材料供应链与设计期刊投稿

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价值链和供应链的区别是：价值链是针对于一个企业来定义的，而供应链是针对好几个企业来定义的。价值链和供应链对于企业来说都是非常重要的，决定企业是否能够正常运转。价值链是指企业在某一个行业中从建立，到生产经营、产品销售、经营战略制定和推进的线路，以及企业通过这一系列操作之后所产生的最终经济利益。价值链是对企业最终经济价值的完整体现。很多企业在进行评估的时候，都是要对价值链进行全面的审核认定。价值链不管是有多少个部分组成，都是在一个企业内部形成的，最终体现的是企业价值。供应链是指企业在生产经营过程中，原材料的组成和购买环节，最终产品的流通环节所组成的一个网络结构。企业的供应链是有多个企业部分组成的，这其中包括原材料的供给企业，生产完成后的流通环节，好几个企业形成一个大的闭环。如果是一个非常大型的的企业集团，产品的上下游环节都具备，那么这个企业自身就能够形成这个供应链的闭环结构。总体来说供应链跟企业的价值链还是有着非常大的区别。价值链是一个企业的最终定位和价值，而供应链是一个企业想要正常生产和发展壮大所必须要拥有的网络结构。企业只有通过良好的供应链来保证商品正常的生产和流通，这样创造出的巨大价值才让企业的价值链更有价值。

论文供应链数据分析

论文供应链数据分析，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享论文供应链数据分析，一起来看看。

数据挖掘技术在供应链精细化管理中的应论文

摘 要：对企业大量的历史数据，采用SQL Serve的OLAP技术，建立了供应链数据的挖掘模型，对现库存结构、呆废账和供应周期进行了分析，找出了存在问题，提出了相应的解决方法;对现系统提出了二次开发具体目标。

关键词：数据挖掘 精细化 大物流 供应链

一、前言

生产管理信息系统运行5年来，形成了了大量的历史数据，如生产主计划、备件计划、供应商、供货信息、质检信息和入库、领用信息等。

但该系统只是一个顶层数据逐级向下单向透明、注重出入库管理的平台，丰富的历史数据只是偶尔备查，没有把已有庞大的数据转化为知识，从全局上辅助企业决策，使公司在计算机软硬件的开发、维护上的巨大投资，只在局部管理上取得了改进，总体成效并不显著。

本文以半成品库供应链为主体，从计划、采购、外协厂商、质检等多维度分析供货周期及库存的相互关系，以减少冗余环节，降低供应链成本;同时对信息系统的二次开发提出了具体目标。

二、库存结构和供应链分析

我集团的半成品采购，采取多外协厂家的定点生产、每年对价格招标、每月下达采购数量的策略，由外协厂家按照我方提供的设计图纸生产，需要开模或使用专业机具加工，更换厂家有一定的难度。做好供应商的考核和选取，对保质按时完成生产，就显得尤为关键。

我用半成品的相关历史数据，按照关系型数据库第三范式，建立雪花形数据仓库，在其逻辑结构中，将数据表划分为存储实际数据的事实表;以及存储测评指标的维度表，如供应链上的采购、质检、结账周期、质量符合度等。

2.1 数据准备

以系统后台采用的sql server 2005数据库中自带程序Business Intelligence Development Studio为挖掘工具。数据准备如下：获取和供应链相关的完整历史数据，从2013年2月到2015年3月的基本信息：批量、计划数、厂家。

下达日期、返回数量和日期、质检完成日期和合格数量，点收入库数量和日期，以及非结构化的返回日期要求等数据。剔除了试制新品等异常数据;建立了相应的维度数据库，转换所有的日期为考核的维度，以精确分析供应链周期。

2.2 数据挖掘结果和分析

库存分析：平均月入库为1373万，出库为1399万，库存金额平均为802万，比原库存下降400万以上，比例为34%，逐步消化了存货，有效地降低了半成品库存。

呆废账分析：我们重点对三年(74万元)及五年以上(24万元)无动态的呆账进行了分析，其产生的原因如下：

(1)BOM表中已经不存在此类备件。

(2)产品设计发生了变更。

(3)对应的产品已经淘汰停产。

(4)配套的产品仅在部分支线上使用，存量过多、过久。

(5)订单变更、采购的半成品不配套，部分出现冗余。针对以上原因，我们提出如下解决方法：

(1)全面清理此类半成品，做好外观和质量检测，不符合要求的申请报废。

(2)尽可能替换使用、降级使用。

(3)按材质、规格制定改制表，按需对半成品改制，减少呆废料。

(4)除少量必须备件外，多余部分调拨给可能生产此类产品的`子分公司待用。

供货期分析：期间平均供货总周期为19.55天;其中外协厂家生产期14.13天，到公司后质检期3.27天，入库2.15天，供货后到发票开具23.73天。在提前期为半个月的采购模式下，数据表明大部分半成品在每月初就基本入库，占用了大量库房，并在当月末转化为财务付款压力。

针对外协厂家大多位于省外，重点分析了供应商区域、数量、重量、采购品种和供货周期的关系，对锻铸件类产品的挖掘结果分析如下：

(1)为减轻库房压力，本省市的外协厂家按需分批次组织运送，期供货周期和质检周期存在人为失真。

(2)外省市供货周期和区域距离成正比。

(3)供货周期与采购的数量和重量无关，表明生产能力和运力现阶段充沛。

(4)质检周期短的供货商，其一次到货率和合格率较高。

三、供应链管理新模式

基于供应周期分析结论1，我们可以把所有的外协厂商作为外围库房，按大数据模式下的机器学习法，自动计算不同外协厂家、不同半成品的提前期，借助第三方物流，由生产流水线上主导产品的需求，决定其配送日期;包装用数量就近选择厂家，第三方质检合格后，直接发到施工现场。

为实现此设想，信息系统必须互联互通、信息共享，实时采集需求和获取外协厂商的生产、库存情况，建设一条敏捷的供应链。系统可做如下改进：

(1)对供应商做出科学考核评价：资质;产品质量(尺寸、外观、表面的目视检查合格率;化学成分等合格率;力学性能参数、内部的超声无损检测缺陷值等)、退货率，降级接收率、及时完成率、交货紧迫性、变更配合度、售后服务等指标进行动态考核。按指标得分高低对外协厂家优胜劣汰，在任务分配时优先向优秀供应商倾斜。

(2)拉伸供应链，把各生产部门、库房、供应商作为一个整体，对内实现数据的全透明，共享主计划、车间旬计划、采购计划，做好内部关键工序的报工和外协厂商的数据采集，使相关人员能从数据流中自动获取到所需数据，实时监控所需半成品，及时协调相关生产;在任务繁重时，对外适度开放采购信息，有利于外协厂家安排生产。

(3)领用定额只获取BOM表中的组装数量，包装用备件可由外协厂商直发施工现场。

(4)多粒度获取半成品需求，多层次规划生产。在销售部门取得合同后，按照交货期汇总其总量，和外协单位的产能对比，做好生产分配和预测;按旬计划汇总需求，精准组织半成品的到货时间。

四、结论

建立数据透明的信息系统，充分利用挖掘数据技术，动态获取需求和产能，借助第三方物流，可以精准地满足生产和施工需求，同时优化控制库存结构，可以减少库存量，降低对流动资金和库房的占用。在实际应用中，还需要发挥人的主观能动性，按实际情况调整采集信息量和透明度，提升供应链管理水平。

参考文献：

[1]王桂从，姜兆亮，李兆前.协同供应下的库存控制及供应商选择[J].现代制造工程，2007(11).

[2]王晶，唐玲，张在晓.供应商共享POS信息时的信息挖掘策略与方法[J].工业工程，2008(07).

大数据分析对供应链有什么影响

如今，从物流到客户偏好的各种数据的持续增长正在迅速改变企业的经营方式，并突出了对加强数据管理和分析的强烈需求。大数据分析(指大型和复杂的数据集)的好处是显而易见的：大数据可以完全改变组织的工作方式，在效率、成本、可见性和客户满意度方面产生巨大差异。

大数据来源广泛：

-如今的技术和社交平台允许企业以评级、评论和博客评论的形式获得直接的客户反馈。

-来自移动通信、社交平台和电子商务的数据正在与来自企业系统的数据集成。

-随着物联网和机器对机器通信的引入，制造业正在从基于事件的计划转变为实时感测。

-不断发展的传感器技术可提供实时设备和产品状况数据，从而实现自动维护和过程调整。

数据在数量上、种类上和速度上都有所增长，如果以正确的方式加以利用，可以带来巨大的价值。

研究显示，企业已经在推动整个企业供应链的生产力，但在供应链功能中使用大数据分析在全球企业中并不普遍或协调得很好。受益于大数据分析的公司有三个共同点：它们拥有强大的企业级分析战略，它们将大数据分析嵌入供应链运营，它们拥有合适的人才库，能够从大数据中产生可操作的见解。

有必要雇用、培训和扶持能够帮助企业从大数据分析中受益的领导者。从人力资本的角度来看，大多数公司的定位尚不足以接受数字化供应链转型。我们分析了各行各业的50多位高级供应链高管的个人资料，以了解他们在供应链数字化方面的定位。在涉及所谓的“数字防备连续性”方面，各行各业的公司中绝大多数高管都普遍缺乏。

调研机构采访了各行各业的商界领袖，以探讨当今日益数字化的世界对首席供应链官的角色以及供应链领导者与高级管理人员中其他高管人员之间互动的影响。通过这些访谈，我们发现了供应链领导者应具备的四个关键特征，以便能够从大数据分析中获得收益：

1、对数据和系统技术有深刻的了解。当今的企业可以通过数据分析和通过数字方式收集数据来深入了解客户行为。尽管不需要首席供应链官成为信息技术（IT）专家，但他们应该对数据收集、技术和分析有足够的了解，以引导对话并为高级领导者及其供应链团队提供数字化愿景。

供应链领导者应认识到如何实施和利用相关平台和流程以及数据来自何处，并应表现出对来自各种渠道的数据范围和规模的扎实理解。重要的是，领导者必须准备好对数据采取明智的行动。

2、具有影响力的协作方法。如果首席供应链官在孤岛工作，将无法从大数据分析中获得收益。在内部，供应链领导者必须能够与首席技术官进行沟通和协作，以帮助确定适合组织的技术和政策；

与首席数据官一起了解如何最佳地捕获和使用数据；与首席营销官一起，评估供应链如何能够更专注于客户和需求驱动，并与首席执行官具体沟通更广泛的创造价值的机会。最终，供应链执行官将需要能够与内部利益相关者和外部供应商建立桥梁。

3、跨职能经验。如今的供应链管理人员具有跨部门的'经验，并且能够理解和与来自多个业务部门的人员进行交流。重要的是，首席供应链官员还必须具有销售、财务或技术方面的知识。

4、发展新技能和培训他人的能力。当今的首席供应链官必须紧跟最新技术，以确保组织适当地吸收数字技能和分析人才。企业犯的最大错误之一是在没有适当准备组织的情况下实施大数据分析项目。建立内部计划以确保在整个供应链中采用技能至关重要。

要从整个供应链或整个组织的大数据分析中获取所有好处，不仅需要技术和IT。从首席执行官和执行委员会开始，企业必须准备好支持一种全新的思维方式，培养一种对创新和技术开放的文化，并愿意挑战关于供应链管理方式的惯例。

大数据分析对供应链有什么影响、中琛魔方大数据分析平台表示由于供应网络上数十亿的连接设备提供关于服务需求、位置和库存分布的实时信息，甚至实现预期的需求，理解和接受大数据的执行领导层、数字颠覆和这些趋势的人力资本方面对未来企业的优势至关重要。

供应链案例分析的方法

一、供应链案例的类型

供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。

二、供应链案例分析的目标

提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。

三、供应链案例分析的方法

供应链案例分析可分为这样几步进行：

第一，分析供应链现状。

首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。

然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。

第二，在现状分析的基础上找出问题。

这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的。

例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。

第三，设想并提出解决问题方案

解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面;公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。

最后对提出的方案应当做全面的说明。

以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。

供应链投稿期刊

我知道一本叫《物流技术》的期刊是北大核心的，设置的栏目有：1、研究与探讨2、技术与方法3、供应链管理4、企业物流5、军事物流6、物流教育

物流技术是核心期刊，物流科技不是

《物流科技》杂志1977年创刊，是我国第一本物流期刊。本刊由中国商业联合会主管，全国物流科技情报信息中心和中国仓储协会主办，面向国内外公开发行的国家级综合性科技期刊。其宗旨开展国内外物流与技术交流，促进物流与科技进步，为物流科学化、社会化、现代化服务。《物流科技》被中国核心期刊（遴选）数据库、中文科技期刊数据库、中国学术期刊（光盘版）、中国期刊全文数据库(CJFD)全文收录，中国学术期刊综合评价数据库(CAJCED)统计刊源，成为展示物流研究的平台。 《物流科技》主要面向全国流通、生产、物流设施设备厂商、大专院校、科研院（所）等物流单位。 《物流科技》设物流研究、现代物流技术、企业物流、搬运机械、现代物流、供应链、包装与养护、产业物流、电子物流、军事物流、区域物流、国际物流、物流管理、物流商坛、物流案例、物流史坛、产经探索、仓储建筑、新视角、研究与探索等主要栏目。

材料与设计期刊怎么样投稿

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确定投稿期刊：首先需要确定你的研究领域和研究成果所适合的期刊，可以通过学术搜索引擎或者相关学术网站查找。

阅读期刊的投稿要求和指南：不同期刊的投稿要求和指南可能有所不同，需要仔细阅读期刊的投稿要求和指南，了解期刊的主题、范围、格式和投稿流程等。

准备投稿材料：根据期刊的要求，准备好投稿所需的材料，包括论文、摘要、图表、参考文献等。

提交投稿：将准备好的投稿材料通过期刊的在线投稿系统或者邮件发送给期刊的编辑部。

等待审稿结果：期刊的编辑部会将投稿材料送至专家进行审稿，一般需要等待数周至数月不等的时间，根据审稿结果进行修改和完善。

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旅游供应链期刊投稿

世界旅游杂志：以打造“中国唯一出境旅行品质读本”为目标的。除此之外，《世界》旅游杂志也是时尚类境外旅游指导刊物，每月一刊也会请不同的明星做客，分享旅游心得具体的情况，你可以百度一下：品 优 刊。看详细的情况

供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给用户最终活动的上游与下游企业，由它们所形成的网链结构。 校招的时候，我比较喜欢这样问应聘者：“你知道组团社、地接社、供应商吗？那你知道你面试的旅行社主要从事的业务是组团？地接？还是同业？”可以说对于一个刚毕业（或实习）的“ 旅游 小白”来说，能回答上来的寥寥无几，当然对于他们来说，这个也许不在他们的关心范围内。 一般情况下，导游、计调、接待（销售）是新人们最初的岗位，根据旅行社业务方向的不同，导游分为：全陪、地陪、专线导游；计调又分为：组团计调、地接计调、同业计调；当然销售也分为：组团销售、地接销售、同业销售。不同的工作岗位，决定了早期职业生涯不同的知识结构和 社会 阅历，进而决定了在行业里职业生涯的走向。 旅游 人是不是都有过这样的经历？亲朋好友问你：“你现在在做什么呀？”，你回答到“在做 旅游 。”对方说：“真不错，每天到处玩很好吧。”也许只有 旅游 人“呵呵”一过，明白解释是无力的。 旅游 者通常是这样完成一次跟团旅行的：在组团社咨询、签订 旅游 合同，组团社与供应商确认 旅游 者行程内容及时间，并将 旅游 者交给供应商，这里发生了第一次转团；供应商再为 旅游 者确定大交通，并把 旅游 者转交给负责最终服务的地接社，这里发生了第二次转团，这个过程就是老百姓口中的“被卖了”。 旅游 者在出发地认识的从其他旅行社报名的同行 旅游 者的原因，是不同组团社转团给同一供应商的情况，这个过程在称之为“同业交接”。 旅游 者在 旅游 目的地认识到的其他出发地同行的 旅游 者的原因，是不同供应商转团给同一地接社的情况，这个过程在称之为“全国散”或“落地散”。 那么如果 旅游 者在目的地看到的依旧是出发地同行的 旅游 者，这个过程称为“XXX地独立成团”，一般情况下这种团还需要带全陪，团队的服务质量相比“全国散”会高很多。 前面的文章提到过旅行社供应链的形成和存在，是为“缓解资金压力”以及进行“安全风险转嫁”，接下来我们对这句话进行剖析。 旅游 者在签订 旅游 合同时，根据合同约定将全部 旅游 费用交给组团社；而组团社在将 旅游 者转交给供应商时，一般会在 旅游 者行程结束后再进行价格结算，这个费用就是组团社与供应商之间的“交接价”，在这个时间段留存的 旅游 费用，称作“沉淀资金”。 在市场的作用下，如果旅行社想取得优惠的 旅游 资源，就需要事先进行批量采购，比如北京到海南的机票，通过与航空公司协商，事先采购一定数量的座位用于 旅游 销售，这个过程称为“切位”，但是这类订位不可以退换或取消，对旅行社来说是存在经营风险的。再大的 旅游 集团也不能做到对全国各地全部机票、景区、住宿等的优质采购，这个“资金压力”就需要缓解到供应商当中，同时又可将企业经营的“安全风险”转嫁。 知识拓展： 根据《包价 旅游 产品说明书编制规范》(LB/T072-2019)，对转团、拼团有以下定义： 转团：是指旅行社经 旅游 者同意，委托其他旅行社履行包价 旅游 合同的行为。 拼团：是指旅行社经 旅游 者同意，与其他旅行社招徕的 旅游 者拼成一个 旅游 团队，统一安排 旅游 服务的行为。 转团的过程可不是“被卖了”，法律上对此是认可的，但是转团需要与 旅游 者说明，并在 旅游 合同中体现。 星说 旅游 ，一个“披挂上阵”的“ 旅游 人”。 新冠疫情集中暴发，对 旅游 的冲击前所未有，与 旅游 业直接相关的从业人员大量流失，一批人走了，一批人还坚持着，对于干 旅游 的人来说，旅行社更像是人生中一个服役的战场！对工作，我一直不曾放弃，写点什么，也许只是证明我还在！ 内容仅为个人见解，存在许多不足之处，期待各位读者和专家批评指正。 本文禁止转载或摘编

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《我的财智影院》（钟文庆）电子书网盘下载免费在线阅读

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书名：我的财智影院

作者：钟文庆

豆瓣评分：7.9

出版社：商务印书馆

出版年份：2007-11-01

页数：179

内容简介：

“这世界上有很多这样的小镇，这小镇有很多这样的酒吧，而她偏偏却走进了我的酒吧。”这是《卡萨布兰卡》里的台词。《卡萨布兰卡》本来希望通过爱情来反映战争，今天再看这部经典的黑白电影片，倒像是导演有意通过战争来反映人类感情。也许很多事，在当时都是轰轰烈烈的，喧嚣过去后，能够留下来的只有一些最简单的感觉和记忆，一些最朴素的情感波澜，而这往往才是最重要的。

我从来没有想过自己会做财务。我一心想做的是电影制片人。我从小热爱电影，我的生命中的相当一部分时间是在电影院里度过的。我常常放弃我的真实的现实生活，而用电影里的虚拟生活取代，似乎这种不真实的生活更有意义、更“真实”，因而更值得去生活。现实不能让人满意的时候，虚拟往往错位成了现实，我经常在这两端之间游走。

在现实生活中，我是一个循规蹈矩的职业的财务经理人。我在美国接受财务教育，十几年来在几家跨国公司里做财务管理。我遵循财务的所有习惯和规则，在枯燥的数字世界里生息。我的工作环境总是在大城市的最好的写字楼里，附近总能找到类似星巴克的咖啡厅，我的雇主几乎都是很有钱的公司，没有钱的公司也不会舍得雇我。每天早上我准时从一个水泥钢筋的“盒子”走进另一个钢筋水泥的“盒子”。风水大师拿着罗盘指南针在办公室里走了一圈，认定财务应该坐在西方。因为冷静，因为没有太多阳光，因为五行中西方主金。我现在的办公室就坐落在上海外滩中心大楼20层的西边。

在这种相对稳定的状态中，我的生活如钟摆一样有规律。直到有一天，在上班途中，看见南外滩曾经充满江湖色彩的十六铺码头在液压挖掘机的巨大铲斗下逐渐消失，我的内心突然产生了动摇，一大堆的困惑跳将出来，我开始怀疑一些最基本的东西。在周末的晚上，从影院里出来，走在夜深人静的街道上，我对整个财务的世界产生了怀疑，很多奉为真理的概念原则都似乎不再真实可信。为什么财务报告总被认为是虚假的?为什么企业财务的各种丑闻总是层出不穷?财务管理的科学性与艺术性之间真的存在临界点吗?如果存在，这临界点又隐藏在何处?甚至当我试图追溯到财务的本源时也不时迷失方向，我甚至怀疑财务存在的意义，或者说我自己存在的意义。这个世界真的需要财务吗?据说中国有两千万的财务从业人员，这些财务人员的价值到底在哪里?我们没有走在一条错误的道路上吗?这条路最终会通向何处?

门外汉洞见财务管理的入门书，财务经理人梳理财务智慧的绝佳伴侣。——吴晨，《CFO China》杂志主编

一位财务布道者的感悟，可以让围城外的人对财务之“道”不再神秘，亦可以让围城中的人平抑因跳动的数字而浮躁的心。——韩力，阿斯利康(中国)有限公司财务总监

与会计数字打交道时其实只有两个选择：要么尽力弄清楚那些规则，进而看出个“门道”——判断会计的结果是否有违实际；要么假设制造会计数字的过程业已按规则行事，从而看个“热闹”——姑且接受会计的结果。那些不清楚会计规则却又总是怀疑会计结果有假者，只能徒增自己的痛楚。——陆正飞(会计学教授暨博士生导师，北京大学光华管理学院副院长)

“振保的心里有两个女人，一个是白玫瑰，一个是红玫瑰。娶了红玫瑰，久而久之，红的变成墙上的一抹蚊子的血，白的还是‘床前明月光’；娶了白玫瑰，白的便是衣服上的一粒饭粘子，而红的却是心口上的一颗朱砂痣。这就是振保的‘机会成本’。”作者在书中举重若轻的肢解会计筋骨。——张磅，麦当劳(中国)有限公司CFO

“看不懂财务方面的文字表达或读不懂数字后的故事会是许多问题发生的根本。”企业如此，个人亦如是!——吴屏，领慧投资管理公司(创始人)，中山大学兼职教授

作者简介：

钟文庆，1968年出生。曾就读于上海交通大学、复旦大学和美国休斯敦大学。

现任沃尔沃建筑设备（中国）有限公司首席财务官，曾在美国施乐（中国）有限公司、美国电子数据系统公司以及世纪远景公司担任财务总监、市场总监和首席财务官。2004年2月29日，与六位朋友一起在上海创立CFO俱乐部，倡导财务世界无疆界。

著有《悲情施乐》以及《财务管理》，曾在《环球供应链》杂志上开有“财务DNA”专栏。

物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理 方法 。下面是我为大家整理的物流成本管理 毕业 论文，供大家参考。

市场经济的不断发展与完善推动了企业之间的竞争，各种企业越来越注重物流的管理。随着企业物流管理意识的不断加强，要想提升物流企业更加有效地管理效率与管理质量，他们首先需要思考的就是降低企业的物流成本。加强物流企业的物流管理，降低企业的成本，有助于推动我国企业更好地发展。但是，在当前的物流企业的管理中，却存在着不少的问题，这就需要加强物流企业的管理，从而有针对性地提出解决的对策，降低企业的成本。

现代物流管理与物流成本概述

(一)现代物流管理

现代物流主要是指在需求主体与供给主体之间建立的一种联系，通过克服时间上和空间上的障碍，实现服务于商品之间快速、有效地流动的一种经济活动的过程。现代物流主要是为了方便顾客，让顾客满意是其服务宗旨。现代物流是由多种要素共同构成的，具体包括了保管、包装、输送、装卸、流通加工、信息等多方面的要素。现代物流活动坚持为顾客提供高质量的服务与满意度为宗旨，选择的是顾客能够接受的服务来实现物流活动的顺利进行的。与传统物流相比，现代物流具有许多传统物流不具备的优点，具体表现在以下几个方面：第一，现代物流有利于节省商品流通的时间;第二，现代物流有助于现代贸易的顺利进行;第三，现代物流有助于确保经济联系空间的缩短;第四，现代物流有助于社会库存量的节省;第五，现代物流有助于实现流通费用的减少，降低物流的成本。

(二)企业物流成本的构成与核算

物流成本是指在物流活动中活劳动与物化劳动所消耗的货币表现，它是完成整个物流活动所耗费的所有费用的总和。根据物流成本的控制与管理，物流成本包括了制造企业物流成本、物流企业的物流成本、社会物流成本以及商品流通企业物流成本等四方面的内容。按照国家关于企业物流的相关规定，中国的社会物流总成本包括了流通、生产以及消费等全部过程方面的价值变化以及物品的实体而产生的全部费用。而企业的物流成本核算，首先需要确定核算的对象。根据不同企业的物流活动的不同特点，物流成本核算的对象也是不一样的，成本核算的对象是根据实际情况的不同而确定的。其次，就需要建立相关的物流成本核算的核算体系;进行物流成本核算的体系是指根据企业的不同特点以及具体的管理情况，然后在确保企业的财务核算不受影响的情况下，在相应的成本费用账户下进行二级账户的设立，从而保证物流成本的二级核算的独立进行。

物流管理中存在的问题

(一)物流的整体运作效率低

在当前的企业物流管理过程中，存在着整体运作效率偏低的情况。就零售企业来说，物流运作效率比较低主要是指商品的缺货率高的问题。按照罗兰·贝格

与中国连锁经营协会联合对国内的3个城市中的连锁零售企业中的5家连锁零售企业中的12家大型卖场进行相关的 市场调查 ，我们了解到中国的终端缺货率比起国际上的缺货率，还要高出7%左右，中国的缺货率停留在10%左右。而根据零售企业的具体销售特点，商品缺货容易给消费者造成各种不便，引起消费者情绪上的不满，最终导致企业的销售大量减少，不利于企业获得利润。根据不完全统计数据来看，国内的连锁超市因为商品缺货造成的经济损失每年都能达到830亿元人民币左右。

(二)统一配送率不高

此外，物流企业也存在着配送率不高的情况。就目前我国零售业的发展现状来说，他们没有形成统一的配送制度与配送体系，因而降低了整体的配送效率。另外，在零售业中，许多车辆与仓库并没有充分发挥它们的价值，存在着车辆的空载率偏高的情况，这样就容易造成运动力的大量浪费，导致送达速度的缓慢。此外，零售企业配送的规模一般都偏小，现在投入运营的许多配送中心都没有达到实际需要的经济配送规模，再加上运输都是由分店分别配送的，这就容易出现运输的线路不合理的问题，从而导致城市交通压力的增大。

加强企业物流成本控制的对策

(一)实行效率化配送

要想加强企业物流成本的控制，就需要加强企业的效率化配送，实现企业成本的降低。企业应该从运输的数量上进行减少处理，通过合理安排车辆的运输并提高装载的效率，确保运送手段的最佳化，这样来保证物流成本的降低。此外，还要注重效率化配送，企业需要充分利用空车，合理使用车辆，还需要加强对货物在运送途中的情况进行了解与控制。

(二)借助现代化的信息管理系统

传统的手工管理模式受多方面的因素制约，不利于保证各个环节的最优化的控制。因此，借助现代化的信息管理系统有利于将数据及时汇总，并做好相关的分析，从而控制成本。同时，也可以确保各种不同的作业迅速有效地进行。

结语

通过本文关于的分析，我们了解到通过实行效率化配送以及借助现代化的信息管理系统，能够有效地控制物流管理的成本。相信本文的分析，能够对于现代物流企业节省成本具有一定的指导意义。

摘 要：随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已20余年，但是由于物流成本管理包括的内容极广，涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题，目前，我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。

关键词：企业物流成本管理;现状分析;完善思路

所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言，一旦用成本去掌握物流活动，物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。

一、企业物流成本管理现状分析

1.企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。

2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前，由于竞争的加剧，企业越来越倾向于大量的定制化生产，对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，尚未建立适应现代化生产运作的物流系统，以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。

3.物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的，而缺乏对物流的关注，“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外，在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念，落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理，当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1.物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论，物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划，不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本，而是必须系统考虑。

2.提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手，比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1.建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。目前，企业的物流组织结构主要有几种可供选择：第一，传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工，按职能设置部门，而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中，由上级主管部门进行协调。在职能分工中，全部物流职能直接由采购、制造、财务、 市场营销 等部门负责监督管理，简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。第二，功能集合型组织结构。是在传统的基础上，将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定，采用常规技术，重视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2.构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然，对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献：

[1]张鲲：《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》，《物流技术》，2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社，2004年1月第1版

[3]潘锦华：《自控高手海尔》，《环球供应链》，2004年第5期

[4]魏琳：《构建社会大物流势在必行》，《中国信息报》，2003年3月11日

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