怎样看待组织变革论文发表

怎样看待组织变革论文发表

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相信此书会助你一臂之力。

什么是变革管理？

变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。

变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种"变革是死，不变也是死"的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，"变革可能失败，但不变肯定失败"。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

企业推动组织变革的步骤

1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟；

2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战；

3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标；

4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯；

5、授权他人按远景规划行事，消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为；

6、计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进，实现哪些改进，肯定并奖励参与改进的雇员；

7、巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策，聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程；

8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导力的顺利发展和交替的方法和制度。

变革管理面临的挑战

①无暇顾及：变革者没有充裕时间对变革产生的重大问题进行思考并进行反复实践。

②缺乏帮助：变革没有得到上级与有关方面必要的支持与帮助，也缺乏必要的培训、辅导与协助。

③毫不相干：组织成员看不到变革计划能对企业、部门及个人带来好处。

④言行不一：变革者所倡导的新价值观、新工作行为、新领导风格与他们的行动格格不入。

⑤焦虑恐惧：变革者担心提出的变革措施由于可能会触及方方面面的利益，从而最终会影响自己的地位、前途及与他人的关系。

⑥此路不通：由于企业没能采取恰当的方法与程序测量变革所取得的进步，甚至对变革的结果做出负面评价，导致组织成员得出“变革之路不通”的结论。

⑦傲慢孤立：组织的其他成员对变革者心存抵触情绪，甚至拒绝配合，使变革者陷入孤立无援的境地。

⑧无人负责：变革者要求更多的自主权，但是上级担心权力失控而不愿分权，结果造成变革者不愿承担责任。

⑨原地踏步：组织没能及时沟通变革的信息，导致变革的经验无法推广，组织还是依然故我。

⑩走向何方：组织向何处发展、有哪些新目标不明确？由于企业的未来有许多不确定性，组织成员充满焦虑与不安。

企业组织变革的模式选择

对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。

这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。

改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。

此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。

为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。

原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

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企业管理的重大变革研究管理论文

【文章摘要】 随着信息的发展和信息时代时代的到来，企业管理迎来一次新的变革，企业管理的重大变革对企业的发展具有重要的意义。文章主要阐述了信息时代下基于ERP的企业管理的重大变革，探究企业管理的变革趋势。

【关键词】 企业管理；重大变革；信息化时代

0引言

随着科学信息技术的飞速发展，在经济全球化的时代背景下，信息时代的到来对社会各个领域都产生了巨大的影响。

随着信息时代的到来，企业经济在国民经济中有着越来越重要的地位，信息时代的飞速发展使得企业的经营管理面临着激烈的竞争和巨大的挑战。企业要在激烈的竞争当中立于不败之地，就要及时改进和完善企业的经营与管理。一方面，社会的发展和经济的进步推动着企业经营和管理的不断变革；另一方面，企业管理的不断变革，使得企业的竞争力不断提升，最终促进社会的不断向前发展。近几年来，企业管理变革的研究与实践越来越多，多种多样的企业管理变革理论层出不穷，有“短板”管理、绩效管理和标杆管理等[1]。企业管理的内容也是多种多样的，有企业项目管理、企业人力资源管理等，企业的管理对企业的发展具有十分重要的意义。

1信息时代下的企业信息化内容

信息时代的到来给社会的各个领域带来了深刻的变革，信息化社会是未来社会的发展趋势，是推动发挥发展变革的重要力量。所谓企业信息化，指的是气压把传统的企业经营方式转变为商务电子化、事物电子化的过程。企业信息化，企业利用现代化信息技术，对信息资源进行深化开发和广泛应用，从而提高企业的生产、经营、管理和决策等的水平，最终提高企业的经济效益，增强企业的竞争力的过程。企业信息化的主要内容有以下几个方面。

1.1企业管理信息化

企业管理的信息化指的是利用各种应用系统，通过多种类型的信息应用系统进行有效的组织和利用信息资源，达到高效管理的目的。按照系统的功能划分，可以把企业的'应用系统划分为事物处理系统、管理信息系统、决策支持系统和职能支持系统等。根据应用的职能部门划分，则可以把应用系统分为财务管理系统、销售信息系统、库存管理系统和人力资源管理系统等。对于企业来说，这些应用系统既能独立成一体，目的是为企业和企业内部的部门服务；也能通过企业内部的有机联系网将所有的系统连起来组成一个集成应用系统体系[2]。

1.2企业生产信息化

所谓企业生产的信息化，就是指企业通过利用微电子技术、计算机技术以及自动控制技术等实现企业生产的信息化和自动化的过程，利用这些现代信息技术对企业的生产过程进行控制和监测，最终提高企业的生产效率和企业产品的质量。

企业实现生产信息化是在产品设计和开发的环节中，应用计算机辅助设计技术、虚拟现实与模拟技术、网络技术等缩短产品的设计与开发周期，节约企业开发新产品的成本。在生产环节中，主要利用的是计算机辅助制造技术、计算机辅助生产设备、计算机集成制造和生产系统等，实现企业生产的自动化和智能化。

1.3SCM和CRM的信息化

SCM和CRM的信息化指的是企业在采购和销售的过程中实现企业SCM和CRM的信息化过程。SCM和CRM的信息化使得企业的信息化从内部向外部扩展，有效的拓宽了企业信息系统的应用范围。企业内部和外部的信息化与公共网络联系起来，将企业内部的生产管理与企业外部的供应、采购、销售整合在一起。SCM和CRM信息化的目的是提高企业的采购、销售效率，积极推进企业的信息化建设。

2信息化时代下的管理变革

企业信息化战略下企业管理的变革从最初的固化企业信息流转变为管理体制的调整。管理体制的调整带动信息流和信息管理系统两者的调整。企业信息化战略与企业管理的变革内容包括以下几点：

2.1管理方式的变革

计算机网络的发展为企业管理方式的变革提供了基础，在企业信息化战略的指导下，企业管理更为统一整体。基于网络信息的管理方式改变了传统受限制的企业内部沟通与协调。出现新的企业“虚拟企业”，企业管理的职能也发生了重大变革。在企业的管理工作中，协调是核心的内容，信息化战略下企业的协调方式也发生了重大的变革，从传统的面对面交流转变为借助QQ、MSN等通信手段进行间接交流。

2.2管理思想的变革

企业信息化使得企业的生产和管理领域也进入信息化管理。企业的信息化战略促使企业管理的思想发生了重大变革。

企业的思想管理的变革包括了许多方面，比如，信息化企业管理的思想实现了从功能管理向过程管理变革、从利润管理向赢利管理变革、从产品管理向客户管理变革等。管理思想变革的主要内容有三个，一是以人为本的思想，二是思想的变革与创新，三是融合与集成的变革。

2.3管理组织的变革

信息化战略的应用使得企业的信息传递方式从阶梯等级型向水平自由型转变。这使得紧密联系信息传递方式的组织结构也发生了巨大的变革，从传统的金字塔组织结构向现代扁平的矩阵结构转变。

企业信息化战略下管理组织的重大变革是在管理结构方面发生了转变，从传统的等级管理结构向现代的全员参与、模块组织等新型结构转变，删减了传统垂直层级管理中大量的中间管理，缩短了企业内部上下级之间的距离。扁平化矩阵的管理组织结构打破了部门与部门之间的界限，增加了决策机会。

总之，综合上述三个方面管理的重大变革，可以得出，企业的信息化是实现企业管理变革的原动力，在企业信息化战略的指导下，实现企业管理的重大变革，有效的降低了企业的管理成本，提高了管理效率，有利于促进企业更好的发展。

3基于ERP理论的企业管理变革

3.1ERP理论的概述

企业资源计划理论简称为ERP理论，这个理论是针对企业的物流管理、企业的人力资源管理、企业的财务资源管理和企业是信息资源管理的。ERP将这些企业资源管理集成一体化进行企业管理的一种软件。这种企业管理软件实现了企业信息数据的标准化、企业系统运行的集成化、业务流程的合理化、动态的绩效监控，实现企业持续管理。

在信息化时代的背景下，ERP理论的思想是推动企业管理变革的源头之一，ERP理论为企业进行管理大变革提供了条件。ERP理论的核心思想是供应链管理，供应链的核心则是业务流程。因此，基于ERP理论以供应链为核心的企业管理将以增加整个企业供应链的价值为目标，改进低效业务流程，最终提高企业的业务效益[3]。

基于ERP理论的企业管理重大变革，更多的体现了企业的科学管理思想和方法。ERP理论的核心思想体现了以下三个方面，一是ERP体现了企业进行企业内部整个供应链资源管理的思想，这种管理思想能够实现供应商、核心企业、经销商和客户全部供应的一体化供应过程，最终实现资源的最佳配置，将企业的效率与效益提高到最佳状态。二是体现了企业精益生产、工程同步和制造敏捷的思想。三是体现了企业预先计划和事中控制的思想。

3.2管理思想的变革

将ERP理论应用到企业管理的重大变革当中，实现传统业务流程向ERP系统的电子业务流程的变革，这种蕴含了ERP管理思想的电子业务流程有利于推动企业管理思想的变革。基于ERP理论的企业管理思想的变革主要包括了以下几个方面的内容。一是通过ERP系统，使得企业管理进入标准化和规范化的管理轨道；二是利用ERP理论，实现了企业从传统粗放型管理向现代精细化管理的重大变革；三是在ERP理论的基础上，企业管理信息逐渐透明化，建立起企业内部相互监督、相互促进的管理机制；四是实现了物流、信息流和资金流的一体化管理；五是实现了从传统经验型决策向现代科学化决策的变革；六是企业的管理模式从单一竞争向供应链竞争的竞争模式的变革。

3.3业务流程的变革

业务流程的主要内容是以企业组织的价值链形成过程为业务流程的逻辑，在ERP理论的指导下，利用ERP处理

业务，解决了随意性、计划性等管理问题，是原有的经验型流程管理模式发生了重大的变革，从而实现了业务流程的变革，业务流程的变革，为提高ERP的成功率和综合效益提供了保障。

3.4企业文化的变革

ERP理论的应用对企业文化的变革也有一定的作用，把ERP理论融入的企业文化的变革当中，营造了一份与ERP管理思想相适应的企业文化。这种企业文化的变革具有三个方面的作用，一是加强了企业的全局观念和责任心；二是有利于团队与协作精神的形成；三是形成了企业数据文化。

3.5组织结构的变革

企业管理的组织结构包括了企业中各个组织部门和管理层次的划分以及联结方式和结构。把ERP理论应用到企业管理的组织结构当中，能够加快企业压缩管理的层次，精简企业管理的组织结构，促进层次型组织结构向扁平矩阵型组织结构的变革。同时，ERP理论的应用促进了信息传递方式的变革，从传统的一对多的单向传递转变为现在的多对多的双向传递。

4结语

随着科学技术的进步和社会的发展变化，在现代化科技水平和经济时代的推动下，企业的管理也在不断的改革和创新。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就要抓住机遇，迎接挑战，企业管理的理念与模式要适应社会发展的需要，及时改变更新企业的管理模式，保证企业能够长期高效的健康发展。

未来企业管理变革的新趋势主要有以下几个方面：一是构建全球战略管理体系；二是做好快速应变的能力；三是以创新为主旋律；四是以信息化和知识化为主要管理特点；五是在文化的冲突与融合中实现多元化的分配；六是倡导节约型环保型管理；七是在竞争与合作交融中并存，从而达到双赢的目的。

【参考文献】

[1]王莉伟.经济发展方式转变下中小企业管理创新对策[J].企业导报.2011.

[2]张静.对我国中小企业管理创新的思考[J].经济师.2009.

[3]陈波.基于ERP管理思想的学术期刊发展思考[J].中国管理信息化.2010.

一、 家族企业产生与发展的必然性1．经济学的必然发展家族企业是一种企业形式，是一种经济关系的具体表现。他的产生发展转变消亡是不以人的意志为转移的。研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”，就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。当史前部落的共同劳动出现“剩余产品”后，私人占有劳动果实才有可能。而当私有制出现后，私有财产的继承问题就出现了。如果是处于父系社会时代，血亲的父子或父女关系就必须明确，否则就无法继承，这时群婚制就必然要让位于一夫多妻制或一夫一妻制，以保证私有财产的继承符合血亲继承的原则。可见，家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了，并且它作为私有制的载体而延续至今。因此，如果让家庭和家族关系与所有制脱钩、并逐步退出生产关系的历史舞台，也许私有制和国家也就要消亡了。过去人们头脑里一直认为，搞社会主义、推行现代企业制度就一定会排斥家族企业，就不能有“夫妻店”、“兄弟公司”，看来这种想法也是不实际的。在我国，目前正处在“社会主义的初级阶段”，以全民所有制和集体所有制为特征的公有制正在从一些经济领域退出来，并让位于非公经济去填补空白。中国是个小农经济历史悠久的国度，家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固，中国的国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族经济和家族企业将会大量出现。2．市场竞争效率的必然在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。中国步入市场经济以后，由于国有企业官僚作风严重，机构冗长，社会负担重，同时行政干预严重，组织管人的太多，做事的太少，使市场信息得不到及时传递，决策与实施不能及时执行。按照市场竞争的要求，国有企业是低效率的。而外国企业进入中国市场的时间尚短在中国扎根不深，不了解我国市场的文化底蕴，因此不能担当我国配置市场资源的主力军。家族企业在创业初期以其小而灵活的特点，既适应国家了不断变更政策的国情，又适应以市场为导向的资源配置模式，在市场竞争中，利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。因此在改革开放初期，国有企业产权制度和管理模式逐渐崩溃，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然的承担起整合社会资源的责任。3．管理上的必然-家长制的人本（情）管理有优势适用于我国国情1.家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，在创业初级阶段发挥了重大作用。2.集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。4.心理契约成本低，理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权的分离，产生委托代理制。但很多时候，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，资产所有者可能面临资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。因此在企业规模不大，市场范围有限，管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。二、家族企业面临的挑战新经济浪潮的来临、WTO的挑战，高科技的挤压、消费者的理性都把中国家族企业带到一个全新的竞争空间，如何赢得国内市场？如何占领国际市场？又如何实现家族企业的持续发展？不论成败家族企业都将做出回答。（一）制约家族企业发展的宏观因素1. 不平等待遇 a历史的偏见 可以说，中国的家族企业一直活在人们的偏见之中。从建国开始，家族企业就作为资本主义与封建主义的双重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毁。当时家里养一只鸡都是“倒行逆施”之举。b随着改革的深入，对待家族企业不能一视同仁的状况虽有改善，但仍旧存在，如家族企业税收负担重，税收以外的摊派多，有的地方还存在乱收费乱罚款现象。家族企业在用地用电行业准入方面受到的管制多。C加入WTO后，我国一些地方开发区注重招商引资，给外商独资，合资，合作企业提供了一系列优惠条件，从某种意义上说，这创造了不平等的竞争环境。2. 市场经济经营环境的不规范 国家法律法规的不完善及不能真正执行。如我国迄今还没有一部《民法典》系统界定和保护物权。同时，我国职业经理人市场没有发展成熟，使企业用人面临极大风险。很多时候不是企业不想引进职业经理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引进职业经理人。3. 融资限制。由于过去，金融机构一向偏好国有企业的贷款，对家族企业设立诸多限制。同时家族企业内部由于公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间血缘亲缘关系这个"先天不足"，更难以实行资本间的联合。中国的家族企业有两个显著的特征：强烈的控制欲望和以增加并巩固家族财富为目标。如果家族企业想在股票市场融资，企业所有者只会将少于50%的资产放到股票市场以保证对家族企业的控制，如果所融资金不够，那么企业将面临资金严重短缺的问题，同时对我国建立强有力的股票市场也带来极大的负面影响。4. 市场准入机制不公平。部分地方政府实行资源垄断，事实上，我国应该有一个市场准入准则，在什么情况下准许进入，准许进入按照什么行业规范运作，不能因为是家族企业，就不能进入该领域。如医药，飞机制造，汽车制造，重工业以及研发水平要求高和成本投入高的生化行业，都是中国家族企业的很少触及的行业。（二）家族企业发展过程中自身固有弊病的困扰1.家族企业用人机制的落后。家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族后企业”的观念束缚，不少企业首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种安置对企业是否有利，能不能调动全体员工的积极性等。这种用人机制上的僵化性特点，表现在以下几点：a．用人重忠诚而轻才干。这种用人准则不科学。忠诚固然是一个优异的品质，是企业所必需的，但如果一个人除了忠诚外，别无他长，空有热情而无能力把事情做好，那么，用这样的人只能是弊大于利。b．家族企业在用人上没有长远的计划。最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行培训及组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质普遍不高，难以达到企业发展要求。2. 企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。3. 家族企业营销观念淡薄。第一，我国家族企业是从小作坊小工厂发展过来的，最初的营销就是靠固定的关系网进行销售，因此家族企业特别重视建立与老客户的稳定关系和巩固老市场，忽视新市场的开发或者说是忽视市场需求为营销出发点，在产品设计、渠道拓展、价格策略上往往凭主观经验办事，缺乏专业理念。更何况加入WTO后，新的竞争环境需要家族企业经营者的营销观念更具全球化、战略化。而这是家族企业从未遇到过的。第二，专业的营销团队的缺失，在新的经济形势下，家族企业需要建立一支具有全球视野，及了解国际化战略的营销队伍。4.家族企业的企业束缚。中国传统文化已经渗透到社会的每个层面，家族企业的企业文化普遍以家庭为核心、以家庭伦理为道德准则。重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力。家族企业的领导在登上宝座后，自我膨胀，自以为是，刚愎自用，不管大事小事，个人说了算，经常置董事会和部属意见于不顾，做出草率的决定，致使家族企业几乎濒临倒闭。三、家族企业变革对策一、 宏观环境因素的变革政府要积极举措为建立开放公平公正的市场竞争环境而努力。通过立法，订立保护家族企业产权物权的法令，完善合同法等各种经济法规。加大执法力度，保障法令的贯彻执行。同时规范我国的人才市场，尤其是职业经理人市场，建立完善的个人信用体系。为家族企业创造跟国企，中外合资企业一样的国民待遇。严禁对家族企业征收各种形式的摊派费，保证竞争的公平性。打破行业限制，给家族企业与国企一样的准入条件。事实上，加入WTO后在融资上给了家族企业新的机会，家族企业可以通过自己的信用保证向外国银行融资。二、家族企业自身变革（一）管理变革企业要发展,要克服固有的弊病必须实现管理专业化和规范化,家族企业尤是如此.吸收大量的专业人才进入公司的核心层,为公司建立合理的管理制度,是专业化和规范化的必由之路.1．管理专业化 –用人机制变革管理的专业化就是要实现具有专门管理知识的人来管理企业管理市场。具体做法如下：第一、建立领导团队，管理人才专业化管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司的高级职位，并得到一定信任。引进职业经理人应该说只是一个逐步趋势。 家族企业引进人才应根据自身经营实践，其基本方式可以如下：从外部引进职业经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度足部任命。“用人不疑”也并非随便队虽都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较高的岗位上安排外来经理，对其进行观察、考核、培养，合适的再给予进一步重用。关键是在企业内部建立一整套完善的激励和约束机制对职业经理人进行必要的监督和约束。这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失。内部培养，一方面对培养的员工有一定的认识，员工的忠诚度有保障，减少了用人风险。同时给员工这样的机会会激发其他员工的工作热情。做到举贤不避亲，举亲的关键是看其是否符合公司发展的战略需要，是否符合企业的用人准则 。慧聪公司总裁郭凡生有三条准则：1、举亲以贤德、能力为基准 2、举亲要在公司制度面前人人平等 3、天下为公，视慧聪人均为“至亲”。第二、给与外聘经理人员必要的支持与引导外聘经理人一般素质较高，但也需要时间去适应新的组织环境，去处理好于家族经理人员之间的关系，处理好于创业元老之间的关系。可通过举办一些小型休闲茶会，多多增加外聘经理与家族经理人的感情交流，这是情感支持。同时，通过与家族经理人及创业元老在创业前或创业后订立一些协议，明确他们的权责利关系。同样这一点也适用于外聘经理。这是制度支持。第三、建立内部人才竞争机制“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升。使其他员工产生不满，影响正常的工作。这个时候设立岗位说明书，具体解释每一个岗位的权责利，岗位与报酬应与外聘人才的工作业绩挂钩。实行试用制或降级制，使其他员工的不满转化为监督激励外聘人才的情感激素。同时，企业内人才的激励要广开思路，不仅可以通过职务晋升，还可以给人才提供学习机会或深造机会，或是奖励期权的方式来弥补其他员工。第四、激励外聘经理人员短期激励机制，家族企业可以在物质上激励人才，比如说工资、待遇、红包。长期激励，如股票期权计划。由于通常经理人的薪酬与公司当年的财务指标有关。因此一些高级管理人员可能放弃那些对公司长期发展有利的计划，更注重短期收益。从而使企业的决策缺乏远见，期权激励将经营者的利益与企业的长期利润相结合，同时使高级管理人才承担了一定的风险，增加他们的忧患意识。此外精神激励也是很重要的，通过给外聘经理人提供机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满了后，就要倒进水缸。”2．管理规范化(制度化)—-组织制度的变革家族企业最难的就是制度化.都是亲兄弟,还什么制度不制度的? 家族成员有时不仅使制度推行不下去,而且还是制度的破坏者.他们往往带有这样一种心态：“我是来帮你的。既让我是来帮你的，我的工作就不能仅仅用工资来衡量。你给我多少钱，你都不能补足我心理的付出，尽管你给的钱币他在别处打工的钱要多，但我依然是来帮你的。”如果你要辞退他，他就觉得有一个东西永远无法用钱来补偿，那就是感情。在感情面前，制度就只是一纸空文。第一、妥善安置家族成员和创业元老。要摆脱中国家族企业的认知局面，首要考虑的问题不是制度建设，而是如何安置家族成员和创业元老。这是顺利推行规范化管理的前提条件。首先，要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。其次，对于那些在知识和能力更不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要妥善分流。对于后继乏力的创业元老，可以考虑个他们担当督导工作，并给较高的待遇；年轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造。对于能力较强的，可另设一笔资金，让他们自己发展。比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。第二、“法治化”建设。对家族企业来说，要完善组织制度，关键是要通过“法治”代替“人治”。这就应从以下几个方面着手：首先，家族企业家观念的变革，首先家族企业家要认识到“法治”的力量。其次，要变革自身的财富观和权力观，将自身和企业的追求融入到整个社会中去，正如松下幸之助所说：松下是全社的松下。其次，企业内的“法治”建设。中国家族企业除了让员工认识到“法治”的重要性外，还要完善各方面的企业制度：一、设定企业宗旨。二、设定企业的基本准则。三、完善规章制度。再次，“法制” 的严格执行。家族企业“法治化”的推动者是企业家本人，因此企业家除了对员工要不断灌输观念，强化培训外，还要以身作责，同时坚决做到“有法必依，执法必严”。第三、建立授权体系。家族企业在创业初期并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化，在控制体系还没有建立的时候，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。但当企业发展到一定规模时，授权就成为必需。即当企业行政系统初步完备，工作程序开始形成，决策步入轨道化的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。（二）企业治理结构变革近年来，在家族企业组织形式中。有限责任公司的比重逐年增长并占据主导地位，世界各国的企业发展及中国的实践都证明：实现委托代理制，走向现代企业制度，是稍具规模的家族企业的必由之路。所谓公司治理结构，是指公司所有者（股东）通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所有者与经营者之间的委托代理问题，而形成以比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。1．产权改革家族企业的产权具有明显的宗法性质，即通常所说的“三缘”性—血缘、亲缘、和地缘性。“三缘”产权在主体不变的情况下，家族企业就很难真正形成现代企业的法人治理结构，很难形成有效的委托代理制。改革的重点是以现代企业产权制度逐步替代以往的宗法产权制度。具体做法是产权开放，即向愿意投资的人开放。产权开放的结果是实现民营企业资本主体的多元化，如员工持股计划。这在很大程度上有利于消除“三缘”性宗法产权现象。不但拓宽了家族企业的融资范围，有利于技术进步，而且导致企业产权结构发生变化，从而有利于形成合理的企业治理结构，是企业决策更加合理有效。2．治理结构的调整家族企业要形成以共同治理为特征，制衡与效率相协调的治理结构模式。首先，要科学的划分股东（大）会、董事会、监事会、总经理各利益主体的相互制衡机制。其次，引进外部独立董事，发挥独立董事的专家咨询作用。再次，在两权分离的情况下，要形成外部市场的竞争机制，减少委托代理成本，这就需要政府部门尽快建立和健全家族企业的外部市场体系。同时也要加强债权人对企业的监督作用。（三）家族企业文化变革1．家族文化西方很多家族都有自己的家族格言，用以激励家族后辈，这些格言体现在他们的日常一言一行之中。松下幸之助的“以诚为本”，沃尔玛家族的“永远简朴，不仅使家族谨记在心，而且在整个企业都使浸透骨髓的。因此真正对企业经营产生影响的，是文化，家族企业文化！正是这种无形的优秀家族文化才真正保障了家族企业的永远兴旺。我国家族企业要打破内部成员明争暗斗，不可避免走入“合伙——红火——散伙”之怪圈。应该向西方学习，注重家族文化的建立。家族文化的表现之一就是家族凝聚力。增强家族凝聚力的方法包括：在家族内部建立家族委员会，专门处理家族内部事务，使得家族决策与企业决策分开，及定期召开家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益，对社会的价值观是一种正面的积极的影响，同时也是家族荣誉感的源泉。2．企业管理文化企业文化渗透于企业的一切活动之中，塑造起健康向上的企业文化，是一个长期的艰苦的过程，它包括：首先，家族企业家个人素质的提高，应为民营企业文化很大程度上取决于企业家个人文化素质和思想境界，当今家族企业文化都深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念的痕迹。因此企业家作为企业文化的缔造者，应大力加强自身素质的培养。可通过不断学习，培养合作精神，及勇于承受失败及胜利，加强忧患意识。其次，强调“以人为本”的管理文化。再次，注重创新文化的培育。（四）国际化下家族企业营销观念的变革21世纪的中国家族企业面临的是全球化的竞争，许多家族企业想要做大不仅要考虑建立现代企业制度，完善内部管理，同时也要在可能的情况下积极更新营销理念，参与国际竞争。1．树立全球营销战略，积极开拓海外市场。加入WTO，是我国企业同世界是连为一体，有机会参与国际分工，在全球范围内同外国企业展开对资源、市场、人才和资金等要素的竞争。 事实上许多中国家族企业就已经在积极开拓海外市场，并取得了成功：如温州有许多家族企业把生意做到中东地区，2000年一对温州夫妇在中东开了一家贸易公司，专卖中国日用小商品，小电器等，开业当年就实现了一千多万美元的产值。2．知识营销观念。一是要挖掘产品的文化内涵，增加营销活动的知识含量，并注重与各国消费者形成共鸣的价值观。 二是注重与消费者建立营销关系，使消费者成为产品的忠实顾客。三是加强国际营销队伍的建立，适营销更适合技术含量高，智能化和个性化的要求。3．绿色营销观念。现在我国家族企业面临的是WTO条件下的全球消费者，其中相当一部分人的购买目的不在是只考虑满足个人基本所需，而开始注重人类生活环境的保护。如早在1992年前欧共体的一项调查表明：84%的消费者愿意购买用有机农业生产方式生产的蔬菜和水果。同时在国内市场上，家族企业要加快自身资本开放，具有国际战略联盟概念。我国稳健的经济发展，低廉的投资运营成本正吸引着越来越多的海外资本的投资。对国内大多中小家族企业来说这既是机遇又是挑战。应主动与外国资本合作，合资，或战略联合，利用外国资本的技术的或国际营销优势提高自己的竞争力。同时利用本土的文化优势在国内市场与外国企业积极竞争。结束语家族制作为一种在我国正处于社会主义初级阶段时期适用于生产力落后条件下的组织形式。在相当长的时间内将继续存在并发展，在入世后的新的经济形势下，要不断变革自己，使之更具市场竞争力。相信已取得成效的家族企业在新的历史舞台上必将做出新的贡献

怎样看待变革论文发表

我不能帮你写，我只提供几个思路：1、中国近代史上所有的改良和变革都是对近代中国未来发展的探索，都是救亡图存的努力，无论结果如何，都值得肯定；2、每次探索都以失败告终，客观上因为中国的社会性质和国情的制约，主观上因为改良与变革的领导阶级性质，不能代表中华民族的整体利益，不能代表最先进的生产力，不能广泛地发动群众；3、中国共产党领导的新民主主义革命是惟一的成功，因为它代表了最先进的阶级，联合了最广大的群众，拥有正确和科学的指导思想与路线。故而，中国经过多次探索，走向新民主主义和社会主义道路是历史和人民的选择。

鸦片战争后，中国的社会上的变化有四个方面的变化： 1、政治上的变化：鸦片战争前，中国是由清朝统治的独立自主、统一的封建的国家、；鸦片战争后，中英《南京条约》的签订，美国、法国、俄国等纷纷索取特权，《南京条约》，《望厦条约》，及各国强加给清朝的一系列不平等条约，破坏了中国的行政权、关税权、领海领土主权的完整。《南京条约》的订立，标志着中国开始由独立的封建社会逐渐走向半殖民地半封建社会。 2、经济上的变化：战前，中国是小农经济占主要地位的自给自足的封建国家；战后，由于外国资本主义倾销商品和掠夺原料，中国的封建自然经济逐渐解体，成为半殖民地半封建经济。中国成为西方国家的商品市场和原料供给地，社会经济为外国资本 主义所控制，逐步成为世界资本主义的附庸。 3、社会主要矛盾的变化：战前，社会的主要矛盾是地主阶级和农民阶级的矛盾；战争后，社会的主要矛盾变为外国资本主义和中华民族的矛盾以及封建主义和人民大众的矛盾。4、主要革命任务：战争前，主要矛盾是推翻封建统治；战争后，主要任务变为反帝反封建。

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变革论是论文的一种视角，属于探讨社会现象变革的论文。

怎样看待变革论文发表时间

论文发表时间是指文章见刊时间。

首先如果论文发表纯属作者个人爱好，那么发表时间就是文章见刊时间。但是如果论文发表是用来评职称晋升的，就需要特别注意一下了，职称论文的发表是以论文被检索为标准的，并不单单是见刊，要见刊并且被检索才行，因此要区分不同的论文来看。

评职称论文发表注意事项：

1、要明确发表那种级别的期刊才可以顺利评过职称，省级以上的、或者要国家级的、核心期刊等。最好是询问你们单位管理职称的部门，评定相应级别的职称是需要发那种级别的期刊。

2、明确职称评定时间。这一点非常重要，写作论文，发表论文前，一定要了解明确职称评定时间，早做准备，因为一般论文发表的时间为3个月左右，长的则半年甚至一年，而职称评定时，有的要求必须通过数据库检索到，论文发表出刊后，几个数据库一般2个月后才能收录进去，因此，还有考虑2个月的收录时间。

你好，根据一般习惯，是以杂志实际出版的日期为准，因为自它印刷并公开发行的时候就已经达到了出版的事实标准。杂志上标注的刊期只是杂志社为了杂志的时效性所以都会把时间往后写，这样当你8月收到9月杂志的时候不会觉得晚。特别是对一些在市场上公开销售的刊物来说，这样能避免读者买杂志总觉得像是买到过期的一样，保持读者的新鲜感。一般杂志从收稿到编辑、校对、印刷、发行都会有不同的时长，刊期越长（月刊、双月刊、季刊）出版周期就越长，特别好的学术期刊，长的甚至半年一年，所以你发表时一定要注意问清杂志的出版时间能不能赶上你的时间需要，以免做了无用功。要发表可以再问我，我就是杂志编辑

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《临床误诊误治》杂志为中国期刊方阵双效期刊、中国生物医学核心期刊、中国学术期刊综合评价数据库统计源期刊、中国核心期刊遴选数据库收录，杂志以研究疾病诊疗工作中的失误和教训，探索误诊误治的发生规律和防范措施为宗旨，以提高临床医师的诊疗水平为目的，适合各级各类医务人员阅读，本刊报道的丰富的临床病例报告，尤其对年轻医生和基层医生提高临床诊断治疗水平具有实际指导意义。《临床误诊误治》杂志可以用于正常评审职称加分！可以用与考研保研以及课题申报均有效！《临床误诊误治》核心期刊除护理外全科，单位要求三级及以上医院。探索误诊误治的发生规律和防范措施 《中国药师》月刊，杂志主要登载药品科研、生产、经营、管理及临床使用诸多方面的研究成果与工作经验，及时传播国内外药学领域的最新进展，辟有研究论文、药学进展 、研究报告 、药学与临床、药品监管、综述 、医药信息等。杂志开设“中药临床药学”等滚动刊出的专栏及必要时增设其他栏目，是广大药师的重要学术交流园地。是中国期刊全文数据库（CJFD） 中国核心期刊遴选数据库 中国科技期刊核心期刊不好意思打扰到您了，我们可以操作《临床误诊误治》《中国药师》等核心期刊，现诚招代理，QQ601163667，无心勿扰，各位精英麻烦您保留我，以备不时之需。平时不会过多打扰您的

怎样看待变革论文发表问题

严重的失衡已经影响到了快速前进的经济列车的运行，已经到了必须校正的关键时刻。失衡来自于片面追求速度的经济增长主义，来自于支撑了三十多年来我国经济快速增长的发展方式，只有转变经济发展方式才能校正一系列失衡，使中国经济健康平衡可持续地发展。

随着中国经济的发展，收入差距越来越大，收入差距问题也越来越受到人们的重视。本文重要对中国的地区收入差距的现状进行介绍，然后对产生这种现状进行原因分析，以使人们能够更正确的理解和对待收入差距。 关键词：地区差距 贫富差距 经济政策 中国改革开放的不断深化使人们的收入得到了非常大的提高。“三步走”的第二步——在20世纪末人们的生活达到小康水平，也已经在20世纪末顺利实现了。我们现在正朝着第三步迈进。可是就在我们为到下个世纪中叶，使人均国民生产总值达到中等发达国家水平奋斗时，中国的贫富差距也在不断扩大。在中国，造成贫富差距拉大的原因十分复杂，有市场经济发展的自然选择因素，有转型期的特定结构性、体制性因素，也有腐败、市场失序等非正常因素。要想正确的理解中国的收入差距，必须对中国收入差距类型及原因有着很好的理解。现在中国收入差距大体可以分解为城乡差距、地区差距、行业差距以及不正当收入差距。下面主要介绍中国的地区收入差距以及对出现此差距的原因进行分析。 一、地区差距现状 城镇居民收入的地区差距进一步拉大。东部地区城镇居民收入水平及增速均明显高于中西部地区，收入差距逐年扩大。从1981年至1999年，按现价折算，东部地区城镇居民人均收入增长了15.01倍，中部地区增长了12.2倍，西部地区增长了9.5倍，以中部地区收入为1,东、中、西三大地带的收入比例从1981年的1.20:1:1.80改变为1.48:1:1.10，中西部与东部的收入绝对差额由79元，8元扩大到1999年的2299元和1844元，分别扩大了29倍和231倍。 城填居民人均收入地区差距变化[1] 针对这种地区间差距的扩大，有人将其概括为“一个中国，四个世界”，即把中国31个省、市、自治区(除台湾外)放到全球来认识，按实际购买力平价来计算美元值，可划分为四个世界:第一世界是上海、北京、深圳。1999年，上海和北京人均GDP分别为15516美元和9996美元，明显高于中等收入国家平均水平(为8320美元)，上海和北京两市人口占全国总人口的2.2%。第二世界是大中城市和沿海地区中上等收入地区，天津、广东、浙江、江苏、福建、辽宁等沿海省份人均GDP均高于世界下中等收入国家平均水平(为3960美元)，六省市人口占全国人口的21.8%。第三世界是下中等收入地区，包括沿海地区的河北、东北、华北中部部分地区，人均GDP均低于下中等收入国家平均水平，人口占总人口的26%。第四世界包括中西部贫困地区、少数民族地区、农村地区、边远地区、低收入地区。低于世界低收入国家平均水平(为1790美元)，人口约6.3亿，占全国总人口数的50%。 二、地区差距原因 1．历史因素 在中国，不同地区在改革的初期所面临的初始条件是不同的，初始条件的差异也构成了不同地区在改革过程中的收获各不相同。首先，这些初始条长期累积起来的商品经济观念在东西部地区之间存在相当明显的差异。历史上，东部地区尤其是江浙一带居民的商品经济观念比较浓，对市场的理解和参与意识较深。相反，中西部地区的居民则相对比较保守，习惯于固守本土观念，缺乏冒险精神和创业意识，相应地，中西部地区人口的流动性相对较差。所以，当中国开始市场化改革的时候，东南沿海地区的居民由于积极地参与便首先分享了改革的“红利”，而中西部地区的居民则由于行动迟缓而丧失了先动优势，从而使东部与中西部地区之间居民收入差距越拉越大。其次，东西部地区的工业基础存在差异。虽然在六、七十年代中国 *** 出于军事战略的考虑，在工业布局和资源分配上向中西部地区倾斜，在中西部地区设立了一系列军事工业基地，这些工业基地增强了中西部地区的生产能力和工业基础，但并没有从实质上弥补东部与中西部地区工业化水平的差距。加上六、七十年代所建立的军工企业在改革开放以后。由于体制等方面的原因存在经营困难，不但没有提高中西部地区的工业生产水平，反而成为这些地区的沉重包袱。 2．政策因素 中国 *** 在开放次序方面的安排使得不同地区在改革中所能够获得的收益存在较大的差异。改革开放伊始，中国 *** 的经济政策便向东部沿海地区倾斜。五个经济特区、十四个沿海开放城市都是在东部，这些地方在财政政策上无论对外商还是当地企业都非常照顾，使得东部沿海地区在改革开放初期得以吸引大量的外国资本，当地经济得到巨大发展。虽然外商投资并不是经济发展的唯一因素，但它毕竟在经济发展的初期尤其是对于中国这样的转轨经济而言是推动经济发展的主要动力。1983--1996年，中国的外商投资有88.3%分布在东部沿海地区，仅有8.3%分布于中部地区，3.4%分布于西部地区。与外商直接投资的分布相适应，内地省份在经济发展速度上远远落后于沿海地区，更进一步的结果便是各地区居民收入水平的差距拉大。 3．贸易因素 贸易依存度与出口依存度是反映贸易规模的两个重要指标。从1993—2003年，东部地区的贸易依存度从0.64上升到0.77，出口依存度从0.29—0.40，中部地区贸易依存度从0.18下降到0.11，出口依存度从0.10下降到0.06，西部地区贸易依存度则从0.13到0.11，而出口依存度一直在0.06左右徘徊。[4]由此可以看出，中国的对外贸易多集中于东南沿海地区，而中西部地区则较少。1999年，东南沿海地区12个省市的进出口总额占全国的90.60%，其他地区只占不到10%。因此，东南沿海地区的居民享受对外贸易带来的利益比中西部地区的居民要多。同时，由于中国地区之间劳动力要素流动不畅，职业转换困难程度不同，劳动力的流动性在东部地区要强于西部地区。这在客观上造成了劳动者收入在地区之间的差别。 4．教育因素 随着教育的发展，它会拉大受过教育者与未受过教育者之间的差距，因为受过教育的人有更高的生产能力和更高的配置能力，它能占据收入更高的职业和岗位，从而获得较高的收入。中国不同地区之间教育水平的差距是相当明显的，东部沿海地区拥有较好的教育设施和较高的教育水平，居民受教育程度比较高，而中西部地区由于经济发展的滞后，导致教育投入不足，进而使居民的人均受教育水平远远低于东部地区。这种教育水平尤其是基础教育方面的差距构成了东西部地区间居民收入差距拉大的一个重要原因。 5．自然条件及地理位置 东中西部地区之间在自然条件及地理位置方面的差异也不利于中西部地区。从地理区位上讲，东南沿海地区拥有众多的港口码头、密集的公路和铁路网，并且与经济发达的香港、澳门、台湾、日本、韩国相比邻，具有其他地区无法比拟的地缘优势。同时，东部地区气候条件好，物产丰富，适宜生产及生活，这些都使得东部地区在经济发展中获得一种比较优势，从而能够先行一步。 三、结束语 上述是对中国现阶段存在地区收入差距现状以及原因分析。通过分析，我们可以看到现阶段出现收入差距是在我们经济发展过程中所必然要出现的，但有些差距是可以避免的。我们要理性看待贫富差距的两重性,客观分析引起贫富差距扩大的因素,区分正常因素与非正常因素。2005年中国两会的召开，代表们就收入差距提出了好多好的建议和意见，中国 *** 也高度重视这个问题。随着中国经济的发展、体制的健全，中国的各项制度的建立，中国实行“西部大开发战略以及农民负担的减轻，一定能够消除各种不正当收入，减少城乡差距、地区差距以及行业差距，使中国社会实现共同富裕。 论文天下

假的。 中国的经济改革，实际上是对西方的资本主义势力的妥协。 在改革开放前，中国在国际上陷入空前孤立，与苏联交恶，发生小规模战争，苏联威胁要对中国进行核打击，中国“深挖洞，广积粮”将工业移向西部山区。美国看到了其中的机会，向中国伸出援手。 将中国发展成为邪恶而强大的国家是计划的既定目标。 要强大到足以征服世界，离不开经济发展的支撑，这就是经济改革的外在动力。 而中国老百姓羡慕西方发达国家的幸福生活，知识分子羡慕西方的民主制度，这就是经济改革的内在动力。 经过40年的改革开放和18年加入WTO后的中国经济有了长足的发展，并转化为强大的军事机器，足以发动世界级的战争后，目标达成，与西方进入分裂状态。

一、选题 选题在学术论文写作中具有头等重要的意义。这是因为，只有研究有意义的课题，才能获得好的效果，对科学事业和现实生活有益处；而一项毫无意义的研究，即使研究得再好， 论文写作得再美，也是没有科学价值的。钱学森教授认为：“研究课题要紧密结合国家的需 要。……在研究方法上要防止钻牛角尖，搞烦琐 哲学 。 目前 在 社会 科学中，有的人就古人的 一句话大作文章，反复考证，写一大篇论文，我看没有什么意思。”因此，我们要选择有科 学价值的课题进行研究和写作。那么，应该根据哪些原则来选题呢？ （一）具有科学性。它应包括：急待解决的课题；科学上的新发现，新创造；学科上短缺或空白的填补； 通行说法的纠正；前人理论的补充；等等。 （二）有利于展开。指的是：要有浓厚的兴趣；能发挥业务专长；先易后难，大小适中；已占有一定的资料；能得到导师指导；在一定时间内能完成；对题目加以限定。 注意事项 1、摘要中应排除本学科领域已成为常识的内容；切忌把应在引言中出现的内容写入摘要；一般也不要对论文内容作诠释和评论(尤其是自我评价)。 2、不得简单重复题名中已有的信息。比如一篇文章的题名是《几种中国兰种子试管培养根状茎发生的研究》，摘要的开头就不要再写：“为了……，对几种中国兰种子试管培养根状茎的发生进行了研究”。 3、结构严谨，表达简明，语义确切。摘要先写什么，后写什么，要按逻辑顺序来安排。句子之间要上下连贯，互相呼应。摘要慎用长句，句型应力求简单。每句话要表意明白，无空泛、笼统、含混之词，但摘要毕竟是一篇完整的短文，电报式的写法亦不足取。摘要不分段。 4、用第三人称。建议采用“对……进行了研究”、“报告了……现状”、“进行了……调查”等记述方法标明一次文献的性质和文献主题，不必使用“本文”、“作者”等作为主语。 5、要使用规范化的名词术语，不用非公知公用的符号和术语。新术语或尚无合适汉文术语的，可用原文或译出后加括号注明原文。 6、除了实在无法变通以外，一般不用数学公式和化学结构式，不出现插图、表格。 7、不用引文，除非该文献证实或否定了他人已出版的著作。 8、缩略语、略称、代号，除了相邻专业的读者也能清楚理解的以外，在首次出现时必须加以说明。科技论文写作时应注意的其他事项，如采用法定计量单位、正确使用语言文字和标点符号等，也同样适用于摘要的编写。摘要编写中的主要问题有：要素不全，或缺目的，或缺方法；出现引文，无独立性与自明性；繁简失当。

中国保险业需要和中国传统的社会制度磨合一段时间，最少要20年做保险难是因为我国社会制度，个人收入，和传统的观念，很多因素呢我们总举着外国的例子，可是外国跟我们国家不一样，你朋友躲着你是正常的，你想想看，你和他们在一起没事就谈到保险，谈到的那些东西基本上都是公司灌输给你的，你说你朋友买还是不买，买吧，你朋友感觉没什么用，而且你朋友也不是非常有钱，不买呢，还不好，其实你不是故意谈到的，但是，你知道保险公司为什么有那么多培训吗？你已经潜移默化的接收了，有些融入到你生活中去了。内勤。有的保险公司是打着内情的旗号去招聘外勤人员的，真正的内勤保险公司一般不怎么招聘或者在那些外勤里面调合适的来做。如果是属于公司的内勤，那么就是开会。培训员工，如果是经理的内勤，那么就帮经理打打要约访的客户，给新来的面试，或者打陌生电话。

中国这样一个地域宽广，人口众多，经济发展还是十分不平衡的国度，谈城市的发展是一个难题。但是，这是一个社会发展的趋势，就你提到的规划、就业、环保、治安等一糸列的方面，我以为最最重要的首先是解决国民素质问题。这方面不能很好地解决，上面提到的方方面面都不能真正得到解决的，就算说是通过一些手段来改变现状，我想也是短暂的，不能持久的。因此我认为国家必加大对国民教育的投入。让人民的文化素质、道德观念、科技水平都 能适应社会的发展，这样城市的发展也好，农村的发展也好，才能有真正的实质性的发展。

中国经济体制改革已三十多年了，经济建设取得了巨大发展。但存在的问题和矛盾也是不少的。经济体制改革的进一步深入，旧的政治体制已经与新的经济基础不相适应，问题、矛盾正在出现和发生，并且有日益激化的趋势。历史唯物主义认为，经济与政治是辩证的对立统一关系。经济基础变更，必然导致政治体制的变革。如果不加快政治体制改革的进程，社会矛盾将会更进一步激化。正如马克思所说：‘随着经济基础的变更，全部庞大的上层建筑也或慢或快地发生变革。在考察这些变革时，必须时刻把下面两者区别开来 ：一种是生产的经济条件方面所发生的物质的、可以用自然科学的精确性指明的变革，一种是人们借以意识到这个冲突并力求把它克服的那些法律的、政治的、宗教的、艺术的或哲学的，简言之，意识形态的形式。’建立科学的政治体制是我国改革成功，达到实现和谐社会的科学保证。

这些年，改革的方案，先后出台了好几套。 但始终没有从根本上改变中国足球。 根本原因急功近利，光抓定型的成年队，不重视培养后备力量 这一次的方案，主要看落实情况 依然需要时间来检验。 我们只能拭目以待。

毕竟是总体方案，不知道具体措施和落实的强制措施怎么样，所以有待观察，因为总体方案大多数有喊口号的感觉

愿望是好的，发展方向是明确的，但是实施起来还是难度挺大，但我们相信中国足球走在正确的道路上

可以看一下袁腾飞的文章，很有见地！

矛盾与组织变革期刊投稿

一、“市场化网络组织”取代“管控式科层组织” 科层制组织与时代渐行渐远 科层制组织是科学管理时代的产物，是始于20世纪初期并为企业广为认同的组织管理模式，形式如同金字塔。科层制组织是一种基于集权和分工的管控式协作体系，既要保证分工的高效率，又追求中央集权的管控体系。这种组织模式有着突出的优点，同时，也具有与生俱来的缺点。 科层制组织的优点： 第一，规模效益突出，劳动生产率高； 第二，结构稳定，层次分明； 第三，分工明确，职责清晰； 第四，对外依赖性比较小，决策执行力强； 第五，人才丰富，有大量熟悉这种管理理念的管理者。 这种组织模式尤其适用于品种少、批量大和标准化程度高的产品制造。将这种模式发挥到极致的，典型代表如福特汽车、通用汽车和富士康等。 科层制组织的缺点： 第一，关注纵向专业发展，横向协同机械化； 第二，标准化要求高，个体约束强，不利于个性解放，员工更像螺丝钉，对体力工作者尚且可以接受，但是对于知识工作者来说是一种煎熬； 第三，职责分工上“分内事”与“分外事”之间泾渭分明； 第四，管理层次多，管理成本高，决策周期长，对市场响应速度慢，容易产生“只为上不唯实”的问题，只重视领导想法，对实际情况和实际需求关注不足； 第五，部门间各自为政，跨部门协同困难，在面临多个专业协同配合和灵活应对变化时，显得死板笨拙； 第六，价值评价模糊，价值标准公允性不强。 总结下来，科层制组织刚性有余而弹性不足，专业有余而协同不足。 在移动互联时代，科层制组织适用条件和理论基础开始发生动摇，竞争加剧、客户需求升级以及知识工作者逐渐成为主流，企业只有对外部的变化保持高度敏感，并且还要能够有组织、有体系，灵活机动地满足市场需求，才能持续存活下去， 显然，这种看似简单的要求对科层制组织来说，是一道难以跨越的坎，组织的转型升级势在必行。 以轴承制造企业为例，该企业是轴承行业的龙头企业，作为多年体制下的产物，其科层制组织模式的特征明显，中规中矩、按部就班地生产着产品。然而，随着市场的变化，个性化定制和系统解决方案诉求的加剧，从企业的经营模式来看，存在着两种截然不同的模式，一种是围绕标准产品（标品）的经营模式，强调专业化、标准化和规模化，计划性强；另一种是围绕定制产品（非标品），强调快捷化、个性化、定制化，小批量和动态性极强，两种模式同时存在，两种类型的产品都有市场。随着时间的推移，非标品占据的比重越来越大，原有适用于标品的科层制组织模式出现了各种不适应，组织内部负责产销协调部门的工作量和工作内容急剧增加，并且在原有的组织模式下，基于标品的经营模式造成了大量结构性过程，库存居高不下，而且组织机器根本停不下来，处于“饮鸩止渴”的经营状态，企业内部产销失衡现象突出，原有以“计划经济”为主导的科层制组织架构，在“市场经济”面前力不从心，寻求组织变革，进行顶层设计的需求越发紧迫。在这样的情况下，我应邀担任该公司的顾问，然而，在这种“积重难返”的境地来推进组织变革，其中的难度无以言表，只有经历的人才能知道其中的酸甜苦辣。二、网络化市场组织代表未来的主流方向 在互联网时代，科层制组织模式会向什么样的组织模式演变呢？我想，取而代之的应该是“网络化市场组织”，网络化市场组织具有以下几个适应时代的新特点。 第一，市场导向，以客户价值为核心 ，这种导向必须落实到组织上，而不能停留在口号和思路上，价值和效率是组织永恒的主题，要不创造全新的客户价值，要不就是打造全新的运营效率。 第二，组织方式网络化，资源整合机动灵活，无固定形式，评价标准是唯一的 ，即如何多快好省地创造客户价值。 第三，团队作战，形式多变，资源快速聚散，目的性强，有效性高。 第四，任何组织内部的团队存在都以业绩评价 ，业绩是评价其生存与发展的准绳，没有业绩团队就没有存在的理由。 第五，刚性的职能划分与柔性的组织协同同在，组织边界清晰 ，却接口丰富，相互配合毫无障碍，极少存在毫无价值的管控环节和不必要的“红绿灯”，后台和管理部门所掌握的大量资源会向一线倾斜。 “网络化市场组织”与“管控式科层组织”作为两种不同的资源整合方式，“ 管控式科层组织”关键要点在于：职责、预算、计划、目标、层级和标准等 ；“ 网络化市场组织”关键要点在于：客户、协同、分享、需求、团队、任务、灵活和能力等。 这两种模式的差异源自于以下三大核心原因。第一，“动力源”不同 “动力源”从内部转向外部，从靠“推力”向靠“拉力”转变，从“行政命令”向“客户主张”转变，权力逐渐从领导层向一线转变，打破决策瓶颈。 面对无限、多变的市场需求，即使再细分的市场，单一的、标准的产品都已经无法满足客户的需求，僵硬的“管控式科层组织”只能加剧结构性过剩的矛盾，而不能从根本上缓解供需关系一体化过程中的结构性矛盾。在有限的组织能力和无限的客户需求之间矛盾日益扩大的互联网时代，创新企业与客户之间的链接方式变得越发重要，“管控式科层组织”显然不能很好地满足这一要求，自娱自乐只能自绝于市场，而 围绕客户需求的“网络化市场组织”以其灵活的组织方式、市场化的协作机制，将逐渐成为未来的主流。 第二，“评价值”不同 “评价值”正在从“领导说了算”转向“客户说了算”， 任何组织、团队和个人，存在的理由有且仅有一个，那就是创造价值，评价的标准就只有创造了多少价值、解决了多少问题、实现了多少改善，而不是生产了多少产品、做了多少事情、编写了多少文件等。 员工的价值评价大体分为两大类，一类是为客户的价值创造做出了多少贡献或者说创造了多少客户价值，另一类是为未来客户价值的创造做出了多少准备，明确了导向，也就明确了管理思路。第三，“产出物”不同 “产出物”正在从“标准产品”向“非标产品”转变，从“生产导向”向“市场导向”转变，企业的核心功能也在从“销售”向“营销”转变，组织内部功能大调整，销售部门将被市场部门所取代。对工业品来说，市场部门人员的技术含量大大提高，而对快消品来说，市场部人员的产品品牌策划能力要求会更高。企业的产出物也在从低附加值的标准产品逐渐向高附加值的非标产品或系统化解决方案转型。价值产出成为核心，市场的声音会洞穿组织，围绕最终产出的努力将成为所有岗位或部门工作的主旋律。三、“开放式平台组织”取代“封闭式官僚组织” 对组织行为学有过了解的读者都会知道，官僚组织不是一个充满贬义的词汇，而是指强调纵向管控的组织体系，这种组织体系在特殊时期有着独特的力量，如可以“集中力量办大事”，对官僚体制的威胁至少有这样四个： 第一，快速且无法预料的变化； 第二，规模不断扩大； 第三，现代技术的复杂性； 第四，一种基于合作与理智的权力新概念。 在面对互联网时代动态变化的外部环境时，强调政令统一、整齐划一的封闭的官僚组织模式，正在被日益开放的组织形态所取代。 “封闭”是官僚组织最大的特点，其组织模式主要目的在于遏制风险，而不是寻找机会，组织内部往往是铁板一块，外部资源难以进入，即使进入也难以消化，企业在应对市场需求时主要靠内部资源的自循环。 这种封闭性特征不仅是在组织资源的整合上封闭，在业务经营上往往缺乏冲击力，人员的思维和理念更是具有封闭的特征， 很多优秀的人才在这类组织中经过一段时间的“磨炼”，渐渐失去对市场的感知，擅长处理内部关系，而缺乏对外部的开拓和进取精神。 上下级存在极强的依附和从属关系，忠诚远大于能力，人际关系的处理是员工晋升和加薪等职业生涯关键事项的重要指标，在这类组织里，条条框框规定较多，经营策略的“规定动作”远多于“自选动作”，员工价值评价“定性指标”远多于“定量指标”，业务能力的强弱体现的难度较大，这在很大程度上也压抑了创新的火种。 这种组织对于创新性人才和崇尚自由平等的知识型工作者来说，是一座无形的“牢笼”，是对其人性的压抑和束缚 ，但是对于习惯于按部就班，擅长人际关系处理的人来说却是难得的“天堂”，我们不能厚此薄彼，不能因为强调创新就忽视了规则的重要性，也不能因为强调自由平等就轻视了人际关系的价值。但是， 作为一名企业经营管理者来说，人际关系要有度，但是创新无止境， 因此，在创新的探索上，企业必须在组织机制上予以保障。从这个角度来看，平台型组织具有得天独厚的优势。 能将平台型组织的优势体现出来的，最佳的案例无疑是青岛海尔。海尔组织形成三级经营体，分别为一线经营体、平台经营体和战略经营体。 一线经营体主要包括研发、生产和市场等三类经营体，这类经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值，分类是按照端到端的全流程来进行的，在每一大类经营体下又会分成若干个小的经营体，这些经营体独立核算，充分激发出一线经营体的创新创业激情。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体，这类经营体划分的依据是其管理职能，在海尔内部称为FU平台，每一个主要职能模块被细分为不同的经营体。 平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台和专业化服务平台。 战略经营体主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要职责是对内负责协同、经营和发展经营体，对外发现新的战略机会，主要负责制定战略方向，解决内部协同问题和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一线经营体和平台经营体达成目标。 海尔特别强调要将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。 纵向打通指的是把二、三级经营体链接起来，三级经营体要融入二级经营体，二级经营体要融入一级经营体；横向打通则是把员工和顾客链接起来，一级经营体需要扎根于顾客的土壤中。结合海尔的HOPE平台和COSMO平台，最终将海尔建设成为顾客交互平台、内部创客平台和整合全球资源平台为一体的开放性平台组织。 与海尔类似的经典案例，当属GE。GE公司是美国通用电气公司的简称，由爱迪生创建于1878年。GE公司2013年的运营额为1468亿美元，净利润超过136亿美元，资产达6853亿美元，员工人数有30万左右，在世界财富500强中排名第24名。 GE公司的业务和办公地点遍及世界各地100多个国家，业务范围包含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业均为世界第一，公司资产于1981年相比增加了27.4倍。 1981年，GE第8任总裁兼董事长杰克·韦尔奇走马上任时，公司的总资产250亿美元，年利润15亿美元，GE似乎是一家令人羡慕、财务健康、运转正常的公司。然而在杰克·韦尔奇看来却存在很多问题，其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。 杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。 具体措施是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部门；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面， 实现“工作外露”（WORK-OUT）计划，倡导群策群力、团队精神等。 最终，将GE与其他世界性的大公司区别开来。 组织模式开启“平台+”模式，平台作为支撑、服务与核心运营管理职能的单元，支撑价值创造单元的效率最大化。 平台不仅具有对内资源激活的功能，也具备强大的对外资源整合的能力。很多人谈及平台，都会提及海尔、阿里等企业的组织模式，但是，平台和平台之间差异往往是巨大的，即使在同一个领域，由于商业模式的不同，对平台的认识和理解也是不同的。这里重点讲一下，在B2B电商市场上，存在几种典型的平台型组织，如阿里零售通、京东掌柜宝、中商惠民等。其中，阿里零售通采用类似于阿里巴巴的模式，自己搭台，别人唱戏，轻资产的运营模式，为厂家和小终端之间建立起来的交易平台，尽管其重金打造菜鸟网络，不过是为交易平台提供服务而已；京东的掌柜宝，与京东商城的模式类似，采用自营的物流体系和仓储管理体系，商品直采自营，属于典型的重资产运作模式；中商惠民，目标客户为城市社区超市，专注城市社区便利店，通过强大的配送能力，为城市社区便利店提供配送服务。可以看出，即使在同一个领域，不同的定位和商业模式，对于平台的定义是存在巨大区别的。四、“聚合型有机组织”取代“离散型机械组织” “离散型机械组织”的概念形成于为某医药企业做管理咨询的过程中，该公司是一家上市公司，上市以后随着企业的资金充盈，企业在战略上更为大胆，不断进行着纵向并购，先后收购了多家上游供应商企业（医疗设备、包材等），然而，在对该企业进行战略分析时，发现该公司所下辖的多家子公司各自为政，相互之间缺乏有效的衔接和联动，分公司之间平行并列，甚至于在资源上相互争夺， 整体公司并没有围绕某一个核心形成有效的系统，这无疑是对资源的极大浪费，并没有实现其并购的初衷。 这样的组织应该怎么调整呢？ 我想一定是要走向聚合型有机组织，可谓资源整合容易聚合难。 当我们放眼整个企业，尤其是集团型企业，不但要是有机性的，更要是聚合型有机组织，这种提法，我想更能适合这个时代。 这种思想放到企业中， 我们可以将其理解为组织运营效能，无独有偶 ，我在给某中型卡车制造企业做咨询服务的过程，进行标杆研究时，也再一次验证了组织运营能力的重要性。在欧美重卡企业中，能够在剧烈的行业周期波动中连续保持70多年盈利的企业只有两家：帕卡和斯堪尼亚。进一步分析，我们发现，这两家企业采用的是完全不同的战略，帕卡的业务战略：业务专业与高效管理的低成本战略。以“轻资产”模式整合产业链资源，实现“快周转”，确保其在卡车业务上一直维持在12%～14%的毛利率水平。而斯堪尼亚采用的业务战略截然不同，其业务战略：高度协同的纵向一体化战略，通过产业链的一体化协同效应和差异化的产品使其在主流重卡企业中拥有最高的毛利率水平。通过对比发现，帕卡和斯堪尼亚虽然采用完全不同的成功路径，但是两家企业具备相同的特点，那就是高效协同的内部运营。显然，打铁还需自身硬， 如果我们企业内部都难以高效运营，又谈何资源整合，谈何组织效能呢？

冲突管理方式与组织的关系非常密切。当组织中出现冲突时，冲突管理方式则可以帮助组织有效地解决冲突，从而提高组织的效率。冲突管理方式可以帮助组织更有效地处理冲突，从而促进组织的发展。冲突管理方式可以降低组织的冲突压力，提高组织的整体效率，帮助组织更好地实现目标和利益。冲突管理方式可以帮助组织之间建立良好的交流渠道，提高组织之间的信任度，增强组织之间的合作关系，帮助组织更好地实现共同的目标和利益。冲突管理方式可以帮助组织建立正确的冲突解决机制，有效地解决冲突问题，促进组织的运营，提高组织的效率和效果。总之，冲突管理方式与组织的关系非常密切，冲突管理方式可以帮助组织更有效地处理冲突，从而促进组织的发展和实现目标和利益。

一、项目经理与产品经理之间冲突与问题列表 对于新业务，公司常见做法是将该业务独立出去以免受到母公司组织架构、人力资源模式以及财务资源的限制和束缚，目前，很明显，业务受到过往经验和管理的掣肘。不谈宏观，即使从微观上看，考核方式也不应该单纯沿用互联网公司的逻辑，因为这场仗是硬件之仗。首先，由于公司战略围绕产品展开，因此，PM做的产品工作是显性的，也是受重视的，容易受到表扬，但是项目由于周期长，很多工作是铺垫，所以PM的苦劳相对少且易见，而项目经理的苦劳多且不容易被看到，不量产即为没结果、没绩效，在业务初期，这种考核并不合理。我们可以抛弃“只有苦劳而没有功劳者”，不应该误会那些“有苦劳最后也有功劳者”。 另外，车联网目前的商业模式是采取了传统车企的项目制，项目经理这一角色的地位理当提高，而且，PM自身深受项目经理这一角色的困扰，因此，对于承担项目经理角色的PM，针对于他们的考核和激励措施应该有所调整，一方面是一线的权力要增强，尤其是资源调配，另一方面是激励要提高。然而，就目前来看，工作量即使可以厘清，但是却无法降低，因此，我认为需要优化的在工作之外，比如激励、明确分工以提高效率等。 二、解决方案（以机制解决，群策群力） 应该通过机制将冲突暴露于问题集中爆发之前 由于B端客户的多样化，产品经理和项目经理很难合二为一，但是产品经理和项目经理的责权应该规定清楚，从本质上讲，产品经理应该一直看到产品落地，我认为这是PM该有的姿态。当然，鉴于当前的业务形态，每个PM不可能做每个项目，解决办法可能有： 1、分工：分工可以减少推诿、提高效率，也是改进的基础，产品与项目绑定，规定清楚PM应该在项目推进中的责任权力，体现在纸面上，必要时进行考核，让他们重视产品落地，感受到市场压力，对最终产品体验负责 2、激励：每个PM深受项目困扰，针对项目经理的激励需要制定政策 3、权力：项目经理的权力要大，尤其在调用资源方面。 注:文中的项目经理均指角色，不指代某个人，因为PM身兼项目经理 三、其他观察 1、关于目标管理 互联网公司层级很少，却依然缺少充分沟通，而且，上级对下属目标完成难度和实现状况理解存在较大偏差，这说明目标不是从上往下传导，不符合目标管理。 2、关于激励与考核 第一，以互联网的思路理解车企落地项目可能有问题，在实际落地的项目中苦劳和风险可能更多，看不见的工作更多，所谓的结果（SOP）较远，非短期可以看见，项目经理不是在处理风险，就是在处理风险的会议室里，这不同于互联网的“小步、快跑、试错和迭代”。在组织内部，考核功劳是对的，以绩效为组织精神也没有问题，但是这些看不见、摸不着的苦劳恰恰是达成目标和绩效所必须经历的过程，因此，必须承认这些工作的价值，换句话说，项目不同于产品，不仅结果有价值，过程也有价值，而过程又不是浮在表面、显而易见的。 第二，事本大于人本，人本又要“以奋斗者为本”，项目应接不暇，变现程度多有差异，项目的优先级到底是该按照目前的公司关系分还是按照实施的深度分存在争论，但应该按照贡献来予以激励，就目前而言，市场处于快速扩展期，而产品又需要打磨，前线的“士兵”不断发起冲锋，边进攻边填弹（产品打磨），更需要后方有支援（物质激励）和认同（精神激励），华为的“不让雷锋吃亏”是这个意思，否则，人本剥削资本，激励的平均主义伤害员工积极性。 因此，工作量因为市场扩张短时间内很难压缩，就要考虑分工和激励，在许多方面做到规范化以提高效率，不能凡事都太随意。 3 、组织内两大矛盾 1）项目繁多、优先级不均与产品打磨之间的矛盾 需要定义何为优先级； 项目繁多来自高层决策和市场扩张，而产品打磨却是市场的压力，两种力量形成冲突 2）PM与项目经理由于市场压力不均导致彼此协调效率低下的矛盾 4、关于项目经理与产品经理之间的分工 1）产品经理的压力来自市场，不应该来自项目经理 在车联网的具体业务中，产品经理与项目经理之间分工、权责不清晰，项目经理几乎包揽所有责任，PM则从不为市场交付而承担压力，PM最大的压力来自于他自己负责的项目，可能不会为所有项目中的全部产品模块负责，其中的一个根本原因是产品经理没有直接对接市场，面对客户。如果一个PM感受不到市场的压力，感受不到市场的温度，中间需要同时有一个车企和一个项目经理作为双层隔热层的话，这对于最终的产品是有害的。PM应该尽快响应项目经理推动中的市场压力，这是必须的，也是必要的，要想打磨产品只承担自己负责的项目产生的压力怎么可以，当然，两头兼顾工作量会很大。感知每个项目中产品模块的压力后，问题的关键就落到了如何缓解这种压力上来，也就是项目的繁多、优先级参差不齐与产品打磨之间的冲突，一个是市场发展的需要，一个是核心竞争力的形成，“同时兼顾”是一个组织战略问题，这个应该着重解决，但不应该以牺牲PM对市场压力的感知和响应为代价。 2）关注组织结构和职权分工 首先，PM与市场之间横亘着项目经理和车企，隔热层太多，同理，当项目经理需要PM提供产品的反馈时，产品往往有顿感，因此，项目与结果之间反而又嵌入了一个PM作为隔热层，推进效率十分低下，倒不如直接去找技术沟通，但PM对于市场就完全无感知了。这种模糊分工导致彼此成为对方的推动障碍。 分工固然难以分清楚，但是没有初步的规范，混乱会消磨更多效率。 3）串联传导压力有问题 其实，很多工作一直都在沟通，沟通几天都没结果，为什么没结果：技术不想做、PM响应慢。最后客户发火了，技术和PM都说那还是乖乖做吧，看来，压力只是传导到项目经理这里是绝对不够的，传导给每个人才有效果，要并联的组织结构，不要串联，因为压力会逐级削弱。 4）一线的项目经理是否该有最大的权力 项目经理的权力并不大，身处一线却不能调用很多资源，一线的士兵最了解市场，却无法呼唤炮火。 5）不要用互联网公司的逻辑考核项目经理 在传统车企中项目经理权力很大，调用资源能力较高，而互联网公司重视PM。但是与车企的对接方式决定了公司必须改变针对项目经理的考核方式，在资源和权力方面是否有所倾斜是一个非常重要的议题。用互联网思维而非硬件思维打智能驾驶这一仗，有可能会吃亏，也有可能会一败涂地。 5、关于沟通方式 沟通自下而上层层汇报符合科层制要求，也是最简单易行的方式，但是自上而下的沟通却是管理学者和管理实践者们都在倡导的，走近一线对于管理者而言将会越来越难。管理者需要明确下属的进度、困难点和支持点，但绝不深入业务。换句话说，如果不做业务，他的工作就成为了“首席解释和沟通官”。 6、我们不是创业公司，需要探索出符合新业务发展的管理模式 在很多方面，我们都不是创业公司，但是业务新，战场残酷，激励就必须跟上，“大公司管理+新业务”的搭配是非常危险的，这个问题在“颠覆式创新”里显而易见，旧有的管理方式和资源调配方式会阻碍新业务的成长，尤其是会错过新机会。关于分工的几点思考 首先描述建议，然后再说依据，如果前提假设不合理，建议便不可行。 建议： 项目经理的岗位再定义（责任大权力也要大）： 在某一个具体项目中（不考虑其他场景），项目经理角色最为关键，要以项目经理这个角色为主，从理论上讲，项目经理的权力应该远大于技术、BD和PM，只有如此，他才能迅速调集资源推动项目，因此，需要重新进行岗位定义和设计，在岗位中要强化该岗位的 权力和资源（让人有能力干）以及激励（让人有意愿干） ，这样每个人都 能够并且愿意 胜任2、 串联不分级只能做甲乙方，并联分主次可以做军师，以项目为作战单位： 目前在某个项目中，现状是项目经理内部求着PM，外部求着车企，平级之间推进效率缓慢。在具体项目中，项目经理的权力应该大于PM，同时，项目经理掌管KPI，项目经理为主，PM为辅，PM是项目经理的赋能者，项目经理是PM的市场压力传导者，二者绑定， 并联同时 面对市场 3、 只做最重要的事： 部分项目经理的繁杂工作可以分出去或者外包出去，比如协调车机可以让BD做，语音测试找外包做 4、 制度化： 1）纸面上定义清楚彼此的权责，尤其是针对交叉模糊的任务需要定义清楚，另外需要根据项目需要不断更新； 2）设置负反馈机制，KPI绑定，如果违反规定，应该有相应处罚才能完成闭环管理。 依据和假设： 1、 项目经理很关键： 由于对接车企，目前车联网的项目经理这一角色更像车企的项目经理，与互联网的项目经理差异太大，岗位要求很高（组织能力、资源调用能力和沟通协调能力等），因此，这个角色很关键、任务也很重，需要更高的权力和更多的资源，只有配备好武器，一线冲锋者才能快速抢占市场。 2、 PM需要了解市场，全盘把握产品： 由于业务新，项目多，每个模块的PM只有对各个项目的市场情况有一定了解才能全盘把握产品，即PM的角色不能离开用户。无论是订制化的需求还是不可复制的需求都应该与整体产品战略相联系，都不应该被PM忽视。单纯的内外分会将PM隔绝于公司内而无法了解车企需求，更无法了解用户需求。 3、 串联不可取： PM和市场之间隔着项目经理和车企，市场压力逐级递减，而项目经理与结果之间隔着PM，项目经理不求助PM而是直接解决问题会更快实现结果 4、 现实： 几乎每个环节都需要项目与PM的沟通 隐患： 后期，大多数人由于项目增加，项目经理这个角色产生的压力会越来越大，因此，一方面需要定义项目经理的角色，认识到项目经理的意义，另一方面基于项目经理的认知讨论分工问题。

组织变革条件下员工劳动关系的发展趋势当前,随着经济全球化和世界经济一体化步伐的加快,企业间的竞争更加激烈。为应对挑战,寻求竞争优势,许多企业不断进行组织创新,以使自己适应外部环境的快速变化。组织形式的不断创新,对员工劳动关系也带来了深刻的影响。探索组织形式的变化对劳动关系的影响,成为当前劳动关系领域的一项重要课题。 一、组织变革的趋势 (一)组织的扁平化趋势 在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。 (二)组织的国际化、跨国化趋势 许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。 (三)组织的轻型化趋势 组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。 (四)组织的弹性化趋势 组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。 (五)组织的虚拟化趋势 虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。 (六)组织体制转轨趋势 这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。 二、组织变化对劳动关系的影响 组织是劳动关系形成的载体。组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。主要表现在以下几个方面: (一)员工劳动关系的不稳定性增加 随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。 (二)员工劳动关系出现复合化趋势 工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。这将对现行劳动法律法规形成挑战。如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资? (三)员工劳动关系的跨国化趋势 跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。 (四)劳动关系虚拟化趋势 虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。 (五)员工权益维护出现真空的趋势 在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。三、处理好员工关系的对策与建议 (一)进一步健全法律法规体系 针对当前劳动关系方面存在的新情况新问题,亟需加强劳动关系立法的力度,同时对一些不适应当前形势的政策规定予以废止或修订,防止法规的滞后性。市场经济是法制经济,建立协调、稳定的劳动关系,必须首先健全我国的劳动法律体系,要根据客观环境的变化及时完善有关法律法规体系。 (二)细化劳动合同条款,完善合同内容 市场经济是契约经济,企业在与员工签订劳动合同过程中,要进一步细化合同条款,完善合同内容。要将组织未来变化条件下的有关待遇及劳动合同订立、变更、终止、解除等内容写入劳动合同内容。 (三)提高人力资源管理人员素质,适应国际化需要 随着世界经济一体化进程的到来,及我国企业迈出国门参与国际竞争步伐的加快,提高人力资源管理人员素质已变得日益紧迫,没有国际化的懂业务的人力资源管理人员,就不可能实现国际化的经营。要提高人力资源管理人员对未来组织变化趋势发展的预见性,提高处理现代劳动关系的技巧。 (四)设立员工关系管理职位 目前中国企业大多没有成立员工关系管理职位,只有一些知名外企,如雅芳、宝洁等,才有自己的员工关系经理,专门负责做好员工关系管理工作。设立专门的员工关系管理职位,有利于了解员工需求,化解劳资双方矛盾,发挥团队精神,实现企业与员工的双赢。