音译）表示： “在美国对华为实施制裁后，其他中国智能手机制造商也开始增加半导体订单。”

此外， 新冠疫情迫使数百万人在家工作，个人电子产品订单增加——当然，这些电子产品需要大量芯片。 2020年上半年，中国的笔记本电脑出口激增9.8%，以满足家庭办公突增的需求。疫情还迫使部分芯片制造商暂时关闭生产线，导致供应方面出现下滑。

还有一个可能更重要的因素： 汽车 制造商们预计，疫情会使新车销量降低。因此它们下调了生产前景，取消了半导体订单。但是，疫情带来的低迷实际上并没有它们预期的那么明显，随着各国推出疫苗，消费者需求大幅回升。

之前取消了半导体采购的 汽车 制造商们争先恐后地订立新的订单，却发现自己排在了个人电子产品制造商的后面。芯片信息论坛SemiWiki的创始人丹尼尔·南尼指出： “称作‘短缺’其实不太合理。那只是糟糕的供应链管理。”

当然，也不是所有 汽车 制造商都受到了这么严重的打击。日产的首席运营官阿什瓦尼·古普塔告诉彭博社，芯片短缺是每家公司都可以“避免的”事情：改善供应链的管理即可。和这场危机中的其他很多公司一样，如果早做准备，它们本也能够有更好的表现，但由于无法提供完成订单所需的芯片，日产已经下发了停工通知。

与此同时，一直密切关注着供应链的丰田早就开始“先下手为强”地囤积芯片，也因此度过了这场短缺危机。

供给侧

但是，半导体行业还有其他难以解决的瓶颈。全球约80%的芯片供应——实际上也大约是英飞凌芯片供应量的80%——都来自亚洲，亚洲的芯片制造市场又是以中国台湾的台积电一家独大。

台积电已经在中国大陆投资28.8亿美元设厂，以扩大 汽车 芯片的产能，“缓解全球芯片供应的挑战”。该公司还承诺在未来三年内拨款1000亿美元，以“应对长期需求的结构性增长”。

在芯片短缺的情况下，这家中国台湾公司的独霸地位使其成为“造芯之王”。5月5日，美国商务部部长吉娜·雷蒙多称，美国商务部正在“想方设法让台积电优先考虑美国 汽车 公司的需求。”

德国官员也向中国台湾方面提出要求，让它们尽可能地优先保证德国车企的芯片供应——最好可以在1月就达成。中国台湾方面的回应是，芯片供应要德国用新冠疫苗来换，但这种交易似乎从未实现。

美国和欧盟都出台了提高本土半导体产能的计划，但这也只能够略微减少它们对亚洲的依赖。 欧盟希望到2030年将其芯片产能提高一倍，占全球市场的20%。与此同时，美国总统乔·拜登正在努力争取500亿美元的政府资金，以振兴美国国内的半导体产业。

这些额外增加的产能（其中一些还是由台积电建立的）在短期内不会很快解决芯片短缺的问题，但从长远来看，还是有助于增加芯片行业的产能的。

研究机构Canalys的分析师桑亚姆·查拉西亚表示：“到2021年年底，整个行业的产能将大幅度提高。”他说，一些芯片制造商甚至从去年就开始提高产能，但是新工厂投产大约还需要一年的时间。

查拉西亚说：“最终，芯片供应可以满足需求，达到供需平衡。这就是市场规律。”（财富中文网）

编译：杨二一、陈聪聪

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美国举全国之力制裁华为的原因是，通讯行业一直是美国的核心竞争，美国依靠通讯搞情报站、反恐包括控制全球经济，然而华为正好是在挑战美国的通讯行业的底线，随着5G的全球部署，美国思科无法再与华为抗衡。

第一次发生在2018年“中兴制裁事件”结束后，当时华为、中兴、爱立信等通信设备巨头，都开始积极发展5G技术，而美国方面却声称，华为的5G通信设备有问题，甚至以“威胁国家安全”为由，直接限制了华为5G通信技术的发展，可华为却完成了破冰之旅，在欧洲市场，打开了突破口。

而随着欧洲市场的成功，华为的5G通信技术，也得到了很多国家的认可，如今华为拥有的5G订单数量，已经超过了90个，按照此前公布的数据，华为、爱立信并列第一。

第二次制裁，发生在2019年的5月16日，华为、中兴等中国企业，被列入美国的“实体清单”，很多美国零部件上，停止了跟华为的合作，甚至美国谷歌，也限制了华为手机的GMS服务。

但面对这样的困境，华为却仍然挺过来了：

在华为的新款5G手机中，美国零部件仅占1.5%，并且华为还推出了自研操作系统，以及HMS服务。华为能够活下去，根本原因就是8个字自主研发、自主创新！正因为这8个字，华为在一次次的制裁中，才能越强大，而且华为的背后，有众多中国企业在支持，如今小米、中芯国际、富士康等企业，都伸出了援手

美国遏制华为事件论文发表

完全不懂这些东西，但我是无条件支持华为的。原因只有一个，华为手机好用。我昨天看了一个电影，是Mile 22，美国的那个团队在别人的国家里一操作，算是接管这个国家了，比那个国家还要了解自己。我当时在想，如果那个国家用的是华为5G技术，电影里发生的那些就是不可能的事。嗯，从这方面看的话，美国其实在打“保卫战”，哈哈....

作者| 猫哥

来源| 大猫 财经

01

特朗普这人看着没谱，但看他做事也有另一面，心思缜密，走一步挖个坑。

2018年3月，以钢铁、铝加关税为起点，贸易战风雨欲来，当时谁也没想到，贸易战的后手是 科技 战。

2018年12月，华为任正非的女儿孟晚舟在加拿大被捕，此案至今仍未完结。

2019年5月16日，美国将华为列入实体清单，在未获得美国商务部许可的情况下，美国企业将无法向华为供应产品。

实体清单事件对华为打击巨大，比如 华为手机无法使用高通芯片 ， 谷歌停止与华为合作 ，华为因此失去对安卓系统更新的访问权，只有在开源版更新后才可以 AOSP 继续开发新的安卓系统，对于国内用户影响不大，但国际业务大受影响，去年损失超过100亿美元。

时隔一年，美国对华为的制裁再度升格，用他们的话说就是“堵住漏洞”，要求使用美国芯片技术和设备的外国公司，要先获得美国的许可，才可以将芯片供应给华为和其关联企业。

这两个政策的差异在于：

说白了， 这个政策真要实施了，华为生产什么，生产多少，都要得到美国的许可。

所以，即便华为去年收入8588亿，今年的主题词也只有三个字： “活下去” 。

02

美国为啥这么干？

要看细节，在去年的制裁政策出来后，美国对华为的临时许可证5次展期，也就是说，一直没执行。

新的制裁政策也设定了120天缓冲期 ，也就是说，在这个时间内，华为还可以全球扫货。

为什么说制裁却一再推迟呢？目标有两个：

美国仅仅盯着一个华为吗？当然不是，美国自打当了老大之后，一个基本国策就是打老二，英国、日本、前苏联，只是现在轮到了中国。不过金融战、星球大战都不好使了，作为“里根主义”的信徒， 特朗普遏制中国的核心就是贸易战、 科技 战。

盯着华为，是因为“射人先射马，擒贼先擒王”的道理美国人也懂，美国司法部长威廉·巴尔（William Barr）前两天参加了 “中国行动计划会议” ，并做了演讲。

他说的就比较露骨了，“美国绞杀华为的必要性，根本原因不是什么伊朗或者网络安全，而是来自华为的威胁”，核心观点是这些：

地缘、人口、能源这些因素已经不能完全决定一个国家的未来， 科技 的主导地位前所未有的上升，面对5G、6G这些近在眼前的巨变，美国肯定不会掉以轻心。

03

所以，华为就成了焦点。

过去这一年多，华为为自救都干了什么呢？概括来说三件事：

1、使劲搞研发。 比如鸿蒙系统和鲲鹏计算生态，随时预备着美国断粮；

2、去美国化。 最近日本一个专业公司对华为Mate30做了拆解分析，发现中国产零部件已经从25%大幅上升到约42%，美国产零部件则从11%左右降到了约1%。

在每个核心部件，华为都在找更多的“备份”：

3、疯狂囤货。 2019 年华为的存货为1672.08亿元，同比增长 73.46%，今年Q1存货继续上升，就在515美国升级禁令后，华为还向台积电下了7亿美元订单。

在8月15日之前，华为肯定还会把能买到的核心部件统统买到手。

看到这儿，很多人不理解了，华为不是开始做系统了吗？国家不也开始做芯片了吗？产业大基金那么多钱还搞不定吗？这事有那么严重吗？

暂时搞不定，问题很严重。

我们可以按产业链把华为的核心业务可以分成三类：

不黑不吹，拆开来一点点看。

04

华为的5G业务用一个字形容，就是“牛”，这点美国也认。

全球主要的通信厂家现在公认四家最强： 华为、中兴、爱立信和诺基亚。 华为的合同数和专利数量都居前列，这是过去十年6000多亿研发投入的成果。

任正非公开讲过，华为脱离美国的供应也能够生存， 华为已经开始生产不含美国零部件的 5G 基站。

但有个问题——从5G 基站所需要的芯片来看，华为海思拥有绝大部分核心芯片的设计能力，但在芯片领域， 设计、制造和封测是三大组成部分 ，大部分企业主营业务只涉及其中一环，像华为海思主要就是负责芯片设计，而后的工序则由代工厂完成。

就跟建筑设计师可以设计图纸，但具体盖房子还是要找个施工单位。现在华为5G基站芯片用的是台积电 7nm工艺制程，下一代 5nm芯片正在导入。咱们内地厂商现在还做不了这个，低端的基站芯片可以国产，高端的还是有赖于拥有先进制程的公司。

再说说IT基建领域的鲲鹏系统，通俗地说，这有点像水电之类的基础设施。现在这套系统的处理器核、微架构和芯片均由华为自主研发设计，SPECint 评分超过 930 分，高于业界标准水平25%，相当厉害。

但是问题跟5G芯片类似， 由于采用了7nm工艺制造，目前仍高度依赖台积电，短期内无法实现量产。

最后就说到大家熟悉的华为手机。

去美国化迅猛，前面已有提到。今年发布的华为 P40 系列中仅有射频前端(RF)模组来自美国，这玩意通俗地说作用就是转化信号，作用很关键，但在这个领域，大陆企业仍处于起步阶段，华为仍高度依赖 Qorvo、Skyworks 等美国公司，国产替代需要时间。

看到这大家都明白了，其他的好像都没啥问题，都卡在芯片上了，而且好像芯片设计也还行，就是自己生产不了，为什么会这样呢？

05

前天，华为轮值董事长郭平说， “华为不具备芯片设计之外的芯片制造能力，我们还在努力寻找解决方案。求生存是华为现在的主题词。” 这道出了华为的命门，芯片制造。

芯片制造大概分三步：设计、制造、封测，整个生产过程是这样的：

上游影响设计的是EDA和IP核。

EDA是一种设计芯片的软件，可以理解为修图界的大神ps软件， 关键问题是，只要芯片更新换代，这个软件就必须随之更新，否则你连设计都做不了。

目前全球的EDA行业主要由新思 科技 （Synopsys）、楷登电子 科技 （Cadence）、以及2016年被德国西门子收购的明导国际（Mentor Graphics）三大厂商垄断，加起来占比64%之多。

国内做EDA也有一些基础，比如华大九天、概伦电子，但现在也只能够解决三分之一左右的问题，剩下的还是离不开前面说的几个大厂。

相比之下，IP核问题不大，IP核的全称是知识产权模块，华为的IP核方面用的是ARM架构，目前已经拿到了最新的商用架构ARMV8架构的永久授权，而且国内的半导体IP授权服务供应商芯原股份也有足够的设计能力，可以在未来供应华为。

06

上游情况是这样，下游的封测影响也不大， 最大的问题是在中间制造这个环节。

材料还好说，但我们没有好的设备商。

全球半导体设备厂商前十名，除开荷兰造光刻机的ASML和新加坡的ASM，剩下有四个美国的，四个日本的：

里面的技术问题盘根错节，基本逃不出美国新政策的限制。

前面说过，多数厂商只会涉及到芯片制造的一个环节，所以这么多年华为自己设计的芯片都是找代工厂生产的。

主要的代工厂有两家： 台积电和中芯国际。

台积电拥有最先进的制程，苹果、高通的SOC芯片基本都由台积电代工，华为的手机SOC芯片能跟苹果高通PK，也有台积电的功劳。

芯片的升级是精度越高尺寸越小，在代工厂中，台积电优势明显，中芯国际7nm制程的还在规划试产阶段，三星的5nm制程也在试产阶段，台积电已经量产5nm制程了，差了好几年，芯片行业，这个差距还是很大的：

华为手机的中高端已经全系采用了7nm 制程，原计划今年的麒麟 1000 系列芯片会采用台积电最新的5nm制程，如果最差的情况真出现了，华为只能靠库存，库存用完了，只能看美国脸色。

07

美国新的管制条例确实够狠，从EDA软件、半导体设备到晶圆代工，全部都能干涉，对供应链企业有“无限追溯”权，制裁的力度前所未有，期限也相当紧张。

那就只能任人宰割了？

当然不会，指望华为这种“战斗公司”屈服很难。他们知道自己该做什么也正在做。

这事最后大概会有几种结果：

前几天《环球时报》报道称，中方有几项反制方案，包括将美有关企业纳入中方“不可靠实体清单”，对高通、思科、苹果等美企进行限制或调查，暂停采购波音公司飞机等，这都可以理解为博弈的砝码。

当然，还有一个终极解决方案， 命门 能自己控制才最安心 ，如果我们什么芯片都能干出来，也就不用看别人脸色，自然不必为此操心，但这真的需要 科技 领域下大力气了。

这绝对不是华为一家公司面临的难题。

1、美国自身的发展优势。 美国有三大优势。其一是“美国制造”的优势。美国在新能源、新材料、航天航空、生物医药、能源化工、消费及其渠道等新兴领域居于主导地位。 其二是美国在新一代信息技术产业（ICT）上的优势。ICT产业包括新型电子元器件（如半导体分立器件、半导体照明器件、其他各种被动元件）、光纤光缆、集成电路设计与制造、云计算与微软，人工智能、工业互联网等领域，美国ICT企业利用在这些新兴领域的支配地位，在全球赚取海量利润。 其三才是以美元霸权为基础的金融霸权。 事实上，美国在高端制造以及ICT产业的优势，才是美国能够统治全球的根基，美国金融霸权也得靠它在新兴产业领域的支配地位来支撑。 如果哪一天美国在高端制造与ICT产业的科技领先地位被中国超越了，自然就意味着美国这个超级大国终于家道衰落了。 最近几十年，美国精英一直围绕这三大领域来构建“护城河”，一旦有国家向任何一个领域发起挑战，美国立马会翻脸。2015年的时候，中国紫光集团曾经想收购全球第三大DRAM（一种半导体存储器）生产商美国美光科技，美国政府马上出面阻扰，最终计划流产。 2、美国打压华为的原因。为何美国开始打压以华为作为代表的中国科技企业呢？ 因为，中国企业已经不愿意呆在美国为我们设计的工作岗位上了。就拿华为来说，华为不仅设计芯片（华为海思），还搞起了操作系统（鸿蒙操作系统），甚至，华为5G技术已经超过美国，这引起了美国精英的警惕。你别看美国民主党与共和党平时吵吵个没完，在华为这件事情上，两党意见取得惊人的一致。于是，后来就有了英国民众认为5G基站可以“传播病毒”，把中国5G基站烧掉的神操作，其他国家如荷兰、爱尔兰、澳大利亚、新西兰都有类似操作。 其实，美国精英也没想着把华为逼上绝路，他们只是想把华为逼出高端领域，逼回中国本土，消除华为对其全球经济秩序的威胁，他们的目的就达到了。 美国精英的目的很明确，只要华为退出5G及相关领域，还是可以继续合作的，毕竟他们还指望华为使用自己的高端元器件呢。但是，华为不会答应，中国政府不会答应，中国人民也不会答应。 3、中国的应对措施。 对于美国而言，为了遏制中国，美国精英不会探究事实真相到底是什么，他们只会把事件作为手段，来达到遏制中国的目的。 对于中国来说，我们没有必要把精力放在没有意义的事情上。例如，我们没必要与美国探讨病毒来源到底在哪里？即使你查出源头是在美国，他会承认吗？ 当然，对于美国的政治污名化，我们一定要起来反击，否则的话，对方只会蹬鼻子上脸。 中国这么做就是为了告知美国精英，中国是主权国家，中国的未来自己能够做主。不要想着像对付日本那样对付中国，中国的高科技发展战略不会因为美国的打压而放弃，任何外来压力都动摇不了中国发展高科技的决心。 7.6： 各个银行的12期分期利率的真实年化利率？看清银行的小九九 巴菲特股东大会创造了“2个第一” 7.5: 巴菲特最近一直在卖卖卖，却称做空美国没有好下场，是“阴谋”吗？ 货币基金的收益为什么越来越少？ 7.4： 投资大师们的投资收益（二） 投资大师们的投资收益（一） 7.3： 未来房价涨势分析及投资建议 极简主义 7.2： 又一家P2P平台延迟兑付，P2P投资一定要慎之又慎 巴菲特在3月份增持航空股，为何在5月份就减持？

华为事件发表的论文

企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!

浅谈华为公司的战略分析

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?

本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!

前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。

本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

1.1华为公司概况

1.1.1华为公司介绍

华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

1.2华为公司外部环境分析

1.2.1巨集观环境分析PEST分析

巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

1Political Factors----政治法律环境

在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。

2Economic Factors----经济环境

社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。

3Sociocultural Factors---社会文化环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。

4Technological Factors---技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。

1.2.2华为公司外部机遇与威胁

1机遇

第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。

第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高

第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。

2威胁

第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。

第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

1.3 华为公司内部环境分析

1.3.1华为公司的核心竞争力

华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。

1 研发能力

a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。

2企业文化

华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。

3普遍客户关系

华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

1.3.2华为公司的内部优势与劣势

1优势

a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。

b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。

c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

2劣势

a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。

c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。

2.华为公司发展战略选择与制定

2.1华为公司发展战略选定

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。

2.1.1市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。

2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。

2.1.2 核心技术战略

华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平

华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

2.1.3 全员持股战略

独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法

2.1.4 国际化战略

一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。

和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。

目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。

2.2华为公司发展战略效果分析

1华为公司近财物状况

2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。

2华为公司市场占有率

2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。

3.华为公司发展战略改进建议

华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

3.1高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

3.2 TD战略建议

华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。

3.3 与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

3.4 人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。

本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。

因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

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[8]杨锡怀，冷克江，王江编著.企业战略管理第二版[M].高等教育出版社，2011

[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009

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估计是的，陈春花这一次算是真正的没落了，学历造假的后果很严重。

的确是野鸡大学，可以说甚至是野鸡大学都算不上。因为所谓的爱尔兰欧洲大学根本不存在，只是一个虚假的大学而已。随着网络媒体的发展，我们总是能够在一些媒体平台上看到各种各样的高学历人才。甚至有时候让我们产生一个错觉，是不是所有人都是高学历，只有自己才是低学历。但这其实是大家对现在社会的一个误解而已，网络上所谓的高学历人才只是一个假象而已。最根本的目的是为了通过以高学历为噱头，从而博取更多的眼球。

任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。

美国禁止华为发表论文

因为华为已经挑战了美国通讯企业的霸主地位，所以美国一定会想办法打压华为。

华为近些年的发展越来越好，开发生产的产品性能、价格、公信度也在不断提升，原来越多人选择华为手机，在美国也是如此，影响美国一些本地品牌的发展和销售，因此美国政府对华为实行禁令。

之前宣布：谷歌迫于美国政府的压力，已暂停与华为的商业来往。随后，高通、英特尔也加入了谷歌的阵营，纷纷开始断绝与华为的合作。纵观世界，使用面积最广的手机系统有两个：一个是iOS系统，一个是Android系统。有路透社的消息人士称：“华为将只能使用公开版的安卓系统，无法从谷歌获得专有应用程序和服务的访问。”华为下一代智能手机也将不能使用包括PlayStore、Gmail和YouTube等应用程序服务，不包括目前的华为手机。在华为面临威胁的时候，国际硬件巨头英特尔、高通也发话了：和Google一起，加入封杀华为的队伍。手机最大的组成部分就是硬件和软件，现在遭受巨大威胁，能否突出重围还是未知，但无疑是一场苦战。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。他的出货量和市场份额都拿到了全球第二。手机出货量突破2亿。华为通信设备已成为世界第一的公司，占了到27%。华为目前在为全球30亿人口提供ICT服务。2018年，华为的营收将超过1000亿美元。华为，2017年申请的专利高达4024个。面对华为的恐怖扩张，美国政府实在是坐不住了。不打垮华为，美国将无法主导下一代通讯技术的话语权。

华为被美国制裁了什么：2019年5月，特朗普政府将华为列入实体清单，限制美国企业供货给华为。2020年5月，美国商务部禁止芯片代工厂利用美国设备为华为生产芯片，也禁止华为使用美国的软件和技术来设计芯片，给予供应商宽限期到9月中停止出货。2020年8月17日，美国商务部工业和安全局(BIS)进一步升级了对于华为及其在“实体名单”上的非美国分支机构使用美国技术和软件在国内外生产的产品的限制。这次主要限制华为采购外国制造商使用美国技术制造的芯片。新增制裁行为根据美国商务部提出的“国外直接产品规则”(FDP)最新版规范定义如下：第一，使用美国技术或软件作为基础的外国产品，且该外国产品用于生产或开发任何零件、组件、设备都是被禁止的。再者，处于实体清单中的华为相关子公司，也同样不能做上述举动。第二，处于实体清单上的华为相关子公司，也禁止扮演采购者、中间收货人、最终收货人的角色。总体的意思就是，现在不论是连联发科设计还是高通设计的芯片，通通都不许出货给华为。同时，美国商务部宣布将21国38家华为的分支子公司都放入实体清单之列，这当中多数是华为云相关的机构，还包括华为在多国的研究机构。自2019年5月华为首次被列入实体清单至今，被列入美国实体清单的华为子公司总数已达152家。

美国华为利润分析论文发表

问题一：华为荣耀手机的卖点和竞品分析 华为手机有什么D系列，号称主打高端，P系列，主打工业设计（也就是好看），G系列，平民实用版，总的来说中规中矩，性价比还不错，特别是华为产品的用料与做工还是倍受基友们的称道的。华为手机最开始向运营商提供定制产品（OEM/ODM），后逐渐使用“华为”品牌，但仍以入门机为主，最著名的就是华为给中国电信提供的C系列定制机，几乎都以千万级收场，也以销量把华为顶到了全球小三的位置，可这些订单并没有给华为带来多大的收益。在经过一番艰难的决定后，华为把“华为”品牌瞄准了高端，推出了主打性能的D系列，其中，D1、D2基本上可以说是失败的产品，几乎可以肯定的说谈不上什么销量，D2或许以其中国电信定制机的身份略有销售，但绝对谈不上什么份额；以及主打工业设计的P系列，P1、P2基本上可以看到还是比较成功的，其中P1销售生命周期较短，在国外略长，P2的推出让华为在发达国家的销售有了较为长足的进步（以华为品牌），特别是P2（LTE版）推出，在欧洲市场反响不错，但P系列真正让人耳目一新的是于2013年推出的P6，这个号称领先对手一代的产品以其惊艳的外观设计和超薄的机身赢得了基友们的一致好评，也得到了基友们大力支持，据悉该款产品销售已过千万级，这对华为来说实属不易，可以毫不夸张的说，是中国手机在这个价位上销量最大的一款鸡。G系列属于平民系列，大家都买得起，用得上。 问题二：分析影响该华为产品需求的因素有哪些 消费者对商品的需求量，取决于下述因素： 第一，商品自身的价格。商品的需求量随着商品自身价格的变化而变化。由于要满足同一种需求可以有多种商品供选择，在其他商品价格不变的前提下如果某种商品的价格下降了，消费者就会购买更多的这种商品以代替其他商品，因而这种商品的需求量将增加。反之， 这种商品的需求量将减少。在现代西方经济学中，商品价格的变化对需求量的这种影响称作替代效应（substitution effect）。 另外，因为消费者的收入在一定的时期内是既定的，当某种商品价格上升的时候，消费者将感觉到实际收入下降而减少购买这种商品，因而这种商品的需求量将减少。反之，这种商品的需求量将增加。在现代西方经济学中，商品价格的变化对需求量的这种影响称作收入效应（ine effect）。消费的替代效应和收入效应的存在，使一种商品的需求量与自身的价格呈反方向变化。 第二，消费者的偏好。需求量是消费者希望购买的商品数量，它必然受到消费者偏好的制约。如果消费者对商品X的偏好强于对商品Y的偏好，他对商品X的需求量就会大于对商品Y的需求量。生产者进行广告宣传的目的不仅在于告诉人们有什么商品，而且还在于通过改变人们的偏好而增加对某种商品的需求量。 第三，消费者的收入。需求量是有效的需求，因而它还取决于消费者的收入。当消费者的收入逐渐提高时，他将改变所购商品的结构。这样，一些商品的需求量会增加得快些，一些商品的需求量会增加得慢些，而一些商品的需求量将会减少。 第四， 消费者的人数。如果消费者人数的增加意味着就业的增加、产量的增加和收入的增加，那么商品的需求量也将增加。但是如果消费者人数的增加没有伴随着实际购买力的增加，即这种增加的需求不是有效的需求，那么商品的需求量也不一定增加。 第五，收入分配。在现实的经济社会中，由于收入水平的差别，人们购买商品的结构也是不同的。这样，在总收入不变的前提下进行收入再分配时，譬如减少高收入阶层的收入和增加低收入阶层的收入，各收入阶层就会改变他们对各种商品的购买量，从而引起商品需求量的变化。 第六，其他商品的价格。某种商品的需求量不仅取决于自身的价格，而且还取决于其他商品的价格。这种影响可以分两种情形分析：一是其他商品是替代品（substitute goods）；二是其他商品是互补品（plementary goods）。 商品X的替代品Y是指这样一种商品：它与商品X都可以用于满足相同的或相似的需要。例如，牛肉是猪肉的替代品，菠菜是卷心菜的替代品。因为替代品可以满足相似的需要，所以当商品Y的价格上升时，人们将减少对商品Y的购买而增加对商品X的购买，用商品X代替商品Y，从而商品X的需求量将增加。反之，人们将用商品Y代替商品X，引起商品X需求量的减少。这就是说，一种商品的需求量与它的替代品的价格是同方向变化的。 商品X的互补品Y则是指这样一种商品：在使用商品X时也必须使用它。例如，汽车的互补品是汽油；在餐具中刀子的互补品是叉子。因为某种商品X和它的互补品Y同时使用，所以当商品Y价格上升的时候，使用商品X的费用提高，对商品X的需求量将减少。反之，对商品X的需求量将增加。这就是说，一种商品的需求量和它的互补品的价格是反方向变化的。例如，汽油价格的上涨导致小汽车需求量的减少，这是现实经济生活中的一个典型的例子。 问题三：华为的产品怎么样啊 在国内还是有实力的，，毕竟硬件，软件方面都有建树 问题四：华为企业云大数据分析有哪些产品? 云计算的快速发展，对于大数据也所有未有的进行了更新，共同融合出来的云数据，也慢慢跟日常生活相关联。自然而然的大数据解决方案也被广泛应用到各领域，数据分析处理能力，信息可靠、安全，以及高速度，已成为所有人的目标追求。但不同品牌的大数据分析的操作也会有一些差别，然面，华为企业云大数据 及安全、分析等产品孕育而生。 问题五：如何对华为企业进行pest分析 华为企业PEST环境分析 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。 1、政治法律环境 国内政治环境稳定 社会主义市场经济的道德建设不断完善 2011年我国宏观经济政策的基本取向是积极稳妥、审慎灵活，实施积极的财政政策和稳健的货币政策 中国与其他国家的外交关系密切 根据国务院对软件企业的鼓励，新的信息化应用，云计算、物联网、移动3G、三网融合等新技术、新应用将是软件企业的发展重点方向； 十二五规划中下一代互联网建设、 *** 信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推动力。 电信运营企业逐步实现政企分开， *** 直接采购减少 国内的专利法比较稳定 中国加入WTO后进出口的限制越来越少 金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。 2经济环境 金融危机后，全球经济逐渐缓和 人民币持续的升值，将提高华为的海外销售成本，从而降低净利润收入。 国内地区间的收入和消费习惯差异比较大，东部明显较其他地区高 中国国民生产总值持续稳定的高速度增长 中国就业率较为稳定，且最低工资持续上涨 社会整体经济转型还未结束 通信市场容量增长 劳动力及资本输出门槛降低，流动性增强 产品价格不断走低，产品生命周期变短 银行借贷比较困难 国内外股票市场低迷 全社会呈通货膨胀态势，物价上升很快 居民的可支配收入水平持续稳定的以较高速度增长 国内地区间的收入和消费习惯差异比较大，东部明显高于较其他地区 3社会文化环境 人们对售后服务的要求越来越高 世界人口逐渐进入老龄化 人们的生活方式趋向于个性化、休闲化 随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动无线网络服务、特别是手机终端业务需求的快速增长 国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降 世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行 人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品 收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念 以家庭为单位的消费品需求数量增加 产品设计和包装制作小型化 人们越来越注重产品的高效、环保 华为的经营领域 消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大 美国政界和民间均强烈排斥华为，美国暗示华为可能为中国 *** 所用，从事间谍活动 受美国市场“国家安全”干扰。美国国防部和部分立法者一直担心，如果华为的基础设备进入美国电信网络中，可能会给美国国家安全带来威胁。“国家安 全”四个字已经成为市场魔咒，围绕在美国这一中国电信设备商最想突破的市场上空，华为目前正遭受巨大的非市场化因素困扰。例如受到“国家安全”因素的影响，尽管华为 的出价低于阿尔卡特朗讯、爱 立信以及三星，美国运营商Sprint Nextel仍会将华为排除在最近一次数十......>> 问题六：华为手机的产品线是怎么区分的 荣耀下有荣耀与畅玩两个品牌。荣耀品牌定位中高端性价比，旗舰配置，中端价格。型号主要是荣耀6/7/8及衍生款，如6plus、7i，今年新增加了V系列，定位高端科技，型号有V8，与荣耀8形成双旗舰。今年还发布了一款Note8，定位高端大屏，主打影音游戏和移动公。曾经有X系列，7英寸大屏，性能强劲，定位大屏旗舰，不知道今年还有没有，可能会被Note8顶替了。畅玩品牌定位入门级、中低端，够用配置，超低价格，或主流配置，低端价格。主要有N（3/4/5）、X、C、A四大系列：N系列是基础机型，配置偏低，定位入门；X系列配置高，主流性能，定位千元旗舰；C系列主流性能，定位中高端，低于X系列，高于N系列；A系列配置最低，性能够用，定位入门，主打老年机、非主力机。 问题七：华为手机的各系列都怎么样！介绍一下！ 我用的是华为的c8813q还不错，但华为手机原配耳机音量不大，而且普通的其他耳机用不起来 问题八：华为公司现状 华为公司现在石头很猛，在国内业界属于第一，在亚洲应该排名第三位 。华为产品值得信赖！ 问题九：华为手机的销售模式 度过09年黄金期的华为终端公司，在09年在CDMA市场投放大量人员和资源。在全国市场获得19.8%的CDMA市场份额，海名仅在三星巨头之后，名列第二。各个城市的销售人员可谓要风得风要雨得雨。 但随着市场的变化，国内三大运营商都没有将手机市场控制在手的意愿。运营商都在积极将各自的手机补贴开放向社会各大手机卖场、省包、地包和区域小连锁,以谋取更好的渠道做放号。特别是中国电信，地市不再统一上报需求在集团和营业厅、社会渠道销售。将以前完全封闭的CDMA市场向渠道开放，用补贴、利润激励着大部分经销商参与到CDMA渠道中。 前期CDMA封闭市场的模式华为如鱼得水。华为最为擅长就是公关核心人物，并通过这些运营商的核心人物在货源上就将其产品份额卡死，完全是设备操作模式延续。华为在09年电信大力补贴发展低端CDMA用户的过程中取得丰厚的利润。但是整个电信市场转变以后，不再是一个两个核心人物可以决定华为的销量的时候。华为的销售模式出现瓶颈，在很多地市一线门店无法到货或者到货的是前期市场中的串货，销售受到严重影响。 个人认为华为手机的销售在问题： 1、长期关注与运营商转售市场，在价格体系上渠道利润分配上不合理。 现今的手机市场分成运营商转售市场和普通的社会渠道市场。在运营商转售市场（封闭）是几个核心人物决定销量的市场。在社会渠道销售则是多个因素决定销量的市场，如渠道利润、品牌、销售能力、宣传等。渠道利润在社会渠道首当其冲排在第一位，想让经销商提货，合理的利润是他一定会提出来的。而华为的C网产品利润在16%，普遍在在同类产品22%的之下，品牌影响力在天语、酷派等国产品牌之下。在同等条件下在社会渠道有一定品牌的天宇、酷派等产品是经销商的首先。简单对比如下： 品牌 利润 备注 三星 15%-17% 利润低，国际一线品牌，销售流速快。总体利润不弱，且可以拉动其他产品销售。 中兴 20%-25% 利润相对较高，经销商会优先考虑提货 华为 16%-18% 利润较低，品牌效应不高 酷派 20%-29% 利润较高，国内知名品牌，有核心双网双待技术 天语 20%-30% 利润较高，国内知名品牌，有较好的核心渠道 2、长期关注与运营商转售市场，无合作的核心经销渠道。 在一直关注运营商市场的华为，在渠道中合作伙伴几乎为0 。在整个市场转变的情况下，华为需要重新寻找合作经销商。需要重新规划合作渠道。短期内想完成这些操作是不太可能的。 3、终端销售人员长期和运营商合作，基本失去和经销商谈判的能力和技巧。 长期和运营商合作，基本面对的都是国企管理人员，他们所关心的不是利润问题和经销商关心的事情是截然不同的。突然转变这种合作和沟通对象，需要一段时间的过度，且销售人员对本地的社会渠道市场不熟。无法快速达成与经销商的合作。 华为终端公司招聘的业务经理也有倾向于在手机社会渠道做个多年如天音、爱施德的业务，且对该区域有一定了解的作为首选。 4、促销手段单一 买手机送礼品是华为最为的操作手法。而社会渠道的操作手法店员奖励、店长奖励、积分兑奖、各种竞赛活动等等。可谓方式多样，而华为在此方面还需改善。 以上个人对华为终端运作方面的一些看法。姑妄之言，不胜恐慌，望专家指点，荣幸之极。...>> 问题十：小米,华为,魅族的品牌定位与品牌差异分析 魅族公司创立于2003年，总部在广东珠海。从事播放器领域长达7年。魅族公司有自己的研发团队、生产基地、覆盖广泛的实体认证店。公司致力于向消费者提供国际一流性能和品质的电子产品，并立足于中高端市场。 2006魅族的mp3在国际市场已经是一个很出名的品牌，更远销欧美日韩等数十个国家，巩固了在国内MP3市场的领导地位。在辉煌的时候，黄章（魅族科技创始人）却看到了全球MP3播放器产业的衰势。到2007年，于是破釜沉舟地放弃了国内MP3市场领头羊的地位，转向互联网智能手机的研发。播放器代表产品：魅族M6、M3等。 魅族手机型号：魅族M8系列、魅族M9、魅族MX系列、魅族MX2系列、魅族MX3系列、魅族MX4系列、魅蓝系列。 魅族手机坚持精品策略，持续创新（魅族科技同时拥有很多专利技术）每款手机的设计、制造工艺都是当代业内领先的水平，深受更大消费者的喜欢，同时也拥有很多忠实用户和粉丝（一般称“魅友”，也称“煤油”）。

企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!

浅谈华为公司的战略分析

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?

本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!

前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。

本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

1.1华为公司概况

1.1.1华为公司介绍

华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

1.2华为公司外部环境分析

1.2.1巨集观环境分析PEST分析

巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

1Political Factors----政治法律环境

在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。

2Economic Factors----经济环境

社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。

3Sociocultural Factors---社会文化环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。

4Technological Factors---技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。

1.2.2华为公司外部机遇与威胁

1机遇

第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。

第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高

第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。

2威胁

第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。

第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

1.3 华为公司内部环境分析

1.3.1华为公司的核心竞争力

华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。

1 研发能力

a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。

2企业文化

华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。

3普遍客户关系

华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

1.3.2华为公司的内部优势与劣势

1优势

a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。

b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。

c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

2劣势

a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。

c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。

2.华为公司发展战略选择与制定

2.1华为公司发展战略选定

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。

2.1.1市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。

2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。

2.1.2 核心技术战略

华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平

华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

2.1.3 全员持股战略

独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法

2.1.4 国际化战略

一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。

和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。

目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。

2.2华为公司发展战略效果分析

1华为公司近财物状况

2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。

2华为公司市场占有率

2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。

3.华为公司发展战略改进建议

华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

3.1高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

3.2 TD战略建议

华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。

3.3 与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

3.4 人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。

本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。

因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

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