战略管理的论文题目怎么写好一点
战略管理的论文题目怎么写好一点
一是您自己学的好的知识方向;二是您可以接触到的企业管理的实物;三是一定是有感触、有感觉、有兴奋、有创建的部分。
伴随着全球化时代的来临,互联网技术得到了极大的发展空间,进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中,各个领域受发展影响,逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型,进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上,为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展,就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此,笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析,首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战,然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题,最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见,以期提升企业战略管理的工作水平。关键词:“互联网+”时代;企业战略管理;管理组织架构前言:近几年来,我国经济水平出现了极为明显的提升,与此同时,互联网技术的研发,也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲,互联网时代的到来,不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构,也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新,是一种源自于企业经营管理本质上的创新,进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此,针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看,“互联网+”时代的到来,为市场发展提供了更加多样化的渠道,尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现,为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心,使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲,“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式,并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上,企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展,就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战,只有充分的迎接该类挑战并取得成功后,才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题(一)总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中,传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫,唯有如此,才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是,我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容,在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代,互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向,而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面,传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率,继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之,传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性,进而抑制了企业资源的管理优势发挥。(二)企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下,企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前,市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行,此种“计划”的管理理念,在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下,由于企业未能有效拓展自身的管理思路,所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时,传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式,该种主导性极强的偏向性指导,导致企业在市场中的营销浮于表层,缺乏相应的内涵。具体表现上来讲,仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象,显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现,在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道,比如,百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传,再比如7亿微信客户端营销,企业APP等等手段宣传影响,其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来,必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。(三)新型企业战略管理人才匮乏现阶段,在部分企业中,管理者在进行企业人才管理时,所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理,严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下,传统企业日常管理的过程中,会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束,该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时,员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感,同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲,该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理,无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新(一)创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架,该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递,是一种较为陈旧的信息互通流程,虽然在沟通上具备一定的时效性,但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求,进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上,根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新,不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率,也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理,利用网络的广泛性流通,建立微信管理群,及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成,为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道,帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时,企业管理者在进行创新战略管理方案实施时,首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件,然后为员工构建有效的自我价值实现平台。(二)创新管理理念在“互联网+”时代背景下,企业想要可持续发展,就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律,在进行制定企业战略管理规划时,注重“竞争意识”的培养,使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性,同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上,企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户,进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面,作为企业的管理者,还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中,把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉,充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念,进而扩大企业自身的经营范围。(三)遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中,经常会将管理工作划分为多个层次,并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下,各个小部门、小科室内,经常会出现苛刻普通员工的问题,给普通员工的未来发展设定了局限空间,进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下,人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下,现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理,即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则,实现以人为本的管理,对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面,在“互联网+”时代下,整个社会的发展都比较趋向于以人为本,崇尚人权主义,基于此,只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上,才能从根本上为员工制造企业归属感,进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力,同时,此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度,将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述,伴随着的“互联网+”时代的来临,各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战,此时,企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下,笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处,并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制,相关的研究内容并不全面,希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路,并为后续关于该课题的研究奠定基础。
企业战略容易写,可以给你指导一下
摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
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方法主要有:倒推项目成本法;作业成本法;目标成本法;ERP标准成本体系; 1 我国企业成本管理所存在的主要问题 1 成本管理观念的落后 多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部,特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中,没有树立起全面成本管理的理念,不善于从企业整体方面来进行成本管理。另外,多数企业的成本管理也仅限于降低生产成本,没有考虑到成本的效益问题,只是单纯地求的成本的降低,不能应用成本效益原则,从而以一定的成本支出来实现更大的效益。 2 企业全体员工参与意识落后 传统上,在我国企业的成本管理工作中,存在着一种错误的意识:仅仅把成本管理看成是企业财务部门的工作,降低企业运营成本是企业高层人员的职责,和普通职工无关,一线生产工人与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关,几乎不参与企业成本管理目标的制定,只是被动地执行企业高层所制定的工作规则,现代企业管理理论认为,只有充分地调动职工的积极性,使他们在成本管理中最大限度地发挥作用,对企业成本管理工作是有极大益处的。但目前我国的企业中,职工很少参与企业成本战略的制定,其成本意识淡漠,职工控制成本的积极性也无法调动起来,这会在一定程度上导致企业资源的浪费,成本管理的力度也会受到削弱。 3 多数企业的成本管理方法落后 尽管少数企业已经采用了一些先进的成本管理方法,并取得了很好的成绩,但是多数企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。很多企业的成本核算采用的是品种法和分步法,这两种发放使用的是大规模制造性的企业,在传统的计划经济下,这些成本核算方法比较准确地反映了企业产品的成本,但目前市场变化很快,消费者的偏好又各不相同,单件小批生产已经成为企业获得市场、消费者青睐的手段,只有不断地迎合消费者的口味,企业才能扩大市场,获取高额利润,但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用,说明企业的生产组织还是比较粗放的。另一方面,在成本管理工作中,多数企业仍旧采用的是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法,在目前的技术进步快,产品成本中制造费用比例较大的情形下,这些方法已经不能很准确地反映出产品的成本,从而对企业的决策、新产品开发等造成比例影响,比较先进的作业成本法很少被采用,使得我国企业的成本管理方法也落后于一些先进的发达国家。 4 偏重于企业内部成本管理 对大多数企业来说,成本管理仅仅涉及到企业内部,很少有企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到企业的成本管理工作中去,现代社会的信息技术高度发达,企业的业务范围不断扩大,企业间的联系也更为紧密和方便,企业在与其他企业的业务往来过程中的成本在企业的总成本中也占有很大的比例,因此,也应将外部的成本纳入到企业的成本管理中进行全面的分析与管理,以从更大程度上降低企业的运营成本。 5 成本管理战略与企业总体战略的不融合 现代企业战略理论认为企业的战略主要可分为以下三个:成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略,成本管理战略应当与企业的总体战略相融合和相匹配,而目前我国的大多数企业,其成本战略紧紧是着眼于降低成本,而没有将其与企业的总体战略相联系,在一定程度上可能会对企业的总体战略产生不利影响。 2、成本管理的概念及实施的必要性 企业成本管理是以提供信息、参与管理为目标,对与企业经营过程相关的所有资金耗费进行包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项主要内容的管理工作。成本管理在企业中的作用主要表现在以下几个方面: (一)成本管理能降低成本,提高企业竞争力 在任何设定的条件下,只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化,降低成本始终是第一位的。降低成本一般通过两个阶段来实现。先是在既定的经济规模、技术条件、质量标准等特定条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;然后,当成本降低到这些条件许可的极限时,通过改变成本发生的基础条件,如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的前提,使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。 (二)成本管理可以增加企业利润,提高企业经济效益 降低成本可以增加企业的利润,但在某些情况下,具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时,如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍,是成本管理无法回避的困难选择。 (三)成本管理能保障企业抵抗内外压力,配合企业取得竞争优势 在激烈的市场竞争环境下,企业为了取得竞争优势,往往要采取诸多的战略措施,这些战略措施通常需要成本管理予以配合。此外,在资源限制条件下,通过成本管理提高资源的利用效率,使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到节约增产的目的,也是成本管理的重要目标之一。这点对于存在瓶颈环节的企业具有十分重要的意义。
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只能给你个大概思路,当做借鉴吧,行不行你自己决定。既然对比就要有实例,所以这类论文的基本思路就是例证和数据。中资企业的人力资源管理现状,最好举例有代表性的,然后总结分类。也可以现找资料总结分类,然后举出相应的实例。最好要有数据支撑。然后就是外资企业的人力资源管理了。外资企业有哪些,他们的人力资源管理有哪些共同点,找共同点为主。然后对比总论,中资企业人力资源管理与外资企业人力资源管理的差异,最后,提出哪些值得学习借鉴的地点,提出自己的发展观点。一般思路就是这样的。问题就是题目太大,建议可以找到差距最大的地方在哪里,把这个地方最为副标题,然后集中分析这一点,这样比较好些。
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摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
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摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构 摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。 一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。 二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。 以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。 传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。 在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。 三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。 虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。 虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。 集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。 网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。 针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。 四、结束语 知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。 参考文献: 余津津,朱东辰虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释经济问题探索,2000(12):66~68 张振峰知识经济时代与扁平化开发式管理模式决策借鉴,2000(2):13~赵伟,韩文秀,罗永泰面向虚拟企业的组织框架设计管理工程学报,2000(1)
伴随着全球化时代的来临,互联网技术得到了极大的发展空间,进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中,各个领域受发展影响,逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型,进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上,为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展,就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此,笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析,首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战,然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题,最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见,以期提升企业战略管理的工作水平。关键词:“互联网+”时代;企业战略管理;管理组织架构前言:近几年来,我国经济水平出现了极为明显的提升,与此同时,互联网技术的研发,也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲,互联网时代的到来,不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构,也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新,是一种源自于企业经营管理本质上的创新,进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此,针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看,“互联网+”时代的到来,为市场发展提供了更加多样化的渠道,尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现,为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心,使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲,“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式,并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上,企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展,就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战,只有充分的迎接该类挑战并取得成功后,才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题(一)总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中,传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫,唯有如此,才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是,我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容,在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代,互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向,而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面,传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率,继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之,传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性,进而抑制了企业资源的管理优势发挥。(二)企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下,企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前,市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行,此种“计划”的管理理念,在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下,由于企业未能有效拓展自身的管理思路,所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时,传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式,该种主导性极强的偏向性指导,导致企业在市场中的营销浮于表层,缺乏相应的内涵。具体表现上来讲,仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象,显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现,在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道,比如,百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传,再比如7亿微信客户端营销,企业APP等等手段宣传影响,其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来,必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。(三)新型企业战略管理人才匮乏现阶段,在部分企业中,管理者在进行企业人才管理时,所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理,严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下,传统企业日常管理的过程中,会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束,该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时,员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感,同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲,该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理,无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新(一)创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架,该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递,是一种较为陈旧的信息互通流程,虽然在沟通上具备一定的时效性,但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求,进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上,根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新,不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率,也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理,利用网络的广泛性流通,建立微信管理群,及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成,为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道,帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时,企业管理者在进行创新战略管理方案实施时,首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件,然后为员工构建有效的自我价值实现平台。(二)创新管理理念在“互联网+”时代背景下,企业想要可持续发展,就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律,在进行制定企业战略管理规划时,注重“竞争意识”的培养,使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性,同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上,企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户,进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面,作为企业的管理者,还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中,把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉,充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念,进而扩大企业自身的经营范围。(三)遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中,经常会将管理工作划分为多个层次,并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下,各个小部门、小科室内,经常会出现苛刻普通员工的问题,给普通员工的未来发展设定了局限空间,进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下,人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下,现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理,即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则,实现以人为本的管理,对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面,在“互联网+”时代下,整个社会的发展都比较趋向于以人为本,崇尚人权主义,基于此,只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上,才能从根本上为员工制造企业归属感,进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力,同时,此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度,将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述,伴随着的“互联网+”时代的来临,各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战,此时,企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下,笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处,并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制,相关的研究内容并不全面,希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路,并为后续关于该课题的研究奠定基础。
战略管理论文摘要怎么写好一点
伴随着全球化时代的来临,互联网技术得到了极大的发展空间,进而创造出了一个新的时代——互联网时代。在互联网时代中,各个领域受发展影响,逐渐衍生出了新的技术、服务、产品类型,进而构建出活力十足的业态市场。在这一基础上,为了确保各个企业能够在新时代背景下实现可持续发展,就需要进行企业战略管理的创新。鉴于此,笔者在文中就“互联网+”时代的企业战略管理创新开展了分析,首先阐述了“互联网+”时代企业面临的挑战,然后指出了传统企业战略管理工作中存在的问题,最后提出了“互联网+”时代的企业战略管理创新的有效解决意见,以期提升企业战略管理的工作水平。关键词:“互联网+”时代;企业战略管理;管理组织架构前言:近几年来,我国经济水平出现了极为明显的提升,与此同时,互联网技术的研发,也逐渐发展为经济水平提升的关键性因素。换一种角度来讲,互联网时代的到来,不仅改变了传统经济市场中旧式产业的架构,也在极大层面上为企业战略管理工作开展提供了新的管理理念。该项创新,是一种源自于企业经营管理本质上的创新,进一步推动了我国经济市场模式的创新。基于此,针对“互联网+”时代的企业战略管理创新这一课题进行深入研究具有一定现实意义。一、“互联网+”时代企业面临的挑战从服务的角度来看,“互联网+”时代的到来,为市场发展提供了更加多样化的渠道,尤其是伴随着“网络客服中心”这一行业的出现,为企业的发展带来了新的客户驱动方法。但是多数企业并未将客户作为经营的核心,使得其自身在“互联网+”时代中的生存空间越来越小[1]。站在经济发展的视角来讲,“互联网+”时代下的经济市场中新增了众多的新颖产品以及服务方式,并于此前提下拓展了各个行业的生产材料来源。在这一基础上,企业想要在新形势下的经济市场中实现可持续发展,就面临组织架构重设、新市场的开拓挑战,只有充分的迎接该类挑战并取得成功后,才能在“互联网+”时代背景下的经济市场中获得立足之地。二、传统企业战略管理工作中存在的问题(一)总体的企业管理框架过于陈旧在“互联网+”时代中,传统经济市场状态下各个企业设定出来的组织架构的创新工作开展已经迫在眉睫,唯有如此,才能真正适应当前阶段下的“互联网+”市场发展潮流[2]。但是,我国目前多数企业的管理者并未意识到该点内容,在企业管理工作的开展过程中依旧按照传统陈旧的“金字塔”框架完成企业管理。在信息技术不断更新的当前时代,互联网为企业管理组织架构的创新提供了很多新的思维方向,而旧的金字塔企业架构并不适应该新时代下的市场发展规律。另外一方面,传统企业战略管理的组织形式也不适用于市场发展的变化速率,继而致使企业的管理工作开展效果并不理想。换言之,传统的企业管理金字塔框架无法凸显出“互联网+”时代的创新性,进而抑制了企业资源的管理优势发挥。(二)企业战略管理规划落后于时代发展在“互联网+”时代下,企业依照传统市场经济环境特点制定的战略管理规划严重落后于新时代的经济发展水平。在新时代来临之前,市场经济几乎全部依赖于计划路径的发展方向前行,此种“计划”的管理理念,在很大程度上束缚了企业战略管理的创新性发展[3]。在这一前提下,由于企业未能有效拓展自身的管理思路,所呈现出来的“创新”必然就会成为纸上谈兵。与此同时,传统的管理模式也在一定的角度上局限了企业营销的模式,该种主导性极强的偏向性指导,导致企业在市场中的营销浮于表层,缺乏相应的内涵。具体表现上来讲,仅是通过电视媒体广告、固定位置广告牌的传统营销方法来提升企业自身的市场营销印象,显得手段单一、效果不能令企业满意。而“互联网+”时代网络营销模式的出现,在很大程度上为企业的战略管理提供了新的信息互通渠道,比如,百度搜索引擎、腾讯、搜狐、360等知名网站宣传,再比如7亿微信客户端营销,企业APP等等手段宣传影响,其覆盖面广、影响力透彻、传播速率之快是传统手段无法比拟的。天猫双十一的巨大成功就是典范。如果企业管理者仍旧不将此类信息渠道利用起来,必然会导致自身被市场经济的发展潮流所淹没。(三)新型企业战略管理人才匮乏现阶段,在部分企业中,管理者在进行企业人才管理时,所使用的管理方法依旧是单调的流程式管理,严重缺少适应灵活市场发展的管理活泛性。通常情况下,传统企业日常管理的过程中,会事先制定好具体的规范框架进行对员工行为、工作内容的约束,该种管理模式的监督力度极大[4]。在应用该类管理方法的企业中进行工作时,员工普遍会出现心理上的压抑以及紧张之感,同时这也代表了企业管理者对于员工的极度不信任。从另外一种角度来讲,该种管理方法比较趋向于“中央集权”式管理,无法实现有效、灵动的提高员工综合素质的管理目标。三、“互联网+”时代的企业战略管理创新(一)创新企业战略管理组织架构在前文中提到了金字塔形式的企业战略管理框架,该框架的管理价值在于能够通过层级与层级之间的特定关系将信息进行传递,是一种较为陈旧的信息互通流程,虽然在沟通上具备一定的时效性,但是该种时效性远远无法满足管理者与员工之间的沟通需求,进而反向发展为抑制双方顺利沟通的关键因素。在这一基础上,根据“互联网+”时代发展的特征进行企业战略管理组织架构的创新,不但有效的提升了管理层级之间的沟通效率,也在一定程度上调动了企业员工的工作积极性[5]。比如微信管理,利用网络的广泛性流通,建立微信管理群,及时、简介、实时是它的最大特点。创新型的扁平化企业战略管理组织框架的形成,为企业的管理者与普通员工之间搭设了一条更为通畅的沟通渠道,帮助员工激发出自身对于工作的深入探索热情。与此同时,企业管理者在进行创新战略管理方案实施时,首先需要为员工提供有效的企业经营常态培训条件,然后为员工构建有效的自我价值实现平台。(二)创新管理理念在“互联网+”时代背景下,企业想要可持续发展,就必须将传统态势下的“计划性”管理理念摒除掉。有效掌握市场的发展规律,在进行制定企业战略管理规划时,注重“竞争意识”的培养,使得企业与消费用户之间具有强度更高的粘性,同时为市场消费者提供更多的消费条件[6]。只有在这一基础上,企业才能通过极具个性化的服务吸引更多的潜在用户,进而实现企业调控和管理的新常态。另一方面,作为企业的管理者,还需要时刻将管理创新的理念根植于脑海中,把企业长期经营过程中积累下来的陈旧管理理念替换掉,充分融合当前“互联网+”时代下的合作共赢理念,进而扩大企业自身的经营范围。(三)遵循“以人为本”企业战略管理新原则在传统的企业管理工作中,经常会将管理工作划分为多个层次,并于多个层次中再次进行细化为多个科室部门。在该种管理模式下,各个小部门、小科室内,经常会出现苛刻普通员工的问题,给普通员工的未来发展设定了局限空间,进而抑制员工对待工作的积极性。在这种企业战略管理模式的管理之下,人才培养就会成为“口头文章”。在“互联网+”时代下,现代化的企业管理模式注重柔性化员工管理,即运用“以人为本”的新型管理原则代替强制性的“监督式”管理原则,实现以人为本的管理,对于员工自我价值的实现也具有一定的促进意义。另一方面,在“互联网+”时代下,整个社会的发展都比较趋向于以人为本,崇尚人权主义,基于此,只有企业管理者在制定管理战略时将员工放置在管理工作的核心位置上,才能从根本上为员工制造企业归属感,进而产生通过更加努力的工作成果去回报企业的动力,同时,此种战略管理方法也有助于企业内部员工向心凝聚力的提升。比如目前流行的合伙人制度,将会是未来的主流趋势。四、总结综上所述,伴随着的“互联网+”时代的来临,各个行业中的企业都面临着诸多的发展经营挑战,此时,企业内部的战略管理工作开展效果就成为市场经营的关键内容。在这一前提下,笔者在文中专门针对“互联网+”时代的企业战略管理指出了存在的不足之处,并一一给出了解决建议。由于篇幅的限制,相关的研究内容并不全面,希望文中的部分研究内容能够为企业管理者提供管理思路,并为后续关于该课题的研究奠定基础。
战略成本管理在高新技术企业中的应用摘要:本文针对高新技术企业的特点和传统成本管理在高新技术企业运用中的局限,阐述了在高新技术企业中推行战略成本管理模式的优势。关键词:高新技术企业;战略成本管理;价值链 当今世界,企业国际化趋势加快,市场需求多元化,信息瞬息万变,竞争加剧,形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中,电子技术被广泛运用到生产中,形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起,向世人展示了其强健的生命力,逐步成为21世纪经济发展的主导力量。 一、高薪技术企业的特点 1.产品先期投入大、科技含量高、附加值高 人类进入知识经济时代,知识更新、传播、运用速度快。以运用新知识、提供知识含量高的产品(服务)为己任的高薪技术企业需要不断创新,使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段,企业需要投入大量资源,以期某项技术能够实现突破,形成领先竞争对手的优势,获得高附加值的回报.在生产制造阶段,高新技术企业广泛使用先进技术生产。如,CAD、cAM和电脑一体化制造系统,以期尽可能降低生产成本,使生产成本数额小于开发费用,产出知识含量高的产品.鉴于产品的特殊性,企业在销售环节需要大力推介产品,使顾客认可产品,提高市场占有率.对于售出产品,企业关注其售后服务和指导,以实施顾客化经营,获得高回报。 2.产品寿命周期短、更新换代快,企业兴衰迅速 科技进步快,市场竞争日趋激烈,迫使企业不断研制新产品,从而加快了产品更新换代的步伐,促使产品寿命周期缩短,企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。 3.企业经营风险大,对市场反应灵敏 高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高,企业经营风险增大。企业在经营上需要密切注视市场动向,重视企业的经营战略,使之与外部市场环境相协调,保证企业迅速服务顾客,适应市场变化。 二、传统成本管理的局限 传统成本管理即为广义的成本控制,其重点在于控制,在其他环节成本管理可操作性不强,成本管理演化为生产环节的成本控制,成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费,进行计算、限制、监督,将各项实际耗费限制在预先确定的预算,计划范围内,井分析差异,寻找原因,采取对策,以降低成本的活动。这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求: 1.成本管理局限于简单执行功能,不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化 能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境,增强企业适应性。成本管理需要具有一定决策功能,为企业战略服务,为增强企业竞争优势,不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低,仅发挥执行、控制职能,与企业战略联系不够紧密,不利于企业战略的调整,会产生为降低成本而偏离战略的现象;成本管理仅关心本企业的产品成本,未能分析竞争对手成本情况,不利于提高企业竞争优势。 2.成本管理注重生产费用,忽略研发费用和售后服务费用 传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小,而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大,传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。若仍按照传统成本计算法分配期间费用,会扭曲产品成本信息,对决策形成误导.同时,企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑,而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。 3.成本管理着眼企业内部成本的降低,忽略了企业与供应商和顾客的关系 传统成本管理虽然从材料采购着手,但是已经开始晚了,忽略了企业与供应商的关系,企业易丧失一些向前整合的机会,如向前整合时,通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售,使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息,无形中增加了分销和售后服务成本,不利于企业向后整合。 4.传统成本管理不注重产品寿命周期成本 高新技术企业产品升级换代快,需要正确计算评价产品成本,对产品寿命周期成本的需求强度大,同时其产品寿命周期短,使得产品寿命周期成本的计算可操作性增强。按照传统成本会计方式计算出来的产品成本,易扭曲产品成本信息,难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益,无法为决策提供准确、及时的信息,不利于企业谋求竞争优势。 三、在高新技术企业中推行战略成本管理 鉴于上述认识,笔者认为,在高新技术企业中有必要采用更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。 战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来,以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不足。 1.通过价值链分析可以有效控制成本,提高差异,有助于企业突出竞争优势 企业是通过完成一系列作业,提供满足顾客需求的产品或服务而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共同组成了使企业产生价值的企业内部价值链.在企业从事价值链的活动中会发生成本,亦会从顾客手中取得收益,收益大于成本,企业就会获利。 高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点,构造具有自身特色的价值链,明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略做出的贡献,消除不增值作业,更为全面积极地进行成本管理。这样能够避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性,做到积极费用多用、用好(如设计环节实验费,甚至实验失败费),消极费用少用、杜绝(如生产环节产品次品损失)。 在企业进行价值链分析时,除了分析企业价值链,还需要关注行业价值链和价值链之间的联接关系。行业价值链分析,可使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本情况和市场份额,有助于管理者更客观地评价企业竞争优势和劣势,制定取得竞争优势的战略。对企业与供应商价值链接分析,能帮助企业寻求降低供货成本的途径,如通过洽谈降低供货成本:企业与顾客链接的分析,可使企业提高产品性能,更好的实施顾客化生产,提高市场竞争力。 2.产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来 产品寿命周期成本,指的是以产品寿命周期为会计期间,计算产品寿命周期内所有的成本。它包括研究和开发成本、设计成本、制造成本、营销成本、分销成本、顾客服务成本。高科技企业研究开发费用、销售费用高而制造成本占的比重小的特点,使得产品寿命周期成本变得具有重要意义。研发费用、推销费用通过一定方法被计入产品寿命周期成本而得以体现,避免了完全成本法和变动成本法在高新技术企业中呆板运用的缺陷。按每种产品分类计算的产品寿命周期成本报告,使管理者能够全面掌握每种产品相关的收入和费用,为决策者提供真实信息。 产品寿命周期成本包括的内容多,其影响因素也多,它既受企业营销策略的影响,又受市场经营周期的影响。我们知道,在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期其营销策略不同,定价策略亦随之变化,高科技产品更新换代快,管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时,需要获得准确、及时的产品成本信息,力求产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本,使企业获利,此时寿命周期成本联系战略,更有效服务决策的价值便体现出来。 3.战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素,并予以控制,在提高竞争力的同时,降低成本 适时生产系统与自动化生产在高科技企业中的运用,冲击着标准成本法,产生了成本动因分析(即ABC法)。此法以成本为决策服务的“决策相关性”为理论基点,以“作业消耗资源,产品消耗作业”为其思想,对生产环节的成本进行分析,利于查明真实的执行性成本动因,有效地进行成本控制,从微观层次上解决标准成本法无法解决的问题。 把ABC法运用到战略层中,即为战略成本动因分析,它有助于从宏观上查出导致成本发生的另一类动因一结构性成本动因。结构性成本动因涉及企业规模、企业纵向整合深度、价值链每一环节的技术含量、产品复杂程度、经营同类产品的经验这五方面。它们与企业战略定位和经济结构密切相关,其发生与数量取决于企业的战略选择,会对企业产生深远影响。高科技企业先期投入大,要求企业要采用降低成本、提高差异的竞争策略。为达到这一目的,企业也应从宏观层次上来寻求降低成本,影响、改变上述五方面的成本,以突出竞争优势。 综上所述,战略成本管理具有注重外部环境的外向性、注重竞争优势、成本管理长期、全面的优点,适合高科技技术企业特点,克服了传统成本管理法的局限,更利于企业突出竞争优势,实施顾客化生产。 参考文献 [1]夏宽云编著.战略成本管堙[M].上海:立信会计出版社,2000. [2]郑小平.高薪技术企业的经济学特征[J].西南民族大学学报(人文社科版),2004,(2).
论文陈述可以很好地组织和发展论点,并为读者提供关于论点的“指南”。论文陈述包含以下内容: 1、陈述你对这个主题的主要观点陈述观点时一定要表达一个主要思想,并陈述你的立场或看法。关于主题,需思考:你想陈述或证明什么? 你想说服读者相信什么? 2、给出几个支持主要观点的理由 理由要写清楚,一定要用符合逻辑的事实和证据来支持这个理由。 3、给出一个与主要观点相反的观点 一个好的论文陈述要承认论点存在另一面。所以,同学可以在论文陈述中给出一个反论点。 论文陈述写作示例: 1、首先,从一个问题开始。例如:互联网对教育有正面或负面的影响吗? 2、其次,表明你对这个问题的立场。例如:互联网对教育的正面影响大于负面影响。 3、最后,发展你的答案。例如:互联网使用的负面影响被其对教育的诸多好处所抵消:互联网有助于学生和老师更容易地获取信息、接触不同的观点,以及这是一个灵活的学习环境。