会议投稿和期刊投稿矛盾吗

会议投稿和期刊投稿矛盾吗

其实这个不算的，很多人都这么干。但是有一个前提条件，那就是你投的学术会议是国际学术会议，因为国际学术会议是英文投稿，而你再投国内的中文杂志社，基本上就是没得问题的。但是建议你最好还是把文章的题目摘要做少量改动下，表格数据也改动下。关于这个问题，建议你百度搜：EI学术会议中心，有这个问题的详细剖析和解释。

会议论文可以再投期刊。

论文，指科学或社会研究工作者在学术书籍或学术期刊上刊登，并用来进行科学研究的，从而描述或呈现自己研究成果、对前任工作总结的回顾及做出评价的文章，这类文章特别强调原创性。论文类别有学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。

会议的主要目的是交流。会议论文肯定是可以投期刊的，很大部分会议论文都是可以在中国知网和万方数据检索到。会议的主要目的是交流，所以投稿质量高的论文在交流和讨论后能够更好得修订。已投期刊的论文如已经被录用及发表后，则不能再投稿会议中了。

从广义上来讲，期刊的分类，可以分为非正式期刊和正式期刊两种。非正式期刊是指通过行政部门审核领取“内部报刊准印证”作为行业内部交流的期刊(一般只限行业内交流不公开发行)，但也是合法期刊的一种，一般正式期刊都经历过非正式期刊过程。

正式期刊是由国家新闻出版署与国家科委在商定的数额内审批，并编入“国内统一刊号”，办刊申请比较严格，要有一定的办刊实力，正式期刊有独立的办刊方针。

一稿多投理论上不允许，实际上普遍存在，许多会议论文也可以在中国知网和万方数据检索到。

可以的。很多会议获奖的论文，投稿到杂志时，都是注明了文章曾获得**奖！这不算一稿两投。会议上发表的论文理论上还无法算做公开发表的文章。这就好像，发表的论文可以拿去评奖，评奖的论文也可以再拿去发表。——山东期刊采编中心 答复。（百度搜索我们）

矛盾文学研究期刊投稿

凡附合《茅盾文学奖评奖条例》的文学作品均可参赛。茅盾文学奖每四年评选一次。凡评奖年度内首次公开发表、在中国大陆地区出版、体现长篇小说体裁特征、字数13万以上的作品，均可参评。鉴于评奖工作所受的语言限制和其它困难，用少数民族语言创作的长篇小说，应以其汉语译本参评。

每一个杂志社都有自己的编辑部。你只要把信或者写好的东西发到他给你的或你所知道的邮件地址就行了。

矛盾与组织变革期刊投稿

一、“市场化网络组织”取代“管控式科层组织” 科层制组织与时代渐行渐远 科层制组织是科学管理时代的产物，是始于20世纪初期并为企业广为认同的组织管理模式，形式如同金字塔。科层制组织是一种基于集权和分工的管控式协作体系，既要保证分工的高效率，又追求中央集权的管控体系。这种组织模式有着突出的优点，同时，也具有与生俱来的缺点。 科层制组织的优点： 第一，规模效益突出，劳动生产率高； 第二，结构稳定，层次分明； 第三，分工明确，职责清晰； 第四，对外依赖性比较小，决策执行力强； 第五，人才丰富，有大量熟悉这种管理理念的管理者。 这种组织模式尤其适用于品种少、批量大和标准化程度高的产品制造。将这种模式发挥到极致的，典型代表如福特汽车、通用汽车和富士康等。 科层制组织的缺点： 第一，关注纵向专业发展，横向协同机械化； 第二，标准化要求高，个体约束强，不利于个性解放，员工更像螺丝钉，对体力工作者尚且可以接受，但是对于知识工作者来说是一种煎熬； 第三，职责分工上“分内事”与“分外事”之间泾渭分明； 第四，管理层次多，管理成本高，决策周期长，对市场响应速度慢，容易产生“只为上不唯实”的问题，只重视领导想法，对实际情况和实际需求关注不足； 第五，部门间各自为政，跨部门协同困难，在面临多个专业协同配合和灵活应对变化时，显得死板笨拙； 第六，价值评价模糊，价值标准公允性不强。 总结下来，科层制组织刚性有余而弹性不足，专业有余而协同不足。 在移动互联时代，科层制组织适用条件和理论基础开始发生动摇，竞争加剧、客户需求升级以及知识工作者逐渐成为主流，企业只有对外部的变化保持高度敏感，并且还要能够有组织、有体系，灵活机动地满足市场需求，才能持续存活下去， 显然，这种看似简单的要求对科层制组织来说，是一道难以跨越的坎，组织的转型升级势在必行。 以轴承制造企业为例，该企业是轴承行业的龙头企业，作为多年体制下的产物，其科层制组织模式的特征明显，中规中矩、按部就班地生产着产品。然而，随着市场的变化，个性化定制和系统解决方案诉求的加剧，从企业的经营模式来看，存在着两种截然不同的模式，一种是围绕标准产品（标品）的经营模式，强调专业化、标准化和规模化，计划性强；另一种是围绕定制产品（非标品），强调快捷化、个性化、定制化，小批量和动态性极强，两种模式同时存在，两种类型的产品都有市场。随着时间的推移，非标品占据的比重越来越大，原有适用于标品的科层制组织模式出现了各种不适应，组织内部负责产销协调部门的工作量和工作内容急剧增加，并且在原有的组织模式下，基于标品的经营模式造成了大量结构性过程，库存居高不下，而且组织机器根本停不下来，处于“饮鸩止渴”的经营状态，企业内部产销失衡现象突出，原有以“计划经济”为主导的科层制组织架构，在“市场经济”面前力不从心，寻求组织变革，进行顶层设计的需求越发紧迫。在这样的情况下，我应邀担任该公司的顾问，然而，在这种“积重难返”的境地来推进组织变革，其中的难度无以言表，只有经历的人才能知道其中的酸甜苦辣。二、网络化市场组织代表未来的主流方向 在互联网时代，科层制组织模式会向什么样的组织模式演变呢？我想，取而代之的应该是“网络化市场组织”，网络化市场组织具有以下几个适应时代的新特点。 第一，市场导向，以客户价值为核心 ，这种导向必须落实到组织上，而不能停留在口号和思路上，价值和效率是组织永恒的主题，要不创造全新的客户价值，要不就是打造全新的运营效率。 第二，组织方式网络化，资源整合机动灵活，无固定形式，评价标准是唯一的 ，即如何多快好省地创造客户价值。 第三，团队作战，形式多变，资源快速聚散，目的性强，有效性高。 第四，任何组织内部的团队存在都以业绩评价 ，业绩是评价其生存与发展的准绳，没有业绩团队就没有存在的理由。 第五，刚性的职能划分与柔性的组织协同同在，组织边界清晰 ，却接口丰富，相互配合毫无障碍，极少存在毫无价值的管控环节和不必要的“红绿灯”，后台和管理部门所掌握的大量资源会向一线倾斜。 “网络化市场组织”与“管控式科层组织”作为两种不同的资源整合方式，“ 管控式科层组织”关键要点在于：职责、预算、计划、目标、层级和标准等 ；“ 网络化市场组织”关键要点在于：客户、协同、分享、需求、团队、任务、灵活和能力等。 这两种模式的差异源自于以下三大核心原因。第一，“动力源”不同 “动力源”从内部转向外部，从靠“推力”向靠“拉力”转变，从“行政命令”向“客户主张”转变，权力逐渐从领导层向一线转变，打破决策瓶颈。 面对无限、多变的市场需求，即使再细分的市场，单一的、标准的产品都已经无法满足客户的需求，僵硬的“管控式科层组织”只能加剧结构性过剩的矛盾，而不能从根本上缓解供需关系一体化过程中的结构性矛盾。在有限的组织能力和无限的客户需求之间矛盾日益扩大的互联网时代，创新企业与客户之间的链接方式变得越发重要，“管控式科层组织”显然不能很好地满足这一要求，自娱自乐只能自绝于市场，而 围绕客户需求的“网络化市场组织”以其灵活的组织方式、市场化的协作机制，将逐渐成为未来的主流。 第二，“评价值”不同 “评价值”正在从“领导说了算”转向“客户说了算”， 任何组织、团队和个人，存在的理由有且仅有一个，那就是创造价值，评价的标准就只有创造了多少价值、解决了多少问题、实现了多少改善，而不是生产了多少产品、做了多少事情、编写了多少文件等。 员工的价值评价大体分为两大类，一类是为客户的价值创造做出了多少贡献或者说创造了多少客户价值，另一类是为未来客户价值的创造做出了多少准备，明确了导向，也就明确了管理思路。第三，“产出物”不同 “产出物”正在从“标准产品”向“非标产品”转变，从“生产导向”向“市场导向”转变，企业的核心功能也在从“销售”向“营销”转变，组织内部功能大调整，销售部门将被市场部门所取代。对工业品来说，市场部门人员的技术含量大大提高，而对快消品来说，市场部人员的产品品牌策划能力要求会更高。企业的产出物也在从低附加值的标准产品逐渐向高附加值的非标产品或系统化解决方案转型。价值产出成为核心，市场的声音会洞穿组织，围绕最终产出的努力将成为所有岗位或部门工作的主旋律。三、“开放式平台组织”取代“封闭式官僚组织” 对组织行为学有过了解的读者都会知道，官僚组织不是一个充满贬义的词汇，而是指强调纵向管控的组织体系，这种组织体系在特殊时期有着独特的力量，如可以“集中力量办大事”，对官僚体制的威胁至少有这样四个： 第一，快速且无法预料的变化； 第二，规模不断扩大； 第三，现代技术的复杂性； 第四，一种基于合作与理智的权力新概念。 在面对互联网时代动态变化的外部环境时，强调政令统一、整齐划一的封闭的官僚组织模式，正在被日益开放的组织形态所取代。 “封闭”是官僚组织最大的特点，其组织模式主要目的在于遏制风险，而不是寻找机会，组织内部往往是铁板一块，外部资源难以进入，即使进入也难以消化，企业在应对市场需求时主要靠内部资源的自循环。 这种封闭性特征不仅是在组织资源的整合上封闭，在业务经营上往往缺乏冲击力，人员的思维和理念更是具有封闭的特征， 很多优秀的人才在这类组织中经过一段时间的“磨炼”，渐渐失去对市场的感知，擅长处理内部关系，而缺乏对外部的开拓和进取精神。 上下级存在极强的依附和从属关系，忠诚远大于能力，人际关系的处理是员工晋升和加薪等职业生涯关键事项的重要指标，在这类组织里，条条框框规定较多，经营策略的“规定动作”远多于“自选动作”，员工价值评价“定性指标”远多于“定量指标”，业务能力的强弱体现的难度较大，这在很大程度上也压抑了创新的火种。 这种组织对于创新性人才和崇尚自由平等的知识型工作者来说，是一座无形的“牢笼”，是对其人性的压抑和束缚 ，但是对于习惯于按部就班，擅长人际关系处理的人来说却是难得的“天堂”，我们不能厚此薄彼，不能因为强调创新就忽视了规则的重要性，也不能因为强调自由平等就轻视了人际关系的价值。但是， 作为一名企业经营管理者来说，人际关系要有度，但是创新无止境， 因此，在创新的探索上，企业必须在组织机制上予以保障。从这个角度来看，平台型组织具有得天独厚的优势。 能将平台型组织的优势体现出来的，最佳的案例无疑是青岛海尔。海尔组织形成三级经营体，分别为一线经营体、平台经营体和战略经营体。 一线经营体主要包括研发、生产和市场等三类经营体，这类经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值，分类是按照端到端的全流程来进行的，在每一大类经营体下又会分成若干个小的经营体，这些经营体独立核算，充分激发出一线经营体的创新创业激情。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体，这类经营体划分的依据是其管理职能，在海尔内部称为FU平台，每一个主要职能模块被细分为不同的经营体。 平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台和专业化服务平台。 战略经营体主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要职责是对内负责协同、经营和发展经营体，对外发现新的战略机会，主要负责制定战略方向，解决内部协同问题和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一线经营体和平台经营体达成目标。 海尔特别强调要将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。 纵向打通指的是把二、三级经营体链接起来，三级经营体要融入二级经营体，二级经营体要融入一级经营体；横向打通则是把员工和顾客链接起来，一级经营体需要扎根于顾客的土壤中。结合海尔的HOPE平台和COSMO平台，最终将海尔建设成为顾客交互平台、内部创客平台和整合全球资源平台为一体的开放性平台组织。 与海尔类似的经典案例，当属GE。GE公司是美国通用电气公司的简称，由爱迪生创建于1878年。GE公司2013年的运营额为1468亿美元，净利润超过136亿美元，资产达6853亿美元，员工人数有30万左右，在世界财富500强中排名第24名。 GE公司的业务和办公地点遍及世界各地100多个国家，业务范围包含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业均为世界第一，公司资产于1981年相比增加了27.4倍。 1981年，GE第8任总裁兼董事长杰克·韦尔奇走马上任时，公司的总资产250亿美元，年利润15亿美元，GE似乎是一家令人羡慕、财务健康、运转正常的公司。然而在杰克·韦尔奇看来却存在很多问题，其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。 杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。 具体措施是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部门；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面， 实现“工作外露”（WORK-OUT）计划，倡导群策群力、团队精神等。 最终，将GE与其他世界性的大公司区别开来。 组织模式开启“平台+”模式，平台作为支撑、服务与核心运营管理职能的单元，支撑价值创造单元的效率最大化。 平台不仅具有对内资源激活的功能，也具备强大的对外资源整合的能力。很多人谈及平台，都会提及海尔、阿里等企业的组织模式，但是，平台和平台之间差异往往是巨大的，即使在同一个领域，由于商业模式的不同，对平台的认识和理解也是不同的。这里重点讲一下，在B2B电商市场上，存在几种典型的平台型组织，如阿里零售通、京东掌柜宝、中商惠民等。其中，阿里零售通采用类似于阿里巴巴的模式，自己搭台，别人唱戏，轻资产的运营模式，为厂家和小终端之间建立起来的交易平台，尽管其重金打造菜鸟网络，不过是为交易平台提供服务而已；京东的掌柜宝，与京东商城的模式类似，采用自营的物流体系和仓储管理体系，商品直采自营，属于典型的重资产运作模式；中商惠民，目标客户为城市社区超市，专注城市社区便利店，通过强大的配送能力，为城市社区便利店提供配送服务。可以看出，即使在同一个领域，不同的定位和商业模式，对于平台的定义是存在巨大区别的。四、“聚合型有机组织”取代“离散型机械组织” “离散型机械组织”的概念形成于为某医药企业做管理咨询的过程中，该公司是一家上市公司，上市以后随着企业的资金充盈，企业在战略上更为大胆，不断进行着纵向并购，先后收购了多家上游供应商企业（医疗设备、包材等），然而，在对该企业进行战略分析时，发现该公司所下辖的多家子公司各自为政，相互之间缺乏有效的衔接和联动，分公司之间平行并列，甚至于在资源上相互争夺， 整体公司并没有围绕某一个核心形成有效的系统，这无疑是对资源的极大浪费，并没有实现其并购的初衷。 这样的组织应该怎么调整呢？ 我想一定是要走向聚合型有机组织，可谓资源整合容易聚合难。 当我们放眼整个企业，尤其是集团型企业，不但要是有机性的，更要是聚合型有机组织，这种提法，我想更能适合这个时代。 这种思想放到企业中， 我们可以将其理解为组织运营效能，无独有偶 ，我在给某中型卡车制造企业做咨询服务的过程，进行标杆研究时，也再一次验证了组织运营能力的重要性。在欧美重卡企业中，能够在剧烈的行业周期波动中连续保持70多年盈利的企业只有两家：帕卡和斯堪尼亚。进一步分析，我们发现，这两家企业采用的是完全不同的战略，帕卡的业务战略：业务专业与高效管理的低成本战略。以“轻资产”模式整合产业链资源，实现“快周转”，确保其在卡车业务上一直维持在12%～14%的毛利率水平。而斯堪尼亚采用的业务战略截然不同，其业务战略：高度协同的纵向一体化战略，通过产业链的一体化协同效应和差异化的产品使其在主流重卡企业中拥有最高的毛利率水平。通过对比发现，帕卡和斯堪尼亚虽然采用完全不同的成功路径，但是两家企业具备相同的特点，那就是高效协同的内部运营。显然，打铁还需自身硬， 如果我们企业内部都难以高效运营，又谈何资源整合，谈何组织效能呢？

冲突管理方式与组织的关系非常密切。当组织中出现冲突时，冲突管理方式则可以帮助组织有效地解决冲突，从而提高组织的效率。冲突管理方式可以帮助组织更有效地处理冲突，从而促进组织的发展。冲突管理方式可以降低组织的冲突压力，提高组织的整体效率，帮助组织更好地实现目标和利益。冲突管理方式可以帮助组织之间建立良好的交流渠道，提高组织之间的信任度，增强组织之间的合作关系，帮助组织更好地实现共同的目标和利益。冲突管理方式可以帮助组织建立正确的冲突解决机制，有效地解决冲突问题，促进组织的运营，提高组织的效率和效果。总之，冲突管理方式与组织的关系非常密切，冲突管理方式可以帮助组织更有效地处理冲突，从而促进组织的发展和实现目标和利益。

一、项目经理与产品经理之间冲突与问题列表 对于新业务，公司常见做法是将该业务独立出去以免受到母公司组织架构、人力资源模式以及财务资源的限制和束缚，目前，很明显，业务受到过往经验和管理的掣肘。不谈宏观，即使从微观上看，考核方式也不应该单纯沿用互联网公司的逻辑，因为这场仗是硬件之仗。首先，由于公司战略围绕产品展开，因此，PM做的产品工作是显性的，也是受重视的，容易受到表扬，但是项目由于周期长，很多工作是铺垫，所以PM的苦劳相对少且易见，而项目经理的苦劳多且不容易被看到，不量产即为没结果、没绩效，在业务初期，这种考核并不合理。我们可以抛弃“只有苦劳而没有功劳者”，不应该误会那些“有苦劳最后也有功劳者”。 另外，车联网目前的商业模式是采取了传统车企的项目制，项目经理这一角色的地位理当提高，而且，PM自身深受项目经理这一角色的困扰，因此，对于承担项目经理角色的PM，针对于他们的考核和激励措施应该有所调整，一方面是一线的权力要增强，尤其是资源调配，另一方面是激励要提高。然而，就目前来看，工作量即使可以厘清，但是却无法降低，因此，我认为需要优化的在工作之外，比如激励、明确分工以提高效率等。 二、解决方案（以机制解决，群策群力） 应该通过机制将冲突暴露于问题集中爆发之前 由于B端客户的多样化，产品经理和项目经理很难合二为一，但是产品经理和项目经理的责权应该规定清楚，从本质上讲，产品经理应该一直看到产品落地，我认为这是PM该有的姿态。当然，鉴于当前的业务形态，每个PM不可能做每个项目，解决办法可能有： 1、分工：分工可以减少推诿、提高效率，也是改进的基础，产品与项目绑定，规定清楚PM应该在项目推进中的责任权力，体现在纸面上，必要时进行考核，让他们重视产品落地，感受到市场压力，对最终产品体验负责 2、激励：每个PM深受项目困扰，针对项目经理的激励需要制定政策 3、权力：项目经理的权力要大，尤其在调用资源方面。 注:文中的项目经理均指角色，不指代某个人，因为PM身兼项目经理 三、其他观察 1、关于目标管理 互联网公司层级很少，却依然缺少充分沟通，而且，上级对下属目标完成难度和实现状况理解存在较大偏差，这说明目标不是从上往下传导，不符合目标管理。 2、关于激励与考核 第一，以互联网的思路理解车企落地项目可能有问题，在实际落地的项目中苦劳和风险可能更多，看不见的工作更多，所谓的结果（SOP）较远，非短期可以看见，项目经理不是在处理风险，就是在处理风险的会议室里，这不同于互联网的“小步、快跑、试错和迭代”。在组织内部，考核功劳是对的，以绩效为组织精神也没有问题，但是这些看不见、摸不着的苦劳恰恰是达成目标和绩效所必须经历的过程，因此，必须承认这些工作的价值，换句话说，项目不同于产品，不仅结果有价值，过程也有价值，而过程又不是浮在表面、显而易见的。 第二，事本大于人本，人本又要“以奋斗者为本”，项目应接不暇，变现程度多有差异，项目的优先级到底是该按照目前的公司关系分还是按照实施的深度分存在争论，但应该按照贡献来予以激励，就目前而言，市场处于快速扩展期，而产品又需要打磨，前线的“士兵”不断发起冲锋，边进攻边填弹（产品打磨），更需要后方有支援（物质激励）和认同（精神激励），华为的“不让雷锋吃亏”是这个意思，否则，人本剥削资本，激励的平均主义伤害员工积极性。 因此，工作量因为市场扩张短时间内很难压缩，就要考虑分工和激励，在许多方面做到规范化以提高效率，不能凡事都太随意。 3 、组织内两大矛盾 1）项目繁多、优先级不均与产品打磨之间的矛盾 需要定义何为优先级； 项目繁多来自高层决策和市场扩张，而产品打磨却是市场的压力，两种力量形成冲突 2）PM与项目经理由于市场压力不均导致彼此协调效率低下的矛盾 4、关于项目经理与产品经理之间的分工 1）产品经理的压力来自市场，不应该来自项目经理 在车联网的具体业务中，产品经理与项目经理之间分工、权责不清晰，项目经理几乎包揽所有责任，PM则从不为市场交付而承担压力，PM最大的压力来自于他自己负责的项目，可能不会为所有项目中的全部产品模块负责，其中的一个根本原因是产品经理没有直接对接市场，面对客户。如果一个PM感受不到市场的压力，感受不到市场的温度，中间需要同时有一个车企和一个项目经理作为双层隔热层的话，这对于最终的产品是有害的。PM应该尽快响应项目经理推动中的市场压力，这是必须的，也是必要的，要想打磨产品只承担自己负责的项目产生的压力怎么可以，当然，两头兼顾工作量会很大。感知每个项目中产品模块的压力后，问题的关键就落到了如何缓解这种压力上来，也就是项目的繁多、优先级参差不齐与产品打磨之间的冲突，一个是市场发展的需要，一个是核心竞争力的形成，“同时兼顾”是一个组织战略问题，这个应该着重解决，但不应该以牺牲PM对市场压力的感知和响应为代价。 2）关注组织结构和职权分工 首先，PM与市场之间横亘着项目经理和车企，隔热层太多，同理，当项目经理需要PM提供产品的反馈时，产品往往有顿感，因此，项目与结果之间反而又嵌入了一个PM作为隔热层，推进效率十分低下，倒不如直接去找技术沟通，但PM对于市场就完全无感知了。这种模糊分工导致彼此成为对方的推动障碍。 分工固然难以分清楚，但是没有初步的规范，混乱会消磨更多效率。 3）串联传导压力有问题 其实，很多工作一直都在沟通，沟通几天都没结果，为什么没结果：技术不想做、PM响应慢。最后客户发火了，技术和PM都说那还是乖乖做吧，看来，压力只是传导到项目经理这里是绝对不够的，传导给每个人才有效果，要并联的组织结构，不要串联，因为压力会逐级削弱。 4）一线的项目经理是否该有最大的权力 项目经理的权力并不大，身处一线却不能调用很多资源，一线的士兵最了解市场，却无法呼唤炮火。 5）不要用互联网公司的逻辑考核项目经理 在传统车企中项目经理权力很大，调用资源能力较高，而互联网公司重视PM。但是与车企的对接方式决定了公司必须改变针对项目经理的考核方式，在资源和权力方面是否有所倾斜是一个非常重要的议题。用互联网思维而非硬件思维打智能驾驶这一仗，有可能会吃亏，也有可能会一败涂地。 5、关于沟通方式 沟通自下而上层层汇报符合科层制要求，也是最简单易行的方式，但是自上而下的沟通却是管理学者和管理实践者们都在倡导的，走近一线对于管理者而言将会越来越难。管理者需要明确下属的进度、困难点和支持点，但绝不深入业务。换句话说，如果不做业务，他的工作就成为了“首席解释和沟通官”。 6、我们不是创业公司，需要探索出符合新业务发展的管理模式 在很多方面，我们都不是创业公司，但是业务新，战场残酷，激励就必须跟上，“大公司管理+新业务”的搭配是非常危险的，这个问题在“颠覆式创新”里显而易见，旧有的管理方式和资源调配方式会阻碍新业务的成长，尤其是会错过新机会。关于分工的几点思考 首先描述建议，然后再说依据，如果前提假设不合理，建议便不可行。 建议： 项目经理的岗位再定义（责任大权力也要大）： 在某一个具体项目中（不考虑其他场景），项目经理角色最为关键，要以项目经理这个角色为主，从理论上讲，项目经理的权力应该远大于技术、BD和PM，只有如此，他才能迅速调集资源推动项目，因此，需要重新进行岗位定义和设计，在岗位中要强化该岗位的 权力和资源（让人有能力干）以及激励（让人有意愿干） ，这样每个人都 能够并且愿意 胜任2、 串联不分级只能做甲乙方，并联分主次可以做军师，以项目为作战单位： 目前在某个项目中，现状是项目经理内部求着PM，外部求着车企，平级之间推进效率缓慢。在具体项目中，项目经理的权力应该大于PM，同时，项目经理掌管KPI，项目经理为主，PM为辅，PM是项目经理的赋能者，项目经理是PM的市场压力传导者，二者绑定， 并联同时 面对市场 3、 只做最重要的事： 部分项目经理的繁杂工作可以分出去或者外包出去，比如协调车机可以让BD做，语音测试找外包做 4、 制度化： 1）纸面上定义清楚彼此的权责，尤其是针对交叉模糊的任务需要定义清楚，另外需要根据项目需要不断更新； 2）设置负反馈机制，KPI绑定，如果违反规定，应该有相应处罚才能完成闭环管理。 依据和假设： 1、 项目经理很关键： 由于对接车企，目前车联网的项目经理这一角色更像车企的项目经理，与互联网的项目经理差异太大，岗位要求很高（组织能力、资源调用能力和沟通协调能力等），因此，这个角色很关键、任务也很重，需要更高的权力和更多的资源，只有配备好武器，一线冲锋者才能快速抢占市场。 2、 PM需要了解市场，全盘把握产品： 由于业务新，项目多，每个模块的PM只有对各个项目的市场情况有一定了解才能全盘把握产品，即PM的角色不能离开用户。无论是订制化的需求还是不可复制的需求都应该与整体产品战略相联系，都不应该被PM忽视。单纯的内外分会将PM隔绝于公司内而无法了解车企需求，更无法了解用户需求。 3、 串联不可取： PM和市场之间隔着项目经理和车企，市场压力逐级递减，而项目经理与结果之间隔着PM，项目经理不求助PM而是直接解决问题会更快实现结果 4、 现实： 几乎每个环节都需要项目与PM的沟通 隐患： 后期，大多数人由于项目增加，项目经理这个角色产生的压力会越来越大，因此，一方面需要定义项目经理的角色，认识到项目经理的意义，另一方面基于项目经理的认知讨论分工问题。

组织变革条件下员工劳动关系的发展趋势当前,随着经济全球化和世界经济一体化步伐的加快,企业间的竞争更加激烈。为应对挑战,寻求竞争优势,许多企业不断进行组织创新,以使自己适应外部环境的快速变化。组织形式的不断创新,对员工劳动关系也带来了深刻的影响。探索组织形式的变化对劳动关系的影响,成为当前劳动关系领域的一项重要课题。 一、组织变革的趋势 (一)组织的扁平化趋势 在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。 (二)组织的国际化、跨国化趋势 许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。 (三)组织的轻型化趋势 组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。 (四)组织的弹性化趋势 组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。 (五)组织的虚拟化趋势 虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。 (六)组织体制转轨趋势 这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。 二、组织变化对劳动关系的影响 组织是劳动关系形成的载体。组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。主要表现在以下几个方面: (一)员工劳动关系的不稳定性增加 随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。 (二)员工劳动关系出现复合化趋势 工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。这将对现行劳动法律法规形成挑战。如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资? (三)员工劳动关系的跨国化趋势 跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。 (四)劳动关系虚拟化趋势 虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。 (五)员工权益维护出现真空的趋势 在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。三、处理好员工关系的对策与建议 (一)进一步健全法律法规体系 针对当前劳动关系方面存在的新情况新问题,亟需加强劳动关系立法的力度,同时对一些不适应当前形势的政策规定予以废止或修订,防止法规的滞后性。市场经济是法制经济,建立协调、稳定的劳动关系,必须首先健全我国的劳动法律体系,要根据客观环境的变化及时完善有关法律法规体系。 (二)细化劳动合同条款,完善合同内容 市场经济是契约经济,企业在与员工签订劳动合同过程中,要进一步细化合同条款,完善合同内容。要将组织未来变化条件下的有关待遇及劳动合同订立、变更、终止、解除等内容写入劳动合同内容。 (三)提高人力资源管理人员素质,适应国际化需要 随着世界经济一体化进程的到来,及我国企业迈出国门参与国际竞争步伐的加快,提高人力资源管理人员素质已变得日益紧迫,没有国际化的懂业务的人力资源管理人员,就不可能实现国际化的经营。要提高人力资源管理人员对未来组织变化趋势发展的预见性,提高处理现代劳动关系的技巧。 (四)设立员工关系管理职位 目前中国企业大多没有成立员工关系管理职位,只有一些知名外企,如雅芳、宝洁等,才有自己的员工关系经理,专门负责做好员工关系管理工作。设立专门的员工关系管理职位,有利于了解员工需求,化解劳资双方矛盾,发挥团队精神,实现企业与员工的双赢。

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茅盾文学奖在中国作家协会团体会员单位、中央军委政治工作部宣传局、出版社、大型文学期刊和重点文学网站投稿。茅盾文学奖是由中国作家协会主办，根据茅盾先生遗愿，为鼓励优秀长篇小说创作、推动中国社会主义文学的繁荣而设立的，是中国具有最高荣誉的文学奖项之一。

以下为历年茅盾文学奖获奖作品txt格式：第一届茅盾文学奖（1982年）获奖名单： 1、姚雪垠：《李自成》 2、古华：《芙蓉镇》 3、魏巍：《东方》 4、莫应丰：《将军吟》 5、李国文：《冬天里的春天》 6、周克芹：《许茂和他的女儿们》 第二届茅盾文学奖（1985年）获奖名单： 1、刘心武：《钟鼓楼》 2、张洁：《沉重的翅膀》 3、李准：《黄河东流去》 第三届茅盾文学奖（1988年）获奖名单： 1、路遥：《平凡的世界》 2、凌力：《少年天子》 3、刘白羽：《第二个太阳》 4、霍达：《穆斯林的葬礼》 5、孙力 余小惠：《都市风流》 荣誉奖 1、肖克：《浴血罗霄》 2、徐兴业：《金瓯缺》 第四届茅盾文学奖（1994年）获奖名单： 1、陈忠实：《白鹿原》 2、刘斯奋：《白门柳》 3、刘玉明：《骚动之秋》 4、王火：《战争和人》 第五届茅盾文学奖（2000年）获奖名单： 1、阿来：《尘埃落定》 2、王安忆：《长恨歌》 3、张平：《抉择》 4、王旭烽：《茶人三部曲》 第六届茅盾文学奖（2005年）获奖名单： 1、熊召政：《张居正》 2、张洁：《无字》 3、徐贵祥：《历史的天空》 4、柳建伟：《英雄时代》 5、宗璞：《东藏记》 第七届茅盾文学奖（2008年）获奖名单： 1.麦加《暗算》 2.贾平凹《秦腔》 3.迟子建《额尔古纳河右岸》 4.周大新《湖光山色第八届茅盾文学奖的作品为以下五部:1、张炜《你在高原》2、刘醒龙《天行者》3、毕飞宇《推拿》4、莫言《蛙》5、刘震云《一句顶一万句》

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茅盾文学奖茅盾文学奖由中国作家协会主办，根据茅盾先生生前遗愿于1981年设立，茅盾捐资25万元，当时决定由巴金担任评委会主任。此奖项的设立旨在推出和褒奖长篇小说作家和作品。当时规定每三年评选一次，参与首评而未获奖的作品，在下一届以至将来历届评选中仍可获奖.后来改变了评选时间与评选范围 评选范围 1、茅盾文学奖每四年评选一次。凡在评选年度内公开发表与出版，能体现长篇小说完整艺术构思与创作要求，字数13万以上的作品，均可参加评选。评选年度以前发表或出版的，经过时间考验的优秀之作，在得到评委会不少于半数委员的赞同后，亦可参评。 2、多卷本长篇小说，一般应在全书完成后参加评选。 3、鉴于评选工作所受的语言限制和各种具体困难，凡是用少数民族文字创作的长篇小说，要求以汉文的译本出版后参加评选。 4、同一作者不宜连届获奖。评选机构 1、评选工作由"茅盾文学奖评奖委员会"承担。 2、茅盾文学奖评奖委员会委员聘请文学界有影响的作家、理论家、评论家和文学组织工作者出任，每一届评委会成员的组成应有更新，更新名额不少于评委总数的1/2。评委名单由中国作家协会书记处在广泛征求意见的基础上提名，报告主席团，报请上级主管部门备案。 3、评奖委员会下设评奖办公室，处理评奖活动中的具体工作。 4、评奖委员会组成后，须认真讨论评选标准，申明评奖纪律，统一思想，以确保评选工作的导向性、权威性与公正性。 五、评奖程序 1、参评作品征集。参评作品的征集工作由评奖办公室进行。经中国作协书记处批准后，向全国各省、市、自治区的作协、各行业文协、全国各有关出版单位和大型文艺杂志社发出作品征集通知，请他们在规定期限内向评奖办公室报送符合评选要求的参评作品。 2、推荐备选作品。评奖办公室报请中国作协书记处批准，聘请熟悉长篇小说创作的若干评论家、作家和编辑家组成审读小组，对推荐作品在广泛阅读、讨论的基础上，进行筛选，提出适当数量的作品，作为提供给评委会审读备选的书目。经由三名以上评委联名提议，可在审读小组推荐的书目以外，增添备选书目。 3、投票产生获奖作品。评委会在认真阅读全部备选书目的基础上，经充分的协商与讨论，可选择用记名投票方式或不记名投票方式产生获奖作品。投票方式由评委会以少数服从多数的原则择定。投票分两轮：第一轮投票，对侯选篇目进行初步筛选；第二轮投票，决定获奖作品。作品获得不少于评委总数的2/3的票数，方可当选。 4、获奖作品的数量。每一届评委会根据长篇小说创作的实际状况确定该届评选的获奖数量。一般情况下，获奖作品3-5部。为保持此项文学大奖的权威性，应坚持"宁缺毋滥"的原则。 5、评奖揭晓。评选结果由中国作协统一发布。对获奖作品，颁发奖状（证书）、奖牌和奖金。对出版获奖作品的出版社、杂志社、责任编辑颁发奖状（证书）。颁奖方式由评委会讨论决定。 下一届是2012年评奖，颁奖地点在浙江在茅盾先生故里——江南水乡乌镇举行鲁迅文学奖1997年，国家级文学大奖－－鲁迅文学奖首次评奖工作正式启动。鲁迅文学奖是为鼓励中国当代优秀短篇小说、中篇小说、报告文学、诗歌、散文杂文、文学理论评论、文学翻译等的创作和写作，推动我国社会主义文学的发展而设立的。是经中央有关部门批准、由中国作家协会主办的全国性文学评奖活动。每四年评选一次。 首届鲁迅文学奖设立7种奖项，包括每两年评选一次的全国优秀短篇小说奖、全国优秀中篇小说奖、全国优秀报告文学奖、全国优秀诗歌奖、全国优秀散文杂文奖、全国优秀理论评论奖和全国优秀文学翻译彩虹奖。这些曾在我国有广泛影响和权威性的单项文学评奖，统一纳入鲁迅文学奖名下，成为全国文学界最高荣誉奖励。下一届在2011年评奖，颁奖地点在鲁迅故里---浙江绍兴

1、茅盾文学奖当时规定每三年评选一次，现每四年评选一次，凡在评选年度内公开发表与出版，能体现长篇小说完整艺术构思与创作要求，字数13万以上的作品，均可参加评选。评选年度以前发表或出版的，经过时间考验的优秀之作，在得到评委会不少于半数委员的赞同后，亦可参评；2、多卷本长篇小说，一般在全书完成后参加评选；3、鉴于评选工作所受的语言限制和各种具体困难，凡是用少数民族文字创作的长篇小说，均要求以汉文的译本出版后参加评选；4、同一作者不宜连届获奖。 1、坚持思想性与艺术性完美统一的原则，所选作品应有利于倡导爱国主义、集体主义、社会主义的思想和精神，有利于倡导改革开放和现代化建设的思想和精神，有利于倡导民族团结、社会进步、人民幸福的思想和精神，有利于倡导用诚实劳动争取美好生活的思想和精神；对于深刻反映现实生活，塑造社会主义新人形象，较好地体现时代精神和历史发展趋势的作品，尤应重点关注；要兼顾题材、主题、风格的多样化。2、要重视作品的艺术品位，鼓励在继承我国优秀传统文化和借鉴外国优秀文化基础上的探索和创新，鼓励那些具有中国作风和中国气派，为人民大众所喜闻乐见，具有艺术感染力的佳作。 1、为确保评奖的权威性与公正性，茅盾文学奖评奖委员会要坚持评奖标准，逐步向评委名单公开、投票过程公开以及评委评语公开制度过渡。每一位评委或评委会集体要对获奖作品分别作出简短的评价，评奖揭晓时公之于众。2、杜绝行贿受贿等违法乱纪行为和人情请托等不正之风。评委会委员、审读小组成员以及评奖办公室工作人员，一律不得收受参评者的礼物，不得出席参评者的宴请，不得进行任何有可能影响评选结果的不正当交易。一旦发现此种行为，有关评委或评奖工作人员的资格将被取消，有关参评者的参评资格也将予以取消。3、实行回避制度。评委会成员和参与评奖工作的工作人员若有作品参评，或与参评作家作品有较为密切的关系（如系作品的责任编辑、参评作者的亲属等），应主动回避。

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