任正非的国际视野论文发表

任正非的国际视野论文发表

一九八七年，四十四岁的他来到了深圳。改革开放的春风迎面吹来。任正非觉得这个时代有机会。于是他借钱创立了华为，没有资金，没有人脉，没有技术。但是他敏锐的意识到了技术才是企业的立足之本。没有技术，只会认人宰割。所以华为开始研发自己的产品。

可能是因为任正非说出了IT行业以后的发展与未来，太现实了

因为让整个业界对未来有着危机意识，让企业学会自我反思，顺应时代发展。

任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，从容不迫的处理企业发展困惑……任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。人人敬仰的“英雄”任正非，是如何指引华为，使其成为中国最成功的国际化企业的呢？相信你从这本书可以找到答案。 作者简介 毕业于北京理工大学德语系，财经类图书作者，主攻方向金融史、企业文化。对西方文化以及罗斯柴尔德家族有深入研究。已出版《30年后，女人拿什么养活自己》、《罗斯柴尔德为什么能》等优秀财经类图书。 目录 第一篇 关键时刻之草根创业——步履维艰，同心合力第一章 艰苦奋斗是华为的魂第一节 华为是无数优秀员工成就的第二节 创业的辛苦，只有华为人懂第三节 任何时候都不能丢掉魂第二章 前进需要背水一战的勇气第一节 不跟随泡沫当时会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉第二节 集体辞职，我们公平竞争到底第三节 企业发展最基本的理念就是活下去第三章 三分天下，终有华为一分！第一节 华为呼唤英雄第二节 燎原星火，有建立起大企业的思想准备第三节 烧不死的鸟就是凤凰关键时刻的启示之一：创业要有坚定的勇气和决心。关键时刻的启示之二：该冒险的时候必须勇敢前行。第二篇 关键时刻之狼性生存——末位淘汰，不懈创新第一章 败则拼死相救，胜则举杯相庆第一节 相信事业一定会胜利第二节 决策不都是对的，需要理解与宽容第三节 华为追求的从来不是利润最大化第四节 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越第二章 人才的增值是企业最重要的增值第一节 人力资本的增值大于财务资本的增值第二节 培养人才要施行“低重心战略”第三节 让自己成为一个开放的学习系统第四节 落后者抓住机会，优秀者创造机会第三章 华为没有院士，只有“院土”第一节 永不做丧失斗志的“沉淀阶层”第二节 板凳要坐十年冷第三节 年轻是弱项，但也是强项第四节 实行末位淘汰有利于保护优秀的员工第四章 创新：思想上的创造才有价值第一节 资源共享的创新才是真正的创新第二节 小改进、大奖励，大建议只鼓励第三节 要创新出能卖掉的东西，就得“反幼稚”关键时刻的启示之三：办企业就是办人才关键时刻的启示之四：企业不创新，势必走向灭亡。第三篇 关键时刻之野蛮生长——接轨国际，探寻机遇第一章 瞄准世界上第一流的公司第一节 西方人穿西装打领带，我们穿中山装一样行第二节 竞争中要坚持“深淘滩，低作堰”第三节 “本地化”的贴身服务第二章 发展必须保持合理的成长速度第一节 没有合理的成长速度就会死亡第二节 扭扭捏捏，就会一败涂地第三节 相互批评不好掌握火候，要提倡自我批判第四节 让听得见炮声的人来决策第三章 质量和服务是关乎生死的斗争第一节 客户的满意是我们成功的基础第二节 忽略质量，那是自杀，或杀人第三节 让客户满意，就要坚持客户的价值观第四节 打仗的队形是可以变换的关键时刻的启示之五：中国企业要兼收并蓄，走出国门。关键时刻的启示之六：企业唯一的目标是创造客户第四篇 关键时刻之居安思危——未雨绸缪，残酷竞争第一章 天天思思考失败，对成功视而不见第一节 泰坦尼克号是在欢呼声中沉没的第二节 别把公司当天堂第三节 可以自豪，绝不能沾沾自喜第四节 不能居安思危就必死无疑第五节 自动降薪是为了戳破太平意识第二章 掌握知本，再一次的IT泡沫崩溃也无所畏惧第一节 把“论”留给社会学家，把“知本”留给我们自己第二节 掌握核心技术就不会受制于人第三节 谁有棉衣，谁就能活下来关键时刻的启示之七：发展速度跑不过危机，企业必将一败涂地。关键时刻的启示之八：打造知识密集型企业。第五篇 关键时刻之基业常青——两刃思维，灰度管理第一章 从僵化到优化，优化后再固化第一节 打麻将绝对不可以第二节 削IBM的足，适华为的履第三节 变革得太急切，效果不可能会好第四节 管理中最困难的部分是成本控制第五节 不想改进管理，企业已经死亡第二章 任正非的A级管理要点第一节 均衡发展，抓短木板第二节 IT就是裁员、裁员、再裁员第三节 以业务为主导，规范化管理第三章 一个领导人重要的素质是方向、节奏第一节 领导人的正确方向来自灰度与妥协第二节 明哲保身的领导是变革的绊脚石第三节 淡化英雄色彩是职业化的必然道路第四节 让最有责任心的人担任最重要的职务第五节 评价干部要不断推进任职资格第四章 二十年成功与失败的积累锤炼出华为人第一节 要低调，不要响应第二节 唯有文化生生不息第三节 君子取之以道，小人趋之以利第四节 核心价值观永远不能变第五节 集体的智慧是力大无穷的第六节 为家人的幸福和民族的振兴而努力第七节 成功是一个讨厌的教员关键时刻的启示之九：企业管理要不断优化。关键时刻的启示之十：企业领导者的素质能力至关重要。 编辑推荐 中国企业家中的教父级人物，作为“军人帮”造就的狼性企业家。任正非每隔一段时间就会对华为内部发表一篇务虚式的讲话或文章，很多都成商界名章了。在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。 书摘与插图媒体评论 任正非是中国所有企业家的光荣与梦想。他被《福布斯》评为最受国际尊重的中国企业家，美国《时代》周刊评价他具有“惊人的企业家才能”，他被《中国企业家》杂志授予终身成就奖，他不仅是一个卓越的企业家，也是一个天才的演说家。他说物竞天择，唯有惶者可生存；他说逆流而上，唯有智者获成功！烧不死的鸟就是凤凰！他的语言极具魅力，他的思想充满智慧。本书淋漓尽致地体现了任正非的远见、胆识、智慧。他于商场中翻云覆雨，于危机中力挽狂澜。 在线试读部分章节

任正非发表的国际论文

因为里面提到的华为未来的发展是非常的新颖的，很适合潮流的发展。

任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。

华为创始人任正非在文章中提到，全球经济将面临衰退和消费能力下降。华为应改变其思路和商业政策，从规模到利润和现金流，以确保未来三年的危机。以生存为主，边缘业务将收缩和关闭传递给每个人。

在华为2021年年CFO孟晚舟还表示，华为的规模越来越小，但华为的盈利能力和现金流获取能力都在增强，公司应对能力也在增强。 根据华为官网，2022年上半年，华为实现销售收入3016亿元，同比下降，净利润率5.0%。对此，华为轮值董事长胡厚坤表示尽管终端业务受到很大影响，信息与通信技术仍保持稳定增长。

根据公开信息，华为终端业务是华为三大核心业务之一。产品全面覆盖手机、移动宽带及家庭终端。由于华为手机在5G功能有限，目前只能生产4G这对华为来说无疑是一个巨大的打击。这也导致华为在高端机型中的市场份额大幅下降。然而，华为宣布将推出Mate50系列，华为可能会重新回收高端市场。华为很可能会放缓一些不重要业务，专注于维持手机市场的地位。

华为在内部论坛上发表了一篇关于整个公司的经营政策应该从规模转向文章。全公司应有效利用预算，不能盲目，继续优化业务，合理编制人员，建立基础信息平台，要缩小战线，集中力量，增加利润。因为员工的基本收入可以支付生活必需品。当然，一些战略业务在短期内无法创造价值，我们可以通过评估来确定，但必须切断许多业绩不佳的边缘业务，即调整、巩固和改进。合理、科学、合理地控制库存。我们应该高质量的自救。我们应该注意合理的库存压力。我们不应该因为库存过多而导致公司利润不足，这将构成我们的新危机。

这句话代表了人可以不聪明，但是不能懒、没有追求，需要有目标有远见

任正非发表的论文

华为员工讲述：公司不是我们的家

亲历离职

总监称“公司不是我们的家”

10月下旬的一天，肖可和部门另外几名同事一上班就被叫进了总监办公室。总监不是他们的直接领导，而是上一级管理者。

“大家都了解怎么回事。”总监的开场白很自然。但接下来的话肖可听着多少有些受伤。“公司不是我们的家，大家要有打工意识。不要总谈感情，关键是要看自己能不能有发展，对公司的贡献和自己获得的回报是不是成比例。”

随后总监解释了相关政策，包括公司的补偿。肖可算过，按照赔偿原则，自己能够拿到20多万元人民币。对于像他一样工号4位数的老员工来说，这笔钱和他们一年在华为拿到的工资、奖金和 股票分红相比，并没有多少分量。“据传这次赔偿总体费用是20亿元人民币，不知是真是假。”肖可对记者说。

在肖可他们这些老员工眼里，华为不该是一个匆忙应对新法，绞尽脑汁想办法的公司，而应该是一个按照自己的规划走在前面的公司。

之后不久肖可办理了离职手续。除了需要移交办公物品、文档，签署保密合同之外，还要附一份自愿离职申请，还有一份员工股票由公司保留6个月的协议。这只股票是公司内部用于分红的股票，也正是这只股票造就了华为的“小富豪”。按照旧的薪酬体系，一个业务总裁的月薪也许是3万元人民币，而一个技术6级的普通员工月薪也可能达到2万元，他们级别之间的收入档次就主要体现在股票分红上。肖可签订的这份6个月的股票保留协议表示：在接下来的竞聘上岗过程中，如果6个月内没能签约，股票就不再属于自己。

万一离开华为，肖可相信自己找一份新工作并不难。肖可最近经常接到猎头的电话，有时一天两个，但待遇都不能让他满意，他都推荐给了别人，这个“别人”不是现任华为员工，肖可内心深处还是“以华为为家”。

工号文化

从任正非起将重新排列工号

肖可常把自己划在早年进入华为的一拨里，以2001年为分水岭，后来进入的属于“新人”。区别在于，肖可他们这一拨多是以应届生和准应届生身份进入华为的，工号较小，一般在20000多号以前。当然，任正非是001号。

在“新人”眼中，这一拨人也是“有钱人”的代名词，由于分得大量的股票，他们每年分红收益甚至超过工资。也正是这一批人此次在经历规模浩大的“离职运动”。

在外界将此次“集体辞职运动”解读为华为应对新《劳动合同法》的省钱举措，或者是借此打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题时，肖可说他比较认同第二种说法。

肖可说华为的工号文化，除了让大家觉得工号靠前的人就是有钱人之外，在公司的'很多方面也有很深的影响。

如在回复电子邮件方面。华为邮件使用notes系统，工号会出现在邮件中。由于华为的工号已经排到十万序列，名字很难标示一个人的身份，于是工号就成为人们猜测、识别来信者身份的一个线索。每天接收众多公司内部的邮件，多数是懒得回复的。

肖可说他的回复原则是：部门内同事的邮件要回复并处理。不认识发件者的邮件，工号靠前的，先查查对方有没有配秘书，配了就是大领导，马虎不得；没配秘书的，出于尊重（如共同打拼、素质良好、或许对方是业务骨干等都是尊重理由）也会回复。而工号靠后的，如果不是熟悉的哥儿们，则一律不予理睬。

这次的离职运动，其中一条措施就是，包括001号员工任正非在内，将重新排列工号。让工号失去已经被赋予的过多涵义。

员工看法

事件短期会有一些激励作用

“这次也是为了保持竞争力的一个‘运动’。”肖可仍坚持这样认为，“我们虽然不是最初的创业者，但我们这些一毕业就进华为的人同样对华为有特殊的感情。任总也一直提倡主人翁精神，现在总监说出‘公司不是家，不要总谈感情’多少让我们有点伤心。”不过肖可说，跟当年联想裁员风波中“联想不是家”比起来，华为较联想处理得要好得多。

据了解，在华为此次“离职再上岗”事件之前，任正非在华为内刊发表了一篇题为“天道酬勤”的文章，讲述了华为员工奋斗的故事，以及公司面临的竞争局面。

“这次‘运动’会清理一些人，短期也会有一些激励作用，比如一些领导的离职，会让更多人看到机会。”但长期看，他无法评价。“有些更早进入公司的普通员工可能会因为担心自己在社会上的职业竞争力而在这场风波中受到冲击，如何保障他们的利益是公司应该周全考虑的。”肖可说。

华为“再创业”运动

华为总裁任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。

1996年，当时任市场体系总负责人的孙亚芳（现任华为董事长）就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。当时也是由于“沉淀”现象，号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。

2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

导读：5G标准是源于十多年前，土耳其教授的一篇数学论文。两个月后，华为发现了这篇论文，并且在任正非的指示下，华为2012实验室投入了上千人，去以这个论文为中心去研究各种专利。目前，华为5G的专利数量占世界27%左右，排名第一位。华为5G为什么这么强？带你解密华为2012实验室。

据华为材料工程师介绍，华为2012实验室支持了华为手机部门、运营商业务的基站和交换机，还有芯片的机构材料。

除了材料研究，华为2012还有热学研究，专门针对手机电脑的发热发烫问题进行研究，正是有了这个部门的存在，才能确保华为产品的散热性。

华为的“2012实验室”是华为的总研究组织。实验室的名字来自于任正非在观看《2012》电影后的畅想，他认为未来信息爆炸会像数字洪水一样，华为要想在未来生存发展就得构造自己的“诺亚方舟”。

2012的主要研究方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。主要面向的是未来5-10年的发展方向，也支持了华为在5G领域的突破。

此外，“2012实验室”在欧洲、印度、美国、俄罗斯、加拿大、日本设立8个重要的海外研究所，今年华为还将斥巨资在深圳建立10所基础研究所。欧洲研究所在全球的研究所中有着极其重要的地位，因为它是华为两大数学中心之一，拥有5G研究的重量级团队。任正非曾总结说，华为在欧洲的成功得益于算法。

“2012实验室”作为华为的研究基地，其不仅代表着国内最顶级的研究水平，同时在全球也着巨大影响力，但任正非仍旧对此存在深深的担忧。今年5月，任正非提到华为实际上是个工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是在技术理论领域创新，华为应该在基础研究上下功夫。

而在之后的全国 科技 创新大会上，任正非说出以下言论：华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。

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任正非的论文发表

短短两年时间，美国对华为进行了四轮制裁，导致华为的消费者业务收入大幅下滑，但是运营商和企业业务表现依然稳健，云计算、智能 汽车 解决方案等战略新兴业务正在有条不紊推进，华为在ICT领域仍然稳居全球技术领先地位。由于运营商和企业业务的毛利率远超竞争对手，且一直是华为公司利润的主要来源，“手里有钱心里不慌”，因此面临数字经济 科技 革命的时代机遇，技术领先、资金充沛的华为仍然能够展现出强大的底气和勇气，领导层也有非凡的信心继续带领公司抵抗美国制裁、实现稳健发展。

相应地，那些支撑华为发展的科学家们也获得了很好的待遇。但面对当前的大环境，华为的科学家们对公司未来能否继续大力支持科学理论和关键技术研究，如何在“活下去”和“有未来”之间取得平衡，自己的收入是否会缩水等问题产生了困惑和疑虑。

也正是在这一背景下，任正非在“中央研究院”创新先锋座谈会上发表了题为《江山代有才人出》的讲话。其在讲话中表示，希望真正的科学家打消顾虑，用好奇心驱动前沿 科技 的基础研究，华为可以提供清华教授的待遇，不断提升科学家的价值、地位和影响力，但科学家不能把物质激励看得太重。同时，任正非也倡议大部分科学家走专家道路，根据客户的实际需求，用掌握的基础理论去研发关键技术、解决商业问题、贡献商业价值，帮助公司有质量地活下去，成功度过关键转折期。

从任正非的谈话及外界的相关反应来看，某些做科学研究的人很可能并不理解企业运营的基本原则，所以当任正非说“华为提倡用清华教授的待遇来衡量科学家的学术贡献”时，华为“心声社区”上骂声一片，指责任正非不重视理论研究，但这其中显然存在某种认知问题。

企业的本质是商业组织。企业为客户创造价值，客户为企业带来利润，如此，企业才能实现自己的商业成功。所有的企业行为都必须以商业利益为核心进行设计实施。企业的商业利益，最终体现为创造利润的能力，其具象体现为资本回报、利润、现金流等财务指标。

当企业评价员工时，如果一个人对创造利润没有贡献，那么他对企业就没有价值。而如果当一个人离具体业务太远，很难讲清他对创造利润的贡献时，那么在企业的困难时期，其将是被优先裁员的对象。

当员工向企业要求高薪时，必须要讲清楚他帮助企业赚了多少钱，而不能仅仅讲自己的工作多么伟大，自己加了多少班、付出了多少辛苦，因为这些因素和企业的商业利益没有直接关联。

企业的 科技 研发本质是一种投资行为，是企业实现商业利益的一种手段和工具，其中最关键的是要确保投资回报率（ROI：Return on investment）。 科技 研发一般都聚焦在企业的主要业务方向、强竞争力产品、高价值客户。 科技 研发首先是要评估投入产出，决定是否投入，然后调节投入强度和节奏，最终达到通过合理的研发投入，在短期、中期、长期创造合理利润的目的。讨论企业的 科技 研发，必须把研究和开发的差异搞清楚，把科学和技术的差异搞清楚，不能混为一谈。

（一） 科技 研究。 当企业做到一定规模，有了丰厚的利润支撑，为了确保中长期的战略安全，就需要紧密跟踪世界前沿 科技 创新，保持对未来的敏锐洞察力，预防颠覆性创新的冲击。于是企业就需要用有竞争力的薪酬待遇引进优秀的科学家、技术专家、工程专家，逐步加大 科技 研究在整体研发费用中的占比，不断扩展和提升企业在 科技 研究领域的实力。

华为所处的通信行业已经逼近香农定理、摩尔定律的极限， 科技 研究进入“无人区”，难以准确判断产业技术趋势，加上各行各业数字化转型呈现出需求多元化的特点，所以华为为了把稳战略方向，不能只对单一技术趋势和机会下注，必须采用多路径、多梯次、多场景的方式寻求对未来技术的突破。这并不是在浪费研发经费，相比战略方向错误带来的巨大损失，这是更加安全的战略驱动方式。华为作为全球ICT领军企业，有责任也必须自己引领行业基础理论的研究创新。

科学与技术不同，科学研究是在好奇心的驱动下 探索 世界，认识未知，进行基础理论研究，创造科学知识，从而为创造发明新技术和新产品提供理论依据的行为。科学研究的成果是企业技术创新的来源，对于 科技 企业的技术突破和战略发展非常重要。

科学研究的特点是难度大，不确定性高，目前尚无合适的量化评估体系。 从科学发展史看，面向未来的基础科学研究，其贡献或许要等到几十年、几百年后才能被人们看到。有些理论和论文发表后，可能一两百年后才能发挥作用。

科学研究很难直接为企业快速创造利润，不是企业的“本分”。 企业从商业利益的角度，一方面要考虑客户的现实需求，并从中寻找商机，另一方面还要考虑当前的产业生态和技术水平是否能将技术转化为现实生产力，并成功实现产业化。只有当企业家准确判断到客户需求和技术匹配的时机窗口出现时，才能将理论转化为技术，进而生产出产品，实现商业变现。所以，科学研究很难直接为企业快速创造利润，而且企业也很难量化考核科学研究活动。企业作为商业组织，核心是商业利益，科学研究并不是企业的“本分”。

过去全球主流的科学研究体系是由西方构造的，核心是大规模建立研究型大学，让研究生和教授一起推动 科技 研究。研究型大学不单纯是做基础研究，还开展大量驱动工程性研究。同时，政府还会出资建立一批国立实验室，而科研方向主要以科学家为主导。

当前世界经济形态正在发生根本性变革，人类正在跨入数字经济时代，科学研究也随之逐步进入第四范式——数据密集型科学发现（The Fourth Paradigm: Data-Intensive Scientific Discovery）。这种科学研究需要大量数据，而大量数据只能通过大量商业行为获得，所以这些年产学研用之间的关系越来越密切。 在新的科学范式指引下，未来企业的商业行为和科学研究将越走越近。

理解了以上这些企业运营的基本原则，再回过头来看任正非的讲话，其更像是对华为科研工作和团队的一封倡议书。华为仍有实力和意愿继续支持科学家的前沿 科技 基础研究，但在当下战略生存和发展的关键时期，华为更需要能解决实际问题、驱动商业价值的“专家”。

科学技术始终是人类 社会 向前发展的重要驱动力，尤其是在当前中美战略竞争持续加剧，美国不断加大对我 科技 与经济打压的大背景下，中国企业如何统筹好当下与长远利益，通过提升 科技 创新能力推动自身发展壮大，便显得更为重要。而华为在 科技 研发投入、吸引整合国际智力资源、优化人才队伍结构、统筹基础理论研究与技术创新等方面的经验做法，对于中国各行各业的领军企业来说，不啻为一种有益借鉴。

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因为让整个业界对未来有着危机意识，让企业学会自我反思，顺应时代发展。

任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。

任正非说的。任正非最新署名文章《星光不问赶路人》：没有退路就是胜利之路。

近日，华为组建五大“军团”，召集300万名员工 “出征”一线，任正非发表演讲中的“和平是打出来的”，“没有退路就是胜利之路”，再次成为名人名句，火遍网络，可能也会火遍世界。

局外人总认为华为就是一个民营企业，是靠赚取员工剩余价值获利发展的。深入了解就会发现，他的管理和企业文化都处在潮头，还不自觉地成为其它企业发展的引领。

一句“没有退路就是胜利之路”，貌似简单，可它不仅是勇气还是人生的哲理。任正非无数次都是险象环生。围追堵截哪有退路，敌强我弱哪有全胜的把握？但就凭道路自信的勇气，百折不挠的精神，取得了最后的彻底胜利。没有退路只有前行，每前行一步都会距离目标进一步，最终才能赢得胜利。

任正非发表论文

任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。

华为创始人任正非在文章中提到，全球经济将面临衰退和消费能力下降。华为应改变其思路和商业政策，从规模到利润和现金流，以确保未来三年的危机。以生存为主，边缘业务将收缩和关闭传递给每个人。

在华为2021年年CFO孟晚舟还表示，华为的规模越来越小，但华为的盈利能力和现金流获取能力都在增强，公司应对能力也在增强。 根据华为官网，2022年上半年，华为实现销售收入3016亿元，同比下降，净利润率5.0%。对此，华为轮值董事长胡厚坤表示尽管终端业务受到很大影响，信息与通信技术仍保持稳定增长。

根据公开信息，华为终端业务是华为三大核心业务之一。产品全面覆盖手机、移动宽带及家庭终端。由于华为手机在5G功能有限，目前只能生产4G这对华为来说无疑是一个巨大的打击。这也导致华为在高端机型中的市场份额大幅下降。然而，华为宣布将推出Mate50系列，华为可能会重新回收高端市场。华为很可能会放缓一些不重要业务，专注于维持手机市场的地位。

华为在内部论坛上发表了一篇关于整个公司的经营政策应该从规模转向文章。全公司应有效利用预算，不能盲目，继续优化业务，合理编制人员，建立基础信息平台，要缩小战线，集中力量，增加利润。因为员工的基本收入可以支付生活必需品。当然，一些战略业务在短期内无法创造价值，我们可以通过评估来确定，但必须切断许多业绩不佳的边缘业务，即调整、巩固和改进。合理、科学、合理地控制库存。我们应该高质量的自救。我们应该注意合理的库存压力。我们不应该因为库存过多而导致公司利润不足，这将构成我们的新危机。

因为让整个业界对未来有着危机意识，让企业学会自我反思，顺应时代发展。

刘世英：青年学者，资深传媒人。北京广天响石（GT—SUNsTONE）企划机构董事长，兼任亚洲资本论坛副秘书长、央视“赢在中国”栏目推广顾问、分众传媒高级顾问等；中信出版社2006年畅销书作者，著有《分众的蓝海》、 《谁认识马云》、 《杨伟光的央视岁月》、《在路上》等，主编《梦想年代·财智人生》系列丛书。彭征明：又名彭征，青年学者，管理学博士，长期从事企业案例研究，积累丰富的经验。在国内外重要期刊发表论文多篇，撰写并出版多部著作，有《谁认识马云》、《巨人不死密码——史玉柱在征途》、 《智者与愚者的说话方式》等。