建设工程项目施工管理论文怎么写
建设工程项目施工管理论文怎么写
筑施工项目的三大管理是进度管理、经费管理和质量管理。
《施工项目管理的目标管理和措施》 作者:011303221建立[摘要]目标管理是美国的德鲁克首创的,它是项目管理的基本方法,贯穿施工项目的质量、进度、安全、和成本控制。我这篇文章通过一些事实及安全目标管理在施工项目中的制订展开,动态管理和考核四阶段的分析,阐明目标管理在项目中应用的必要性和优越性。[关键词]目标管理,制订,展开,动态管理,考评。目标管理做为施工项目管理的基本方法被广泛地运用在管理学中,为什么说它是一种科学的管理方法,这就要求我们对它有所了解,要知其然知其所以然 。我们要能明确地回答:什么是目标管理?为什么要初生目标管理?怎样实行目标管理?爱因斯坦说,成功=天资+不断地学习+正确的方法牛顿说, 成功=1%的天赋+99%的努力 中国古语云,万事万物各有其道,逆道而行必拔苗助长矣。毛泽东同志更是讲实事求是。意思是人事物的发展中寻找出规律总结出方法更好地用来指导实践。一味地蛮干根本不行。像某人说我干某某事费尽了九牛二虎之力以殚精竭虑。这并不见得是一件好事,还要看你是否采用了正确的方法。当用科学理论指导实践之时上下左右是效率飞速提高之际。再让我们看看开篇的那两句名言,所以说我更欣赏爱公的那句话,明了,直接,就如同工程施工项目管理中的目标管理一样。我们工作中不光需要汗水的无尽挥撒,更要有科学可靠的方法做指导。有科学方法做指导的,其技必高人一筹。方法得当我们将事半功倍。方法得当我们于游刃必有余地矣。 最近二三年管理二词被广泛讲起,各大企业更是以年薪十万数十万成百万地聘用高层主管。他们都傻了吗?他们追求的是什么?他们要的是效益!因而他们不傻:科学的方法本身就是无尽的财富。 这学期我们开了施工项目管理这门学科,光阴茬苒日月如梭中课已授完,滞目长思不禁茫然。我并没有重视它,我学到的远远小于我应该学到的。为什么呢?因为它是一门考查课。然而直到某日我到网上搜索建筑资讯的时候,看到网上花花绿绿的有关施工方面广告及招聘等信息时,看到论坛里同行师兄妹们夜以继日的劳骚,才知道项目管理对我们并非百无一用。而我们学项目管理也并非是浪费时间。静下心来思考一下,看看工作中的“同行们”,你会发现,相反,施工项目管理对我们这些建工系未来的施工者是何等的重要! 我们的理想是什么?我们这些建工系的大学生的就业方向是什么?不用说,大家都知道,除去那些走入社会丢 了自己专业的除了那些走进设计院的除了那些走入行政机构的极少数人,大部分人都到工地上去搞施工了。雨淋风吹日晒,蓬头垢面,以汗洗脸,忙得不亦乐乎。这不是我们想要的。当我们到任何一个施工基地去调查一下施工技术员就会发现他们的终极目标应该是一个项目经理。 项目经理不是平空就能来的。他应具备很多的素质:如,政治素质,领导素质,知识素质,实践经验,身体素质。而在当今社会的大前题下。一定的学历层次,知识水平,必要的领导能力必不可少。最最主要的是他要熟悉项目管理方面的知识。 施工项目管理在建筑施工中各外重要,而项目管理中的目标管理更是重中之重! 看看历史的教训吧。 鲁布格水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际性招标和项目管理的工程。1982年进行国际招标,1984年11月正式开工,1986年十月隧道全线贯通,1988年7月工程竣工,比合同工期提前了五个月。当时,国际上有八家大承包商参加 了投标,标底14958万美元。最后,日本以8463万美元的报价中标,仅为标底的57%。这与我国的水电十四局形成强烈的反差。中标后,日本大成公司组成了最多时不超过30人的“鲁布格工程事物所”进行项目管理,施工单位仍用我国的水十四局。在管理上,无论是质量控制,进度控制还是成本控制,大成公司给当时我国建筑企企业起到了非常好的示范作用。在此之前,我国在工程建设方面历来是“预算超概算,结算超预算”。鲁布格工程的项目管理经验不能不使我国建筑界的震动和反思!国计委总结鲁布革经验,提出要借鉴国外先进公地中国的建设工程项目施工管理体制进行改革。 前车之师,后车之鉴! 2002年1月10日,那建设部和国家质量监督检验总局联合发布了《建设工程项目管理规范》(GB/T50326——2001),并于2002年5月1日正式实施。这标志着我国的建设工程施工项目管理走上了规范化的道路,并且作为建设施工项目管理在我国实践运用和理论创新发展的里程碑,为我国的建设工程施工项目管理开辟了新的发展历程。 提到了项目管理,让我们看看施工项目管理的内容。施工项目管理的内容首先要建立施工项目管井组织,然后编制施工项目管理规划再次进行施工项目的目标控制(实现各项目标是施工项目管理的目的所在)再者就是对施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理,第五点是施工项目的合同管理,还有一点是施工项目的信息管理。最后一点是组织协调。 从施工项目管理的内容可以看出,它的目的就是要取得高效益。它是一种科学的管理方法而目标管理方法是项目管理的基本方法。 目标管理(Manage by Objective简称MBO)是美国的德鲁克首创的。它是项目管理的基本方法,贯穿施工项目的质量,进度,安全和成本控制,目标管理是企业实现预期的中长期和年度经营目标,充分调动职工积极性,通过个体与群体的自我我控制和协调,以实现个人目标。从而保证实现共同目标的一种科学方法。目标管理是以行为科学中的“激励理论”为基础面产生的。运用的理论依据是行为科学和系统理论。目标管理自20世纪50年代由美国德鲁克创建以来,之所以得到广泛应用,并被列为主要现代科学方法,就是因为它在实现目标上的特殊功能。因此施工管理人员学习,挑拨目标管理是十分重要和有用的。在课本上是这样定义目标管理的。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作禁的制定。在实施在运用现代管理技术和行为科学,借助于众的事业心,能力,自信心能动因素来实行自我控制,努力实现目标。因此,目标管理是以被 管理活动作为目标为中心,把经济活动的目标和管理活动的任务转为具体的目标加以实现和控制,通过目标的实现来完成经济活动的任务。目标管理的精髓是“以目标指导行为”所以目标管理是面向未来的,主动的。系统管理体系,是一 重视主观能动作用,强调参与性和自主性的管理。它确定了众的努力方向,是一种可以获得显著成效的管理。目标管理被广泛应用于经济和管理领域,成为项目管理的基本方法。 施工项目管理应用于目标管理,这是很有必要的。 建筑企业项目管理的基本任务是对施工项目的进度,质量,成本和安全目标进行控制。施工项目在运用目标管理方法进行项目管理时,需要经过以下几个阶段:首先,要确定项目内各层次,各部门的任务分工,提出完成施工任务的要求和工作效率的要求;其次,要把项目组织的任务转化为具体的目标,既要明确成果性目标(如工程质量,进度等)第三,落实目标:一要落实目标的责任主体,二是要明确责任主体的责、权、利,三是进行检查与的责任人及手段,四是落实目标实现的保证条件。第四,对目标的执行过程进行协调和控制,发现念头,进行分析和纠正;第五,对目标的执行结果进行评价把目标执行结果与计划目标进行对比,以评价目标管理的好坏。实行施工项目目标管理时,必须解决两个关键问题,一是目标的确定与分解,一个是…… 施工项目的目标首先必须依据施工合同中所规定的目标,然后,施工项目经理部根据合同目标进一步规划,确定积极的实施总目标,最后将实施总目标按以下三具方面顺序进行分解和展开,即:通过纵向展开把目标落实在各层次(子项层次,作业队层次和班组层次);通过横向展开把目标落实到各层次内的各部门,明确主次责任,通过时序展开把目标分解为年度,季节和月度目标。这样就可以将总目标分解为可实施的最小单位,二是落实。要把每项目标的主要现任人,将要责任人和关联责任人一一落实到位,并由责任人定出措施,由管理者给出保证条件,以确保目标实现,在实施目标的过程中,管理者的责任在于抓住管理点(关键点和薄弱环节)创造条件,服务到位,搞好核算,按责、权、利相结合的原则赋与责任者以相应的权和利,从而大幅度地调动员工的积极性,上劲心,有有计划有步骤地实现阶段性目标,最终完成总目标规定的任务。 施工项目管理的要点就是施工项目的目标控制:这里就要了解一下什么是施工项目的目标控制:施工项目目标控制的行为对象是施工项目目标,控制的行为主体是施工项目经理部。施工项目的控制目标主要有,质量目标、成本目标、进度目标和安全目标。下面咱们拿安全目标来分析一下。 安全目标管理应用于施工项目管理需经过目标的制订、展开、动态管理和考评四阶阶段 一、项目目标的制订 施工项目的安全目标首先是在业主与施工企业之间签订确定的,其次施工企业内部合同又都提出高于外部合同的的目标。项目经理部根据内部合同目标,结合工程特点,确定更积极的项目安全实施目标。项目实施目标要有一定的挑战性,即要高于现有水平,至少不低于现有目标,要坚持长远目标和当前目标并重、社会效益和企业效益并重的原则。确定施工项目的安全目标时首先确定项目组织内各层,各部门的分工,提出完成施工任务的要求和工作效率的要求;其次,要把项目组织的任务转换为具体的目标责任制,即要明确控制目标(工伤事故率),又要明确创优目标(如安全生产标准化、文明工地)。二、项目目标的展开 施工项目应通过层层展开将其落到实处,成为部门、作业队、班组和全体职工的奋斗目标和行动指南。目标展开是指把项目逐层进行分解、加以细化、具体落实。目标的展开要遵循以下几点要求:a)纵向按管理层次展开。施工项目的各部门、作业层根据项目目标,结合本层次的实际情况与问题点,制订本层次的目标。下一级所制订的目标就是上一级目标的展开。横向按关联部门情节由共同承担的目标,首先确定主要责任部门,其次人要建立关联部门的目标责任制,再次对需要直辖市的工作规定具体的方法。b)坚持用数据说话,目标值就尽可能量化。c)目标和措施展开到考核层为止。d)每一个部门要结合本部门的问题点展开,立足于改进。施工项目实施安全目标展开程序:第一步,横向展开。通过矩阵图进行,把目标落实到各层次的各部门,明确主次责任和关联责任;第二步,纵向展开。采用系统图(图1)方法自上而下地逐级展开,把目标落实到各层次(部门、作业队层次和班组层次);第三步,时序展开。建筑产品不同于普通的工业产品,它的建设同期长、单位的价值高,因此,为的保证目标的实现,我们通过把目标分解为年度、季度和月度目标,达到随时掌控的目的。通过以上的三步,就将项目实施目标分解为可实施的最小单位。第四步,开展协调活动。目标的展开中涉及大量的部门、作业层和人员之间的关系。由于角度不同,对同一事物常有分歧看法,必须通过充分协调,才能统一意见、协同工作。第五步,责任落实。要把每个项目目标的主要责任人、次要责任人和关联责任人一一落实到位,并由责任人定出措施,由项目管理者给出保证条件,以确保目标实现保证措施。为保证目标落实,要求要明确责任主体的责权利,从而最大限度地调动职工的积极性,努力自下而上地实现各项目标。三、施工项目目标的动态管理 1、下达计划任务书 为了加强施工项目的日常管理,应在对目标和措施进行时间展开的基础上下达目标计划任务书,计划任务书的时间跨度依据施工项目的具体情况确定,一般采用分部分项工程、单位工程计划。计划任务书应当包括:一是目标展开项目,即重点实施项目;二是协调项目,即需要配合其它部门或作业层完成的项目;三是随着形势的变化而变更的项目。 2、建立跟踪和分析制度 3、抓好信息管理实行动态管理,是重要的环节是保证信息的畅通。从管理学的角度讲,当目标确定并展开后,管理工作的主要内容就是信息管理。没有迅速、准确的信息,动态管理就没有活力,或是管理失灵。为了加强信息管理,要建立项目信息中心(专门负责人),负责收集、整理、分析、处理和反馈信息。 4、开展管理点的改进工作5加强人力资源的开发和管理目标管理的内涵,包括“激励”与“奋进”,它是“以人为中心的管理”理论的具体体现。因此,加强人力资源的开发管理,充分调动人的积极性,是保证目标实现的重要环节。四、目标的考评 经过分析和学习,我大体对如何进行目标管理认识如下: 计划工作是管理工作的基础,目标是计划工作的终点,一个有效有目标管理规划必须交织在一个完整的管理方式中,这需要一个组织的所有员工的共同努力,一起管理,整个组织才能更上一层楼。 [1]什么是目标管理 就是组织的领导根据组织的需要和要解决的问题,制订一定时期内的所需的总目标,然后层层落实,要求下属个部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标,分别制订目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 [2]什么要实行目标管理 大家知道,谁也无法去实现一个要求模糊的目标,员工必须知道他们的目标是什么,什么样的活动有助于实现目标,以及什么时候完成这些目标,而且这些目标应是可考核的。从这种意义上说,一个组织应该推行目标管理,其好处在于: 1) 对于一个项目,促使项目经理考虑将用什么方法去实现,为此需要什么样的人员,需要什么样的资源和给予什么样的帮助,同时,需要制定一个明确的、具体的分目标。2) 项目经理可以把目标所取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上,与部门的考核进行挂钩,从而跳动员工的积极性和责任心。3) 在执行过程中,项目经理进行指导和监督计划的执行,并采取措施以纠正计划在实施中出现的偏差,以保证任务的完成。 [3]怎样实行目标管理 制定一套完整的目标体系 首先,项目经理制定一个项目的总目标,然后经过上下协商,订出下级以及个人的分目标。所有的目标尽量具体化、定量化,便于检查和考核。另外,所有的目标落实到人,员工在每一个月、一周、直至每天都知道自己做什么,责任是什么。 组织实施 目标既定,项目经理就应放手把权力交给下级员工,而自己抓重点的综合性管理。也就是说,上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题,提供情报以及良好的工作环境。 检验结果 对于各级目标的完成情况和取得的结果,项目经理每天下班前要进行检查和评价,并在每周在晨会上做总结,同时对本周的目标完成效果进行考核。具体可采取以下步骤: 自检 项目经理对下级员工完成的目标结果,进行要进行检查,但更重要的是本人对自己的完成进行自检,可以在工作日志中体现。 商谈 对于本人的自检,项目经理必须通过商谈,为制定下一步的更高目标找出根据。 评价 反映的结果,同考核结合起来。凡按期完成目标任务,成果显著的个人,应给予表彰和奖励,对不按期完成或效果不好的个人,应给予必要的惩罚。 新的循环 从项目经理确定目标并把他分配下去的工作是很难做好的,它需要一定程度的上下反复的过程,也可能重新制定或更改计划,在这个过程中花点时间是值得的。这样使参与这个过程的员工更能理解目标,并对这些目标具有较好的责任感,从而使他们更大的可能实现他们的目标地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:(1)对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,在动态中寻求平衡;(4)合理地、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。 再看项目管理的施工系统: 项目管理的施工系统包括项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者是施工项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。 (1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 (2)社会系统。施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。项目管理,人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力,而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性,这也是顺利实现项目目标的关键所在。 (3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正半要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。 一、项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。(一)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。(二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 (三)动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。 (四)目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即pdca循环。 (五)责、权、利相结合的原则。 经过我的分析我们可以看到在成本控制中同样施行目标管理的原则,而实际上,工程施工项目的控制目标也就是说目标管理的内容有:进度控制、质量控制是、成本控制及安全控制。 从目标管理这种方法五十年代被美国德鲁克首创到今日,从几十年来的实践中,从我国改革开放到今时,从施工项目管理中广泛应用目标控制并将其当成一种基本的方法看,目标管理的确是一种适应时代的现代定理方法。
建设工程项目施工管理论文怎么写啊
【论文摘要】建筑工程项目管理,主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业,项目实施流程从设计,到施工,到竣工,到保修等阶段,文章仅从施工方的项目管理角度,结合一些在实践中的经验谈谈的看法。 【论文关键词】建筑质量;投资成本;施工组织;提高效益;团队合作 0前言 建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作,内容是研究如何高效益地实现项目目标。南于建设项目是一次性的,故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,具有系统管理的特点。加强项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4方面:(1)对生产要素进行优化配置,即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要;(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,并在动态中寻求平衡;(4)合理、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。 l建设项目的施工管理 建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制,三个控制没有轻重之分,同等重要并有机结合。 1.1成本控制 项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的.而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制.因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时,应注意以下几点原则: 1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化,同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动,经常地进行调整。 2)全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制,即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,但又人人不管现象。 3)动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前.应确定成本控制目标;在施工中,应对成本进行实时控制,及时校正偏差;在施工结束后,对成本控制的情况进行总结。 4)目标管理原则。项目施工开始前,应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。 5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。 1.2进度控制 首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能调配的最大且合适的资源,最终确定计划工期。再次,实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按计划进行施工,而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,若工期滞后,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。 1.3质量控制 项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。 1.3.1人的控制 项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的,但它的变化应该是围绕一个基点变动的,这个基点每个人是不同的,选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的,要人尽其才,用好人。另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。其次,应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题,每一个人都是不同的,不同的能力,不同的爱好,不同的风格,就算是同一个人在不同的时间,不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起,共同去完成同一个工作,其管理的难度是可想而知的;在这样的集体里充分调动人的能动性,譬如企业对员工的认同和支持,让员工有归属感等,这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样,是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的,绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的,且绩效评估是索取,调动能动性是付出,这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的,原因很简单。因为作评估的也是人,这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外,绩效评估对简单的工作相对容易一些,像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大,比如解决一个工程难题,就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法 1.3.2材料的控制 材料的控制是全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。 1.3.3机械使用的控制 施工机械的使用可以有效的提高生产效率,而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业,为适应社会化大生产的需要。施工的机械化是趋势,在工程上的大量采用机械化施工。有助于加快施工进度,保证施工质量,节省施工成本,降低人员的安全风险。 施工机械是一次性投资,使用期较长,属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,从中选择较经济的方案。 施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段.同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时,应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案。并规定专人负责。 2施工项目的验收 施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢,其大部分原因是由于施工资料不齐全,到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理,尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档,并随时接受工程监管单位的检查,也就是说,施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通.建筑工程施工过程是一个程序化的过程,最终将是通过验收,才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位.处理好这种相互结合的立体多维关系,离不开沟通.这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。 3建设工程项目的保修 施工验收结束后,施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作,还应按合同要求继续履行工程的保修义务,负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作:第一,施工单位应根据施工合同中的保修范围.实施保修工作,保修完成后组织建设方验收;第二.对保修范围外的项目,对于紧急抢修事故,应立即组织抢修,抢修完成后组织建设方验收;第三,对涉及结构安全的质量问题,施工方应组织相关建设单位进行现场会诊,提出保修方案后再实施保修工作,保修完成后组织建设方验收。看来,工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠.一个企业必须要做到这一点,善始善终,千万不能虎头蛇尾,这关系到企业的声誉和社会竞争力。 4结语 建设工程项目管理可谓是一个”前无古人、后无来者”的复杂管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求,单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题,而必须借助团队合作的力量,项目管理的过程,也是团队合作的过程。
工程项目管理的核心内容———质量、进度和投资三大目标的控制,也就是建筑施工项目的三大管理。 对建设方(或投资人、业主)来说,是投资控制,而对承包方来说,则是成本控制。 “三控三管一协调”,是一种工程建设中建筑主体各方的工作 建筑、房地产以及建设监理的基础工作大致就分别包括“三控”、“三管”、“一协调”主要内容。 监理工作的基本方法就是控制,基本工作就是“三控”、“三管”、“一协调”。 参考:
三大管理是项目管理中的经典理论基础,指的是项目进度管理、成本管理和质量管理。
提供一篇建筑工程管理专业毕业论文,供参考。浅谈工程监理与工程项目管理的关系摘 要:针对工程监理企业向工程项目管理方向转型的有关问题,叙述了工程监理与工程项目管理的联系与区别,并对工程监理企业向工程项目管理方向转型的若干问题提出了看法。关键词:工程监理;工程项目管理;转型问题探讨我国推行建设监理制度十几年来,取得了显著成效,对控制工程质量、投资、进度发挥了重要的作用,赢得了社会的广泛认同,促进了我国工程建设管理水平的提高。三峡工程、青藏铁路、西电东输、西气东送、南水北调等~大批国家重点项目和大中型项目充分证明了工程监理的作用日益明显[I]。但是,也应清醒地看到,随着世界经济一体化与加入wT0,市场经济的不断成熟和发展, 项目管理方式的不断演进, 建设项目的目益庞大和复杂,无一不给尚处于发展时期的我国工程监理事业带来严峻挑战。监理企业的发展走向是业界普遍关心的问题。建设部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》),鼓励有条件的工程监理企业向工程项目管理方向发展,进一步拓展业务范围,为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务。工程项目管理不仅仅是工程监理业务的拓展, 同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸。与工程监理相比, 工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛, 对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高,并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。可是,部分监理企业却片面认为,只有向工程项目管理方向发展才是企业的努力方向, 才能发展壮大, 否则就没有出路。更有一些建立在县镇一级的丙级监理企业, 还没有搞清楚什么是工程项目管理,就急忙更名为“某某工程项目管理公司”,这种一哄而上、盲目追风的做法不能不引起业界的担忧。建设部颁布的《指导意见》、《建设工程项目管理试行办法》等文件,把建设工程项目管理定义为“受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动”。笔者认为, 这种将工程项目管理服务对象单一化、管理主体专属化的提法,模糊了工程项目管理与工程监理的界限, 易引起误解,导致工程监理边缘化, 值得商榷。从工程项目管理理论与国际工程实际来看,工程项目管理是一个广义的概念, 国外工程咨询机构的服务对象很广泛, 而不限于只为业主或建设方提供服务。工程监理与工程项目管理关系如何?工程监理企业如何考虑向项目管理方向发展?这是推动我国工程监理事业健康发展应认真考虑的问题,也是笔者想和业界同仁共同探讨的话题。1 工程监理与工程项目管理的关系工程监理的工作内容可概括为“三控(质量、投资、进度)三管(合同、安全、信息)一协调”,而工程项目管理也可为委托人提供类似的服务。工程项目管理与工程监理之问存在着某种包容与被包容关系,在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。从我国工程管理相关制度看,工程监理与工程项目管理确有许多共同之处,但它们并不是完全等同的概念,不能混淆其根本界限,更不能把它们混为一谈,认为工程项目管理就是工程监理。首先, 工程监理与工程项目管理的法律地位不同。工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动, 但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一, 不但在《建筑法》中有明确规定,而且一些特定的建设项目如国家重点建设项目、大中型公用事业项目、成片开发的住宅小区等必须实行监理,这是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同, 它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度, 建设工程项目是否委托他人进行项目管理以及如何实施项日管理是项目业主或建设单位自主的市场行为,法律法规对此没有限制。其次, 工程监理与工程项目管理的实施主体不同。我国工程监理制度规定, 工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施, 没有工程监理资质的单位对工程项日所实施的管理不属于工程。工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托,为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体, 分为建设项目管理、设计项H管理、施工项日管理、供应项日管理等 。在工程实施过程中, 工程建设、设计、施工、供应等有天各方都要围绕特定日标开展相关管理活动。可见,工程项目管理是任何与工程建设有关的实施单位都应当且必须进行的管理活动, 而不是只有建设单位才需要实施工程项日管理,工程项日管理更不是工程监理或工程咨询单位的专有业务领域。
建设工程项目施工管理论文范文
《施工项目管理的目标管理和措施》 作者:011303221建立[摘要]目标管理是美国的德鲁克首创的,它是项目管理的基本方法,贯穿施工项目的质量、进度、安全、和成本控制。我这篇文章通过一些事实及安全目标管理在施工项目中的制订展开,动态管理和考核四阶段的分析,阐明目标管理在项目中应用的必要性和优越性。[关键词]目标管理,制订,展开,动态管理,考评。目标管理做为施工项目管理的基本方法被广泛地运用在管理学中,为什么说它是一种科学的管理方法,这就要求我们对它有所了解,要知其然知其所以然 。我们要能明确地回答:什么是目标管理?为什么要初生目标管理?怎样实行目标管理?爱因斯坦说,成功=天资+不断地学习+正确的方法牛顿说, 成功=1%的天赋+99%的努力 中国古语云,万事万物各有其道,逆道而行必拔苗助长矣。毛泽东同志更是讲实事求是。意思是人事物的发展中寻找出规律总结出方法更好地用来指导实践。一味地蛮干根本不行。像某人说我干某某事费尽了九牛二虎之力以殚精竭虑。这并不见得是一件好事,还要看你是否采用了正确的方法。当用科学理论指导实践之时上下左右是效率飞速提高之际。再让我们看看开篇的那两句名言,所以说我更欣赏爱公的那句话,明了,直接,就如同工程施工项目管理中的目标管理一样。我们工作中不光需要汗水的无尽挥撒,更要有科学可靠的方法做指导。有科学方法做指导的,其技必高人一筹。方法得当我们将事半功倍。方法得当我们于游刃必有余地矣。 最近二三年管理二词被广泛讲起,各大企业更是以年薪十万数十万成百万地聘用高层主管。他们都傻了吗?他们追求的是什么?他们要的是效益!因而他们不傻:科学的方法本身就是无尽的财富。 这学期我们开了施工项目管理这门学科,光阴茬苒日月如梭中课已授完,滞目长思不禁茫然。我并没有重视它,我学到的远远小于我应该学到的。为什么呢?因为它是一门考查课。然而直到某日我到网上搜索建筑资讯的时候,看到网上花花绿绿的有关施工方面广告及招聘等信息时,看到论坛里同行师兄妹们夜以继日的劳骚,才知道项目管理对我们并非百无一用。而我们学项目管理也并非是浪费时间。静下心来思考一下,看看工作中的“同行们”,你会发现,相反,施工项目管理对我们这些建工系未来的施工者是何等的重要! 我们的理想是什么?我们这些建工系的大学生的就业方向是什么?不用说,大家都知道,除去那些走入社会丢 了自己专业的除了那些走进设计院的除了那些走入行政机构的极少数人,大部分人都到工地上去搞施工了。雨淋风吹日晒,蓬头垢面,以汗洗脸,忙得不亦乐乎。这不是我们想要的。当我们到任何一个施工基地去调查一下施工技术员就会发现他们的终极目标应该是一个项目经理。 项目经理不是平空就能来的。他应具备很多的素质:如,政治素质,领导素质,知识素质,实践经验,身体素质。而在当今社会的大前题下。一定的学历层次,知识水平,必要的领导能力必不可少。最最主要的是他要熟悉项目管理方面的知识。 施工项目管理在建筑施工中各外重要,而项目管理中的目标管理更是重中之重! 看看历史的教训吧。 鲁布格水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际性招标和项目管理的工程。1982年进行国际招标,1984年11月正式开工,1986年十月隧道全线贯通,1988年7月工程竣工,比合同工期提前了五个月。当时,国际上有八家大承包商参加 了投标,标底14958万美元。最后,日本以8463万美元的报价中标,仅为标底的57%。这与我国的水电十四局形成强烈的反差。中标后,日本大成公司组成了最多时不超过30人的“鲁布格工程事物所”进行项目管理,施工单位仍用我国的水十四局。在管理上,无论是质量控制,进度控制还是成本控制,大成公司给当时我国建筑企企业起到了非常好的示范作用。在此之前,我国在工程建设方面历来是“预算超概算,结算超预算”。鲁布格工程的项目管理经验不能不使我国建筑界的震动和反思!国计委总结鲁布革经验,提出要借鉴国外先进公地中国的建设工程项目施工管理体制进行改革。 前车之师,后车之鉴! 2002年1月10日,那建设部和国家质量监督检验总局联合发布了《建设工程项目管理规范》(GB/T50326——2001),并于2002年5月1日正式实施。这标志着我国的建设工程施工项目管理走上了规范化的道路,并且作为建设施工项目管理在我国实践运用和理论创新发展的里程碑,为我国的建设工程施工项目管理开辟了新的发展历程。 提到了项目管理,让我们看看施工项目管理的内容。施工项目管理的内容首先要建立施工项目管井组织,然后编制施工项目管理规划再次进行施工项目的目标控制(实现各项目标是施工项目管理的目的所在)再者就是对施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理,第五点是施工项目的合同管理,还有一点是施工项目的信息管理。最后一点是组织协调。 从施工项目管理的内容可以看出,它的目的就是要取得高效益。它是一种科学的管理方法而目标管理方法是项目管理的基本方法。 目标管理(Manage by Objective简称MBO)是美国的德鲁克首创的。它是项目管理的基本方法,贯穿施工项目的质量,进度,安全和成本控制,目标管理是企业实现预期的中长期和年度经营目标,充分调动职工积极性,通过个体与群体的自我我控制和协调,以实现个人目标。从而保证实现共同目标的一种科学方法。目标管理是以行为科学中的“激励理论”为基础面产生的。运用的理论依据是行为科学和系统理论。目标管理自20世纪50年代由美国德鲁克创建以来,之所以得到广泛应用,并被列为主要现代科学方法,就是因为它在实现目标上的特殊功能。因此施工管理人员学习,挑拨目标管理是十分重要和有用的。在课本上是这样定义目标管理的。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作禁的制定。在实施在运用现代管理技术和行为科学,借助于众的事业心,能力,自信心能动因素来实行自我控制,努力实现目标。因此,目标管理是以被 管理活动作为目标为中心,把经济活动的目标和管理活动的任务转为具体的目标加以实现和控制,通过目标的实现来完成经济活动的任务。目标管理的精髓是“以目标指导行为”所以目标管理是面向未来的,主动的。系统管理体系,是一 重视主观能动作用,强调参与性和自主性的管理。它确定了众的努力方向,是一种可以获得显著成效的管理。目标管理被广泛应用于经济和管理领域,成为项目管理的基本方法。 施工项目管理应用于目标管理,这是很有必要的。 建筑企业项目管理的基本任务是对施工项目的进度,质量,成本和安全目标进行控制。施工项目在运用目标管理方法进行项目管理时,需要经过以下几个阶段:首先,要确定项目内各层次,各部门的任务分工,提出完成施工任务的要求和工作效率的要求;其次,要把项目组织的任务转化为具体的目标,既要明确成果性目标(如工程质量,进度等)第三,落实目标:一要落实目标的责任主体,二是要明确责任主体的责、权、利,三是进行检查与的责任人及手段,四是落实目标实现的保证条件。第四,对目标的执行过程进行协调和控制,发现念头,进行分析和纠正;第五,对目标的执行结果进行评价把目标执行结果与计划目标进行对比,以评价目标管理的好坏。实行施工项目目标管理时,必须解决两个关键问题,一是目标的确定与分解,一个是…… 施工项目的目标首先必须依据施工合同中所规定的目标,然后,施工项目经理部根据合同目标进一步规划,确定积极的实施总目标,最后将实施总目标按以下三具方面顺序进行分解和展开,即:通过纵向展开把目标落实在各层次(子项层次,作业队层次和班组层次);通过横向展开把目标落实到各层次内的各部门,明确主次责任,通过时序展开把目标分解为年度,季节和月度目标。这样就可以将总目标分解为可实施的最小单位,二是落实。要把每项目标的主要现任人,将要责任人和关联责任人一一落实到位,并由责任人定出措施,由管理者给出保证条件,以确保目标实现,在实施目标的过程中,管理者的责任在于抓住管理点(关键点和薄弱环节)创造条件,服务到位,搞好核算,按责、权、利相结合的原则赋与责任者以相应的权和利,从而大幅度地调动员工的积极性,上劲心,有有计划有步骤地实现阶段性目标,最终完成总目标规定的任务。 施工项目管理的要点就是施工项目的目标控制:这里就要了解一下什么是施工项目的目标控制:施工项目目标控制的行为对象是施工项目目标,控制的行为主体是施工项目经理部。施工项目的控制目标主要有,质量目标、成本目标、进度目标和安全目标。下面咱们拿安全目标来分析一下。 安全目标管理应用于施工项目管理需经过目标的制订、展开、动态管理和考评四阶阶段 一、项目目标的制订 施工项目的安全目标首先是在业主与施工企业之间签订确定的,其次施工企业内部合同又都提出高于外部合同的的目标。项目经理部根据内部合同目标,结合工程特点,确定更积极的项目安全实施目标。项目实施目标要有一定的挑战性,即要高于现有水平,至少不低于现有目标,要坚持长远目标和当前目标并重、社会效益和企业效益并重的原则。确定施工项目的安全目标时首先确定项目组织内各层,各部门的分工,提出完成施工任务的要求和工作效率的要求;其次,要把项目组织的任务转换为具体的目标责任制,即要明确控制目标(工伤事故率),又要明确创优目标(如安全生产标准化、文明工地)。二、项目目标的展开 施工项目应通过层层展开将其落到实处,成为部门、作业队、班组和全体职工的奋斗目标和行动指南。目标展开是指把项目逐层进行分解、加以细化、具体落实。目标的展开要遵循以下几点要求:a)纵向按管理层次展开。施工项目的各部门、作业层根据项目目标,结合本层次的实际情况与问题点,制订本层次的目标。下一级所制订的目标就是上一级目标的展开。横向按关联部门情节由共同承担的目标,首先确定主要责任部门,其次人要建立关联部门的目标责任制,再次对需要直辖市的工作规定具体的方法。b)坚持用数据说话,目标值就尽可能量化。c)目标和措施展开到考核层为止。d)每一个部门要结合本部门的问题点展开,立足于改进。施工项目实施安全目标展开程序:第一步,横向展开。通过矩阵图进行,把目标落实到各层次的各部门,明确主次责任和关联责任;第二步,纵向展开。采用系统图(图1)方法自上而下地逐级展开,把目标落实到各层次(部门、作业队层次和班组层次);第三步,时序展开。建筑产品不同于普通的工业产品,它的建设同期长、单位的价值高,因此,为的保证目标的实现,我们通过把目标分解为年度、季度和月度目标,达到随时掌控的目的。通过以上的三步,就将项目实施目标分解为可实施的最小单位。第四步,开展协调活动。目标的展开中涉及大量的部门、作业层和人员之间的关系。由于角度不同,对同一事物常有分歧看法,必须通过充分协调,才能统一意见、协同工作。第五步,责任落实。要把每个项目目标的主要责任人、次要责任人和关联责任人一一落实到位,并由责任人定出措施,由项目管理者给出保证条件,以确保目标实现保证措施。为保证目标落实,要求要明确责任主体的责权利,从而最大限度地调动职工的积极性,努力自下而上地实现各项目标。三、施工项目目标的动态管理 1、下达计划任务书 为了加强施工项目的日常管理,应在对目标和措施进行时间展开的基础上下达目标计划任务书,计划任务书的时间跨度依据施工项目的具体情况确定,一般采用分部分项工程、单位工程计划。计划任务书应当包括:一是目标展开项目,即重点实施项目;二是协调项目,即需要配合其它部门或作业层完成的项目;三是随着形势的变化而变更的项目。 2、建立跟踪和分析制度 3、抓好信息管理实行动态管理,是重要的环节是保证信息的畅通。从管理学的角度讲,当目标确定并展开后,管理工作的主要内容就是信息管理。没有迅速、准确的信息,动态管理就没有活力,或是管理失灵。为了加强信息管理,要建立项目信息中心(专门负责人),负责收集、整理、分析、处理和反馈信息。 4、开展管理点的改进工作5加强人力资源的开发和管理目标管理的内涵,包括“激励”与“奋进”,它是“以人为中心的管理”理论的具体体现。因此,加强人力资源的开发管理,充分调动人的积极性,是保证目标实现的重要环节。四、目标的考评 经过分析和学习,我大体对如何进行目标管理认识如下: 计划工作是管理工作的基础,目标是计划工作的终点,一个有效有目标管理规划必须交织在一个完整的管理方式中,这需要一个组织的所有员工的共同努力,一起管理,整个组织才能更上一层楼。 [1]什么是目标管理 就是组织的领导根据组织的需要和要解决的问题,制订一定时期内的所需的总目标,然后层层落实,要求下属个部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标,分别制订目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 [2]什么要实行目标管理 大家知道,谁也无法去实现一个要求模糊的目标,员工必须知道他们的目标是什么,什么样的活动有助于实现目标,以及什么时候完成这些目标,而且这些目标应是可考核的。从这种意义上说,一个组织应该推行目标管理,其好处在于: 1) 对于一个项目,促使项目经理考虑将用什么方法去实现,为此需要什么样的人员,需要什么样的资源和给予什么样的帮助,同时,需要制定一个明确的、具体的分目标。2) 项目经理可以把目标所取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上,与部门的考核进行挂钩,从而跳动员工的积极性和责任心。3) 在执行过程中,项目经理进行指导和监督计划的执行,并采取措施以纠正计划在实施中出现的偏差,以保证任务的完成。 [3]怎样实行目标管理 制定一套完整的目标体系 首先,项目经理制定一个项目的总目标,然后经过上下协商,订出下级以及个人的分目标。所有的目标尽量具体化、定量化,便于检查和考核。另外,所有的目标落实到人,员工在每一个月、一周、直至每天都知道自己做什么,责任是什么。 组织实施 目标既定,项目经理就应放手把权力交给下级员工,而自己抓重点的综合性管理。也就是说,上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题,提供情报以及良好的工作环境。 检验结果 对于各级目标的完成情况和取得的结果,项目经理每天下班前要进行检查和评价,并在每周在晨会上做总结,同时对本周的目标完成效果进行考核。具体可采取以下步骤: 自检 项目经理对下级员工完成的目标结果,进行要进行检查,但更重要的是本人对自己的完成进行自检,可以在工作日志中体现。 商谈 对于本人的自检,项目经理必须通过商谈,为制定下一步的更高目标找出根据。 评价 反映的结果,同考核结合起来。凡按期完成目标任务,成果显著的个人,应给予表彰和奖励,对不按期完成或效果不好的个人,应给予必要的惩罚。 新的循环 从项目经理确定目标并把他分配下去的工作是很难做好的,它需要一定程度的上下反复的过程,也可能重新制定或更改计划,在这个过程中花点时间是值得的。这样使参与这个过程的员工更能理解目标,并对这些目标具有较好的责任感,从而使他们更大的可能实现他们的目标地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:(1)对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,在动态中寻求平衡;(4)合理地、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。 再看项目管理的施工系统: 项目管理的施工系统包括项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者是施工项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。 (1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 (2)社会系统。施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。项目管理,人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力,而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性,这也是顺利实现项目目标的关键所在。 (3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正半要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。 一、项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。(一)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。(二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 (三)动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。 (四)目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即pdca循环。 (五)责、权、利相结合的原则。 经过我的分析我们可以看到在成本控制中同样施行目标管理的原则,而实际上,工程施工项目的控制目标也就是说目标管理的内容有:进度控制、质量控制是、成本控制及安全控制。 从目标管理这种方法五十年代被美国德鲁克首创到今日,从几十年来的实践中,从我国改革开放到今时,从施工项目管理中广泛应用目标控制并将其当成一种基本的方法看,目标管理的确是一种适应时代的现代定理方法。
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【论文摘要】建筑工程项目管理,主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业,项目实施流程从设计,到施工,到竣工,到保修等阶段,文章仅从施工方的项目管理角度,结合一些在实践中的经验谈谈的看法。 【论文关键词】建筑质量;投资成本;施工组织;提高效益;团队合作 0前言 建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作,内容是研究如何高效益地实现项目目标。南于建设项目是一次性的,故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,具有系统管理的特点。加强项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4方面:(1)对生产要素进行优化配置,即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要;(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,并在动态中寻求平衡;(4)合理、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。 l建设项目的施工管理 建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制,三个控制没有轻重之分,同等重要并有机结合。 1.1成本控制 项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的.而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制.因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时,应注意以下几点原则: 1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化,同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动,经常地进行调整。 2)全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制,即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,但又人人不管现象。 3)动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前.应确定成本控制目标;在施工中,应对成本进行实时控制,及时校正偏差;在施工结束后,对成本控制的情况进行总结。 4)目标管理原则。项目施工开始前,应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。 5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。 1.2进度控制 首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能调配的最大且合适的资源,最终确定计划工期。再次,实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按计划进行施工,而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,若工期滞后,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。 1.3质量控制 项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。 1.3.1人的控制 项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的,但它的变化应该是围绕一个基点变动的,这个基点每个人是不同的,选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的,要人尽其才,用好人。另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。其次,应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题,每一个人都是不同的,不同的能力,不同的爱好,不同的风格,就算是同一个人在不同的时间,不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起,共同去完成同一个工作,其管理的难度是可想而知的;在这样的集体里充分调动人的能动性,譬如企业对员工的认同和支持,让员工有归属感等,这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样,是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的,绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的,且绩效评估是索取,调动能动性是付出,这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的,原因很简单。因为作评估的也是人,这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外,绩效评估对简单的工作相对容易一些,像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大,比如解决一个工程难题,就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法 1.3.2材料的控制 材料的控制是全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。 1.3.3机械使用的控制 施工机械的使用可以有效的提高生产效率,而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业,为适应社会化大生产的需要。施工的机械化是趋势,在工程上的大量采用机械化施工。有助于加快施工进度,保证施工质量,节省施工成本,降低人员的安全风险。 施工机械是一次性投资,使用期较长,属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,从中选择较经济的方案。 施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段.同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时,应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案。并规定专人负责。 2施工项目的验收 施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢,其大部分原因是由于施工资料不齐全,到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理,尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档,并随时接受工程监管单位的检查,也就是说,施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通.建筑工程施工过程是一个程序化的过程,最终将是通过验收,才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位.处理好这种相互结合的立体多维关系,离不开沟通.这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。 3建设工程项目的保修 施工验收结束后,施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作,还应按合同要求继续履行工程的保修义务,负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作:第一,施工单位应根据施工合同中的保修范围.实施保修工作,保修完成后组织建设方验收;第二.对保修范围外的项目,对于紧急抢修事故,应立即组织抢修,抢修完成后组织建设方验收;第三,对涉及结构安全的质量问题,施工方应组织相关建设单位进行现场会诊,提出保修方案后再实施保修工作,保修完成后组织建设方验收。看来,工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠.一个企业必须要做到这一点,善始善终,千万不能虎头蛇尾,这关系到企业的声誉和社会竞争力。 4结语 建设工程项目管理可谓是一个”前无古人、后无来者”的复杂管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求,单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题,而必须借助团队合作的力量,项目管理的过程,也是团队合作的过程。
建筑工程项目施工管理论文怎么写
据学术堂了解,写建筑工程系毕业论文,可以分为五步进行: 1、第一步:定题选材--注重实践性和针对性 建筑论文的题材从哪里来?主要来自于专业的实际需要和作者本人的实际感受,选题时可多参考优秀题目,最好贴近专业的实际需要 2、第二步:立意定题--注重明确性和新颖性 立意就是确定建筑论文的中心思想,即主题主题是作者对材料意义的一种判断,也是作者通过材料要表达的认识和对建筑论文中所提出问题的总评价它是建筑论文的灵魂主题确定了,文章的内容就要紧扣主题,突出主题,服务主题主题确定以后定题名 3、第三步:谋篇布局--注重严谨性和技巧性 这一步的任务是设计建筑论文的结构,确定层次顺序通俗一点讲,就是先写什么,后写什么,构思一个总体规划或叫框架具体操作就是列 建筑论文提纲建筑论文的结构等同语文中议建筑论文的结构,有并列式、总分式、递进式、对照式四种最常见、最常用的是并列式 4、第四步:撰写初稿--注重层次性和独特性 在准备好充分的材料,拟定好建筑论文提纲的基础上,便可按建筑论文格式和写作要求撰写初稿建筑论文正文部分的撰写前面已作了说明,这里再谈几点具体要求: (1)即事论理建筑论文毕竟属于议建筑论文文体,议论性是最起码的要求,切忌停留在干巴巴的条文式列举中,要着力提升议论的层次,从理论高度阐明自己的论点最忌论证不足而妄下结论 (2)突出主题写建筑论文最重要的技巧就在于使材料更集中,主题更鲜明初写建筑论文者要防止文不对题或离题太远 (3)分清层次建筑论文不能繁琐冗长,东扯西拉层次分明、前后呼应、首尾一贯、逻辑严谨是建筑论文的基本要求 (4)见解独特高质量建筑论文一定要有自己独特的见解这就要求我们勤于思考、善于思考、敢于思考"矮子看戏曾何见,都是听人说短长",跟在别人后面人云亦云,无论如何是写不出好文章来的 5、第五步:修改定稿--注重科学性和规范性 建筑论文的初稿完成后要反复检查、修改,不要急于打印成文主要检查有无科学性错误、题目是否贴切、材料与主题是否统一、结构是否严谨、论点是否明确、论据是否充分、词语是否准确、行文是否规范等等
提供一篇建筑工程管理专业毕业论文,供参考。浅谈工程监理与工程项目管理的关系摘 要:针对工程监理企业向工程项目管理方向转型的有关问题,叙述了工程监理与工程项目管理的联系与区别,并对工程监理企业向工程项目管理方向转型的若干问题提出了看法。关键词:工程监理;工程项目管理;转型问题探讨我国推行建设监理制度十几年来,取得了显著成效,对控制工程质量、投资、进度发挥了重要的作用,赢得了社会的广泛认同,促进了我国工程建设管理水平的提高。三峡工程、青藏铁路、西电东输、西气东送、南水北调等~大批国家重点项目和大中型项目充分证明了工程监理的作用日益明显[I]。但是,也应清醒地看到,随着世界经济一体化与加入wT0,市场经济的不断成熟和发展, 项目管理方式的不断演进, 建设项目的目益庞大和复杂,无一不给尚处于发展时期的我国工程监理事业带来严峻挑战。监理企业的发展走向是业界普遍关心的问题。建设部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》),鼓励有条件的工程监理企业向工程项目管理方向发展,进一步拓展业务范围,为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务。工程项目管理不仅仅是工程监理业务的拓展, 同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸。与工程监理相比, 工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛, 对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高,并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。可是,部分监理企业却片面认为,只有向工程项目管理方向发展才是企业的努力方向, 才能发展壮大, 否则就没有出路。更有一些建立在县镇一级的丙级监理企业, 还没有搞清楚什么是工程项目管理,就急忙更名为“某某工程项目管理公司”,这种一哄而上、盲目追风的做法不能不引起业界的担忧。建设部颁布的《指导意见》、《建设工程项目管理试行办法》等文件,把建设工程项目管理定义为“受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动”。笔者认为, 这种将工程项目管理服务对象单一化、管理主体专属化的提法,模糊了工程项目管理与工程监理的界限, 易引起误解,导致工程监理边缘化, 值得商榷。从工程项目管理理论与国际工程实际来看,工程项目管理是一个广义的概念, 国外工程咨询机构的服务对象很广泛, 而不限于只为业主或建设方提供服务。工程监理与工程项目管理关系如何?工程监理企业如何考虑向项目管理方向发展?这是推动我国工程监理事业健康发展应认真考虑的问题,也是笔者想和业界同仁共同探讨的话题。1 工程监理与工程项目管理的关系工程监理的工作内容可概括为“三控(质量、投资、进度)三管(合同、安全、信息)一协调”,而工程项目管理也可为委托人提供类似的服务。工程项目管理与工程监理之问存在着某种包容与被包容关系,在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。从我国工程管理相关制度看,工程监理与工程项目管理确有许多共同之处,但它们并不是完全等同的概念,不能混淆其根本界限,更不能把它们混为一谈,认为工程项目管理就是工程监理。首先, 工程监理与工程项目管理的法律地位不同。工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动, 但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一, 不但在《建筑法》中有明确规定,而且一些特定的建设项目如国家重点建设项目、大中型公用事业项目、成片开发的住宅小区等必须实行监理,这是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同, 它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度, 建设工程项目是否委托他人进行项目管理以及如何实施项日管理是项目业主或建设单位自主的市场行为,法律法规对此没有限制。其次, 工程监理与工程项目管理的实施主体不同。我国工程监理制度规定, 工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施, 没有工程监理资质的单位对工程项日所实施的管理不属于工程。工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托,为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体, 分为建设项目管理、设计项H管理、施工项日管理、供应项日管理等 。在工程实施过程中, 工程建设、设计、施工、供应等有天各方都要围绕特定日标开展相关管理活动。可见,工程项目管理是任何与工程建设有关的实施单位都应当且必须进行的管理活动, 而不是只有建设单位才需要实施工程项日管理,工程项日管理更不是工程监理或工程咨询单位的专有业务领域。
论文要以意为主,首尾员一意是文章的中心,是主脑,是统帅。要写好毕业论文,就要抓住中心。这个中心的要求应当是简单明了的,能够一言以蔽之,可以达到以简治繁的目的。抓住这样的中心,紧扣不放,一线到底,中途不可转换论题,不可停滞,不可跳跃遗隙,这样就能使中心思想的发展具有连续性。
建筑工程项目施工管理论文怎么写啊
【论文摘要】建筑工程项目管理,主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业,项目实施流程从设计,到施工,到竣工,到保修等阶段,文章仅从施工方的项目管理角度,结合一些在实践中的经验谈谈的看法。 【论文关键词】建筑质量;投资成本;施工组织;提高效益;团队合作 0前言 建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作,内容是研究如何高效益地实现项目目标。南于建设项目是一次性的,故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,具有系统管理的特点。加强项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4方面:(1)对生产要素进行优化配置,即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要;(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,并在动态中寻求平衡;(4)合理、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。 l建设项目的施工管理 建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制,三个控制没有轻重之分,同等重要并有机结合。 1.1成本控制 项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的.而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制.因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时,应注意以下几点原则: 1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化,同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动,经常地进行调整。 2)全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制,即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,但又人人不管现象。 3)动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前.应确定成本控制目标;在施工中,应对成本进行实时控制,及时校正偏差;在施工结束后,对成本控制的情况进行总结。 4)目标管理原则。项目施工开始前,应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。 5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。 1.2进度控制 首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能调配的最大且合适的资源,最终确定计划工期。再次,实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按计划进行施工,而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,若工期滞后,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。 1.3质量控制 项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。 1.3.1人的控制 项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的,但它的变化应该是围绕一个基点变动的,这个基点每个人是不同的,选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的,要人尽其才,用好人。另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。其次,应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题,每一个人都是不同的,不同的能力,不同的爱好,不同的风格,就算是同一个人在不同的时间,不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起,共同去完成同一个工作,其管理的难度是可想而知的;在这样的集体里充分调动人的能动性,譬如企业对员工的认同和支持,让员工有归属感等,这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样,是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的,绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的,且绩效评估是索取,调动能动性是付出,这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的,原因很简单。因为作评估的也是人,这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外,绩效评估对简单的工作相对容易一些,像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大,比如解决一个工程难题,就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法 1.3.2材料的控制 材料的控制是全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。 1.3.3机械使用的控制 施工机械的使用可以有效的提高生产效率,而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业,为适应社会化大生产的需要。施工的机械化是趋势,在工程上的大量采用机械化施工。有助于加快施工进度,保证施工质量,节省施工成本,降低人员的安全风险。 施工机械是一次性投资,使用期较长,属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,从中选择较经济的方案。 施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段.同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时,应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案。并规定专人负责。 2施工项目的验收 施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢,其大部分原因是由于施工资料不齐全,到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理,尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档,并随时接受工程监管单位的检查,也就是说,施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通.建筑工程施工过程是一个程序化的过程,最终将是通过验收,才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位.处理好这种相互结合的立体多维关系,离不开沟通.这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。 3建设工程项目的保修 施工验收结束后,施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作,还应按合同要求继续履行工程的保修义务,负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作:第一,施工单位应根据施工合同中的保修范围.实施保修工作,保修完成后组织建设方验收;第二.对保修范围外的项目,对于紧急抢修事故,应立即组织抢修,抢修完成后组织建设方验收;第三,对涉及结构安全的质量问题,施工方应组织相关建设单位进行现场会诊,提出保修方案后再实施保修工作,保修完成后组织建设方验收。看来,工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠.一个企业必须要做到这一点,善始善终,千万不能虎头蛇尾,这关系到企业的声誉和社会竞争力。 4结语 建设工程项目管理可谓是一个”前无古人、后无来者”的复杂管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求,单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题,而必须借助团队合作的力量,项目管理的过程,也是团队合作的过程。
工程项目管理专业毕业实习、设计、论文时间安排及要求一、毕业实习(1-6周)时间:2007年3月5日—4月15日 (一)实习内容:了解如何制订各工种工程的施工方案或施工技术措施;学会编制单位工程的施工组织设计或施工预算;参加代理 单位,施工单位的招标和投标文件编制,观摩开标过程;参加其他有关的技术与管理工作;此外,学生还应学习有关建 筑材料,建筑机械,建筑结构构造,工程竣工验收等方面的知识如实习单位需要,还可完成其指定工作(二)实习要求: (1)、学生找到实习单位或施工工地后,及时电话与班主任联系,告之详细地址及联系方式。 (2)、学生在毕业实习单位应服从该单位的安排和管理,遵守毕业实习单位的劳动纪律和规章制度,切实注意实习安全,防止一切事故发生; (3)、学生在毕业实习单位应严格保守机密,对查阅的凭证、报表、图纸等经济技术资料应妥善保管,不得遗失及外漏; (4)、学生应按照毕业实习的内容,搜集相关资料,如实记好实习周记(每篇不少于500字),完成字数不少于2000字的毕业实习报告撰写任务。 (5)、实习周记和实习报告的内容要求 实习周记 实习周记是检查学生实习情况的一个重要方面,学生务必每周如实工整地做好记录,返校后交指导老师检查并作为考核实习成绩的依据之一。实习周记主要内容包括:①每周的工作内容和完成情况、观察学习的结果以及收集的资料、图表数据等;②遇到的问题以及解决问题的方法和得到的经验教训;③记录参加的各种工作例会、交底会议、总结会议等内容和自己的心得体会。 实习报告 实习报告是学生整个实习期间的工作总结和全面汇报,是实习成绩考核的主要依据。它反映了学生实习的内容和质量,通过学生的实习报告也能反映学生归纳、整理、分析和阐述问题的能力。实习报告的内容主要包括:①参与建设的工程概况和背景资料;②实习内容及其要求完成的情况;③实习的收获和体会;④实习期间完成的成果,如专题调查报告,施工组织设计、造价编制、作业计划等资料。 (6)、实习单位的考核鉴定 主要对学生在实习期间出勤情况,实习表现,态度以及工作能力等方面进行考核鉴定,并加盖公章。二、毕业设计、论文(7-13周)时间:2007年4月16日-5月29日(一)毕业设计:(一)毕业设计: 根据教学计划安排,毕业实习结束后所有学生必须返校进行毕业设计。如在实习期间找到接收单位,确实不能返校完成毕业设计,需持《江西省高、中等院校毕业生聘用就业劳动合同书》,回校办理提前就业手续,同时边工作边完成毕业设计任务,并于2007年5月29日带着设计成果返校参加毕业答辩。 (二)毕业论文: 不能回校参加毕业设计的学生,且持《江西省高、中等院校毕业生聘用就业劳动合同书》,回校办理了提前就业手续,但接受单位是非建筑行业,无法完成毕业设计的,则必须完成一篇字数不少于5000字的毕业论文。毕业论文主题可从以下几方面考虑:结合已落实工作单位所从事的工作内容;2。实际工作中对人才的要求,需要掌握的基本知识,怎样加强实践环节的教学;学校对本专业开设的课是否合理,需增删的课程及内容;三、毕业答辩时间:2007年5月30日-6月1日,共3天。内容:主要根据毕业论文、设计及在校所学的建筑工程项目管理、施工组织、预算等主干课程内容进行答辩;全体学生必须返校参加毕业答辩。来校参加毕业答辩时,将按统一装订格式和具体要求装订成册的以下资料装入自购档案袋内,提前二天交建设学院教务科,否则不予安排答辩。 (1)有实习单位鉴定并盖有实习单位公章的《建设学院学生毕业实习鉴定表》; (2)实习周记一本; (3)字数不少于2000字的毕业实习报告一份(按统一格式书写并装订成册); (4)在实习期间参与并搜集的施工组织设计、造价编制、作业计划等资料; (5)毕业设计成果(图纸或预算书)或毕业论文(按统一格式书写并装订成册)。四、毕业实习、论文设计、答辩指导教师安排:毕业实习指导老师:谢芳蓬;论文指导老师:罗琳;设计指导老师:罗鸿纬、谢芳蓬;毕业答辩老师:王景萍、寇方洲、罗琳、王小广、谢芳蓬、陈小燕、罗鸿纬。五、成绩评定: 毕业实习成绩评定:是否及时报告实习单位(10分);有无实习单位鉴定并盖有实习单位公章的《建设学院学生毕业实习鉴定表》(10分);实习周记(30分);字数不少于2000字的毕业实习报告一份(50分)。 毕业设计(论文)及答辩成绩评定:1、是否完整填写《建设学院毕业设计(论文)任务书》(10分);2、毕业设计成果(图纸或预算书)或毕业论文(50分);3、毕业答辩成绩评定(40分)。实习成绩或设计(论文)及答辩成绩不及格者,不予毕业。 建设学院 二〇〇六年十月二十五日
工程项目管理的核心内容———质量、进度和投资三大目标的控制,也就是建筑施工项目的三大管理。 对建设方(或投资人、业主)来说,是投资控制,而对承包方来说,则是成本控制。 “三控三管一协调”,是一种工程建设中建筑主体各方的工作 建筑、房地产以及建设监理的基础工作大致就分别包括“三控”、“三管”、“一协调”主要内容。 监理工作的基本方法就是控制,基本工作就是“三控”、“三管”、“一协调”。 参考: