跨文化团队管理论文范文大全初中
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随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展,跨文化团队应运而生(略)多的企业中出现跨文化团队这一组织形式文化多样性是跨文化团队区别于一般团队的主要特征,使跨文化团队具有其独特优势;但是,文化多样性也使跨文化团队面临特殊困难、冲突和(略)研究跨文化团队,找出影响跨文化团队建设与团队效能的主要因素,克服文化多样性带来的不良影响,建设高效的跨文化团队,具有重要的现实意义 目前,国内外关于跨文化团队的研究较少现有关于跨文化团队的研究以理论研究为主,实证(略)以本研究可以直接借鉴的研究成果很少,是对跨文化团队建设与团队效能的探索性研究 本研究从组织行为学与管理心理学的角度出发,利用实证研究的方法进行研究,取得主要研究成果如下: 在对相关文献分析总结的基础上,构思本研究的初步理论框架,提出研究假设,设计出供本研究用(略) 运用SPSS5统计软机包对问卷结果进行因素分析、相关分析和方差分析,验证理论假设,得出影响跨文化团队建设和团队效能的主要因素; 根据实证分析结果,构建跨文化团队建设与
中西文化冲突下的管理论文 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。顾名思义,中西文化冲突是泛指中国文化和西方文化不同而产生的冲突(这里,西方文化并非特指当代西方哪一个国家的文化,而是针对西方文化的整体而言)。 大家知道,从管理的发展过程来看,不管泰罗的“科学管理"还是现代的管理过程理论、人类行为理论、决策理论等等,管理研究的焦点都在于企业运行的经济因素。80年代以后,西方企业界、管理界出现了一个令人注目的重大变化,研究的重点转向非经济因素,注重对不同文化背景下的管理进行比较研究,出现了“文化热”。随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展,人力资源的流动性也在加强。当企业跨国经营时,各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同,但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素,从而给管理者的管理提供了难度。国外许多管理学家的研究表明:跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。 荷兰文化协作研究所的所长霍夫斯坦特(G·Hofstente),根据他对40个国家的企业工作人员所作大量问卷调查,写了《文化的结局》(《Culture’ Consequences-International Differences in Work–Related Values》)一书,提出了描述文化差异的四指标说,即:权力差距(Power Distance)、防止不肯定性(Uncertainty Avoidance)、个人主义与集体主义(Individualism―Collectivism)、男性化与女性化(Masculinity Dimension)。 在分析了中西文化差异的基础上,以下我试以中国的合资经营企业为例,谈一谈在文化冲突下如何管理。中外合资经营企业从现象上看,是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合,而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融合。也就是说,东西方文化既有冲突的一面,又有融合的一面。对于管理者来说,关键就在于如何跨越文化差异的障碍,在两种文化的结合点上,寻求和创立一种双方都能认同和接纳的,发挥两种文化优势的管理模式。因此,我认为: 一、在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观,是一种比较持久的信念,它可以确定人的行为模式、交往准则,以及何以判别是非、好坏、爱憎等。这里我所讲的“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异,它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观,人们总是对自己国家的文化充满自豪,大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的,而事实上,这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了,因此,我们要尽可能地消除这种种族优越感,对方的文化尊重和理解,以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上,如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确,我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量,才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观,可以提高员工的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时,往往忽视导致冲突的因素。 二、进行跨文化培训接受跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业,要解决好文化差异问题,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此,双方在选派管理人员时,尤其是高层管理人员,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活,不守成规,有较强的移情能力和应变能力;尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。 当前我国合资企业中,绝大多数都偏重对员工的纯技术培训,却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲,跨文化培训的主要内容应包括:(1)对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;(2)文化的敏感性、适应性的培训;(3)语言培训;(4)跨文化沟通及冲突处理能力的培训;(5)对于中方人员来讲,还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。 三、管理本土化越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳说:“人才本地化是公司目前的政策和方向,并不是虚伪的假话而已。”1992年IBM年中国公司成立时不到200人,现在已增加到1500人,发展速度相当快。本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工,培养他们对公司的忠诚之外,最重要的是聘用能够胜任的本地经理,这样可以很好地避免文化冲突,顺利开展业务。1996年IBM中国公司在本地一线经理人员不到40个,一年以后已达到80个,三洋电机有限公司是日本在广东蛇口的独资公司,董事长新保克司认为,人才是企业发展的活力之源,而外商到中国投资办企业,管理人才本地化是成功的大前提。只有根据中国的国情,依靠中国员工实行本地化管理,让本地的优秀人才参与各种管理活动,并不断地提供机会提高这些人才的管理能力,公司才能充满生机与活力。三洋中国有限公司本地员工约4500人,其中,高中层经营管理干部104人,基层督导301人,为了加快对高级人才本地化进程,公司每年都要选派厂长级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。ABB公司也是实施本地化战略的典范。尽管它在世界各地拥有1300家子公司,但它却自称是一家“多国籍”的公司,它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景,完全按东道国本地公司的方式运作。 四、立足长期,实行双惠,不损害当地利益合资企业的投资双方要有长期办好企业的共同目标,不能“捞一把就走”和“打一枪换一个地方”,这种目光短浅的短期行为势必会影响企业的发展。因此企业要立足长期,它包含两层含义:首先,是合资企业生命周期内的“长期”。合资企业合营少则几年,多则几十年,作为自主经营、自负盈亏、自我发展的组织实体,在其合营期内制订的战略决策必然是长期的,否则会有直接影响企业的发展。所以在管理中,双方需从企业的长期出发来考虑。尽管一开始企业可能处于亏损或稍有微利,但立足长期发展最终是会有丰厚回报的;其次,是指超越单个合资企业生命周期的“长期”。对于外方来说,中国是个开发潜力很大的市场,是个有利可图的市场,要想开发这个大市场,获得丰厚利润,不是一朝一夕能完成的。对于中方来说,成功兴办合资企业有利于进一步引进国外先进技术、管理知识,有利于吸引外资,也可以使我国获得长远利益。企业不仅要立足长期,还要实行双惠。合资企业内并不是一方的所得以另一方的损失为代价,相反企业兴旺,双方都会受益,而企业败落,谁也捞不着好处。因此在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要。外国投资者为了谋求自己的利益而损害中国的做法是极不明智的。双方应该为了共同的利益,精诚合作,从整体利益出发,兼顾双方的需求,从而实现“双赢”目标。 总之,在中西文化的冲突下,企业要想获得大的发展,必须高度重视文化差异。在相互尊重、理解的基础上,建立一个全新的管理模式,以期更好地实现企业的目标。从人本思想看中西管理文化 西方管理文化中的人本思想发端于古希腊的人文精神。作为一个商业城邦,古希腊在其自身的发展过程中,使人的个体价值得到充分的展示,由此形成了人类早期文明独特的人文精神。古希腊最著名的智者普罗泰戈拉明确提出:“人是万物的尺度,是存在的事物存在的尺度,也是不存在的事物不存在的尺度。”(《古希腊罗马哲学》,商务印书馆1982年版,第138页)从而把个人提高到至高无上的地位,把个人作为评判万物的标准,正是基于这样的人文精神,使当时古希腊人在生产交往活动中充分展示自己的智慧和力量,创造了极为灿烂的西方古典文明。 即使在中世纪,个人消融在教会的集体之中,个性被完全抹杀,但在经院哲学内部,一批唯名论者力求摆脱正统神学的禁锢,大力宣扬只有个别才是真实存在,而一般(或共相)只不过是名称而已。近代欧洲文艺复兴时期,基于古希腊独立人格基础上的人文主义得以恢复并得到进一步的发展,文艺复兴所宣扬的人文主义思潮和宗教改革所兴起的新教伦理所体现出来的追求个人精神生活的自由解放和个人成就需要的价值取向,使西方人摆脱了封建主义和宗教神学的精神枷锁,个人主义成了一种社会思潮。 17世纪以后,个人主义被进一步理论化和系统化了,通过18世纪法国唯物主义和德国古典哲学的奠基与发展,使西方人本主义对人的研究达到一个新的境界,其间,英国古典经济学家亚当斯密提出了著名的“经济人”的思想。斯密在《国富论》中指出,人们从事经济活动,无不以追求自己最大经济利益为动机,在市场经济条件下,生产者为社会提供各种生活必需品,并不是出于某种仁慈的考虑,而是因为自利的打算。 在亚当斯密的“经济人”假设和西方资本主义机器大工业发展的推动下,孕育产生了20世纪初以美国人泰罗等人为代表的科学管理理论,该理论思想同亚当斯密的认识一样,把职工看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”,认为人的行为是为了追求个人的经济利益。基于这种思想,泰罗把管理重点放在对人的控制上,他突出严格的管理制度和金钱激励,认为金钱的激励是在于满足“经济人”的物质追求,保持行为动力,而严格管理则可使人的行为与组织目标保持一致性,这就是所谓的X管理理论。这一管理理论在资本主义发展初期以蓝领为主的第二产业企业管理中确实发挥了作用,但是随着资本主义企业的进一步发展,X理论也逐渐暴露出其局限性,即对人的主观能动性和情感因素的忽视。 1924-1932年,美籍澳大利亚人梅奥进行了著名的霍桑试验,提出了人际关系理论,开创了西方管理文化发展的第二个里程碑,由此产生了行为主义的管理理论。梅奥认为,工人不是把金钱当做刺激积极性的唯一动力的“经济人”,而是除了追求物质利益外还有社会的和心理的因素以及需要实现其社会价值的“社会人”。“社会人”的观点比“经济人”的观点进了一大步,它强调了人的社会性需求,突出了人际关系对个人行为的影响,与之相应的管理理论是“参与管理”即Y理论。Y理论也曾一度在西方资本主义企业管理中发挥过积极作用,但当时仍把对人的激励看成是管理手段,而不是目的。 战后西方出现了以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派,进入了美国管理学家孔茨所说的“管理丛林”阶段,这个阶段的里程碑是美国人莫尔斯和洛希于20世纪70年代提出的超Y理 论基础上产生的“权变理论”,他们认为“经济人”、“社会人”理论,对人性的假设都有很大的片面性,而且未考虑人的个性、需求的差异和客观环境对人的影响等,认为人是因时、因地、因各种情况而采取适当反应的“复杂人”,人的需求因所处环境、时间、地点而异,没有一套对任何人、任何社会、任何阶级都适用的万能管理方法。因此,运筹学等数学研究方法被大量地应用于管理领域,出现了许多新的管理技术,推进了管理手段与方法的现代化。但实践表明,尽管现代管理技术是有效的,却不能代替管理思想现代化和人生的现代化。 随着日本在二战后经济上的迅速崛起,美国企业界及管理理论界人士在挖掘日本企业的管理的奥秘之后,于20世纪70年代末和80年代发表了大量的以人本管理与企业文化为主要内容的论著,从而把西方人本管理推向了一个新的高潮,进入了西方管理文化的第四个阶段,即文化管理阶段。其中最具代表性的,一是美籍日本人威廉大内于1979年出版的《Z理论—美国企业怎样迎接日本的挑战》,二是美国人艾伦肯尼迪和特伦斯迪尔于1982年合著的《公司文化》等,是管理理论发展的第四个里程碑。他们一致认为,企业不应把获取利润作为最终目标,应把价值观放在首位,强调应建设以企业精神、企业价值观为核心的企业文化,从而把人本主义管理与企业文化建设相结合,更深层次地揭示了人们的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用,标志着人本管理理论进入了立意更高,角度更新,内容更丰富的更新更高阶段。在这一阶段,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,提出了个性需求和精神健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。可以说,以人为中心的管理,是这一阶段的重要特征之一。 综观西方管理文化的发展,关于人的管理一直是其核心,对人的认识出现了“经济人”、“社会人”和“复杂人”等逐渐深化的过程,在这一过程中管理则逐渐从对人的行为管理过渡到对人性的管理。不论是“经济人”,还是“社会人”,不论X理论还是Y理论,其实质都是注重个人经济需求和社会需求的满足,以此提高人的工作效率,从而更有效地实现管理目标。所以,西方管理文化中的人本思想是以个人为中心,是西方个人主义价值观在管理文化中的具体体现。但是,自20世纪80年代以来,西方管理文化中过于注重个人的人本思想在现实中受到了愈来愈多的冲击,从而使得西方管理文化中的人本思想,在同东方管理文化注重集体和谐的人本思想的相互交流中发生一定程度上的转向。 二 在中国哲学史上,管仲是最早提出以人为本的思想家,他说:“夫霸王之所也,以人为本,本理则国固,本乱则国危”,如果治国不可以人为本则会出乱。由此可见,管仲对人的价值及人的地位和作用的认识已经到了一个很高的水平。孔子更重视人和强调人的价值,他说:“天地之性人为贵”,表现了对人的自我价值的张扬。他提倡人本精神内在深层的含义是“仁”,“仁者爱人”,表现了重视人的人本主义思想的倾向。自从汉武帝推行“罢黜百家,独尊儒书”以来,儒家思想在中国取得了绝对统治的地位,儒家的人本思想也自然就成为中国管理文化的主流思想。 先秦儒家把“安人”和“安百姓”作为国家管理的根本任务,发展了周初以来萌发的人本思想,形成了关于人本思想的学说体系。从总体上看,儒家人本思想体现在三个方面。在为人之道上,要求加强个人道德修养,做到“德”与“贤”,做到“修己安人”;在待人之道上,要求做到“仁”(爱 人)与“和”(与人友善、和谐);在治人之道上,要求推行“仁政”,藏富于民,并进行人伦教化。 儒家人本管理思想主要体现在儒家诸子的学说之中。孔子的学说以“仁”为核心,在《论语阳货》中:“子张问仁于孔子。子曰:‘能行五者於天下为仁矣。’‘请问之。’曰:‘恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮,宽则得众,信则人任焉,敏则有功,惠则足以使人。’”。恭是恭敬、庄重,能得到人尊重而不会受侮辱;宽是宽厚,宽厚能得到大众的拥护;信是诚信,诚信会得到别人的信任;敏是勤敏,勤敏会使工作效率高,贡献大;惠是爱护、关心,爱护关心他人并给予帮助,别人就能为你出力。 孟子在君与民的关系上,明确地表达了自己的人本思想,他说:“民为贵,社稷次之,君为轻”《孟子尽心下》,又说:“君者舟也,庶人水也,水则载舟,水则覆舟,此之谓也。故人君者,欲安,则莫若平政爱民矣”(《孟子王制》)。在性善论基础上,孟子进一步提出了仁政学说,在他看来“人皆有不忍人之心,先王有不忍人之心,斯有不忍人之政也,以不忍人之心,行不忍人之政,治天下可运之于掌上。”(《孟子公孙丑上》)。他强调人在社会中的地位和作用时指出:“天时不如地利,地利不如人和”(《孟子公孙丑下》)。 儒家的另一位代表人物荀子虽然反对性善论,提倡性恶论,但在人本思想这一点上与孟子的观点是一致的。荀子说:“百姓之群,待之而后和”(《荀子富国》)意思是说,百姓组成的社会结构,要依靠统治者的管理活动而得到协调,他还说:“天之生民,非为君也,天之生君,以为民也。”(《荀子大略》),荀子的人本思想充分体现在他的“爱民、裕民、富民”主张上。 儒家人本思想认为,统治者要关心民众疾苦,保护人民利益,否则就会失去民心,最终丧失对民众的统治权,为了保护民众利益,维系民心,统治者一方面要推行仁政,藏富于民,使人们“乐年终生饱,凶年免于死亡”(《孟子梁惠王上》),另一方面要对人民进行教育,使人们明白“君君、臣臣、父父、子子”的道理(《论语颜渊》)。这就是说,先要满足人民的物质需要,这是人得以生存的基础,也是社会稳定的前提,还要通过教育,让人们的精神有所寄托,懂得做人的道理,这是维护正常的社会秩序的可靠保证。即先要使民“足食”“富之”,而后“教之”(《论语子路》)。按照孟子的说法,就是要“教民稼穑”,教民“治河驱兽”,“教以人伦”,即分别满足人民的物质、安全和社会性需要。 但是,儒家人本管理的前提在于承认封建的等级制度和维护封建君主制度。人本思想并不否定君主的统治,只要求君主关心民众疾苦,对人民不要太苛刻,在君主的关系上,民只不过是被怜悯被同情的对象。在这个意义上说,人本思想是一种子民哲学思想,“天之生民,非为君也,天之立君,以为民也”(《荀子大略》)荀子这里讲的君主应当做万民的保护神,应当视民如子,君是君父,民是子民,君与民仍然是地位不同的两极,君父与子民之间没有平等而言,君主“爱民”的目的是为了更好地“牧民”,人本思想的核心是为民做主,而非由民做主。 所以,儒家的人本思想虽然在维护社会安定、减轻人民负担等方面发挥了不可磨灭的作用,但同时也产生了许多负面影响。例如,它培养了人的服从性和顺从性,人们不思进取,不求创新和进步,延缓了整个社会的发展进程。正因为过分追求社会组织结构的和谐性和稳定性,并以之作为国家管理活动的最佳境界,当组织的“和”(和谐、稳定)与效率发生冲突时,宁可放弃效率也要“和”,当这种以“和”为核心的儒家思想从汉武帝时期开始成为主体意识形态之后,对一代代中国人的影响是根深蒂固的,中国封建社会表现出来的超稳定性、保守性和封闭性,无不与这种思想有关。但是,儒家文化作为一种人本文化,重人际关系协调,重人的价值的实现,并注重个体对群体的责任、奉献和服务,带有群体和谐特点,这种人本思想,对中华 民族的传统文化产生了深远的影响。 三 在当今社会的发展中,面对我国和西方先进国家的差距,以及西方强大的思想冲击,反思我国传统管理文化的发展和对当今社会的影响,我们有必要对传统管理文化中所体现出来的人本思想和西方的管理文化之中的人本思想加以比较,通过比较来研究和分析两者的不同,及各自的优势,力求在发扬我国传统管理文化的优点上,找出一种适合我国民族特征和文化要求的管理模式,以加快我国的现代化建设。 由于历史传统文化的影响,东西方管理必然表现出不同的文化差异,中国文化属伦理型文化,中国管理属伦理型管理,注重于情感投资,长于协调人际关系,追求群体和谐,对个人在群体中的地位和作用看得比较重,强调的是社会人格,强调个体对群体的义务和贡献。但是,传统的中国社会缺乏独立人格,不承认个性的奋斗,忽视或轻视个人个性的张扬和满足,过分重视个人对社会的责任和奉献而轻视个人自我需要的满足,造成了我国历史上个人的发展一直处于受压抑的状态,甚至出现了把追求个人利益看成是“资本主义的苗”,把维护集体利益视作“社会主义的草”的极“左”现象,其后果是使我国社会长期难以摆脱贫穷落后的状态。 西方的传统文化强调人是宇宙中心,周边一切皆“备于我”,人不应当贬视自己,而应当追求自身价值与幸福,在这种独立人格基础上形成的西方社会,只能是契约社会,即人与人之间不形成宗法伦理、等级关系,而是平等基础上的契约,当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时,西方社会就形成了法制社会,它在管理上的表现就是规范管理、制度管理和条理管理,即在管理中特别注重建立规章制度和条例,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化,但是,过于注重科学理性和个人主义价值倾向的西方管理文化也给西方社会造成了科学主义的泛滥和极端个人主义的盛行。 由此可见,中国传统管理文化中的人本思想偏重于对人做整体的探讨和把握,而西方管理文化中的人本思想更精于对人的个体的理解和重视,这样就使得中国传统管理文化中的人本思想趋向于一种集体主义的价值取向,西方管理文化中的人本思想趋向于一种个人主义的价值取向;同时,我们还应该看到,西方管理文化的基础之一是科学技术,因而其发展迅速,成绩巨大,中国传统管理文化的基础主要来自于人生哲学,因而其发展较慢,但潜力较大。与西方管理文化中的“经济人”和“社会人”假设及其制度管理不同,中国管理文化中的人本思想则体现了“道德人”假设和德政思想,在现代社会有着更深刻的意义。 所以,随着现代经济和科学技术的发展,东西方管理文化却有趋向于同一的倾向。西方管理文化强调个体价值的人本思想开始注重其整体作用的发挥,而东方管理文化强调社会人价值的同时,已注重其个体价值的实现。随着现代管理的发展,东西管理文化的互动与转型,将最终奠定未来管理的文化基础,未来的管理应既强调群体,又强调个体,强调个体必须服从于群体利益,又强调绩效考核的重要地位。产生于农业文明的中国传统管理文化,要同现代管理文明接轨,必须首先完成自身内部基因的变革,这就是接受西方的科学文化、商品文明和法制精神,从而完成自身文化的更新。 一、 企业哲学框架下的核心价值观 1、 核心价值观是什么? 企业哲学的第三层是“企业如何生存”,即“怎样,how”,即核心价值观( value )的问题。如果说愿景与使命是解决方向的问题,而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导,也包括对企业个体行为的指导。什么是企业核心价值观?简而言之,企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下,为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则,是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观(core value、motto、principal)就是指企业在经营过程中坚持不懈,努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分,它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则,如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度,它是企业表明企业如何生存的主张。如宝洁公司的核心价值观是:领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。这里我们要强调的一点是,在目前的国内企业文化建设中,在漫天飞舞的企业文化纲要中,我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述,包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。第一是杂乱无章的堆砌,可能企业自己都说不清楚那些到底是什么。第二是层次不分,难以形成对企业员工的有效指导作用。我们并不认同这样的做法,企业的价值观可以有很多,当企业面对企业管理的各层面时,都可以有价值观的判别问题,但企业的核心价值观只能有一条,能够将这一条细化固化并且坚持不懈就已经很不容易了。所以我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来,同时围绕核心价值观再进行分解,形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。中国企业真正按照企业性质运作的时间很短,能够建立起并恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数,与西方具有一百多年的企业相比,虽然在企业文化这个名词出来之前它们并没有叫做企业文化或核心价值观,但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系,并且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普公司共同创始人威廉休利特所说的:“回顾一生的辛劳,我最自豪的,很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就,对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。” 由此可见,西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会,特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。与此相反,中国许多企业家并不知道什么是核心价值观,或者以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了,要不然就罗列出一
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英国有啥奢侈品牌?除了巴布瑞,还能拿出手的就不多了。感觉感觉以中法或者中意两国为例更容易入手,存在着巨大的差异,而且资料更为详实
唉唉,跨文化交际的“研究”势头很猛啊。居然有这么多在校的本科生或研究生关注这一话题,无论是出于自身发展的需要还是毕业的需要。倒也是,学语言就是学文化,只要你学英语你就是在从事跨文化交际活动。问题是你从事跨文化交际活动未必是在搞跨文化研究啊。哦,我也知道说这些没用。于是乎我本着为英语学习者服务到底的态度,打算凭自己的经验为有此需要但却无所适从的朋友们专门写些指南类的东西,以不负这些朋友对我的信任。今天谈第一个相关问题,就是怎么写这方面的论文。 [1] 经验“论文”:比如说你是一名教师,校里要开个教学经验交流会,你就可以按汉语的行文方式来写。先盖个帽,说跨文化交际对教学这般这般重要,你在教学中啊从几个具体方面着手去体现这种跨文化交际教学的思想,结果哩,反响不错,取得了什么什么样的成绩,最后发表一下感想和畅想就成了。这样的论文实际上不叫论文,叫感想或者工作总结。遗憾的是有许多人把这种感想也拿出来公开发表。换句话说,这第一种“论文” 是垃圾,这样的论文一出来,懂行的人就知道你跟本就不懂什么是科研,什么叫论文。要想避免写出这种层次的论文,首先就要丰富自己的相关理论知识,知道国内外在这方面都有哪些研究,研究到了什么地步,还有哪些研究得不够得由你去研究等等。否则你就只能通篇用“我觉得”“我的经验表明”这样苍白的字眼来遮羞,或者用八荣八耻来凑字。不知道我说明白没。 [2] 本科生毕业论文:这是网友们要求我给以帮助要求得最多的方面了,那我就好好说说。首先,一句感慨:本科生能写出什么论文啊?哦,我不是瞧不起本科生噢,只是以事论事。记得三年前我在一个英语聊天室请教过几位海外华人朋友有关论文写作的问题,他们给我的第一句话也是这样:“研究生能写出什么论文啊?”由于我不是博士,所以我就只能厚着脸皮站在硕士的高度给各位提建议了。好,现在我们来做双向思考:本科生写不出什么论文来。原因在于,这四年来不都是在学英语么,没谁给讲过怎么搞科研怎么写论文啊,就是讲了,不也没时间搞么,不是四级就是八级,再不就是口笔译证书、二外、考研等等,忙完了这些,不还得找找工作什么的啊?理由很充足,写不出来正常,写得好就不正常。换个角度来思考:为什么本科生要设个毕业论文呢?简单啊,你已具备了运用英语的基本能力,你的下一步发展必然要向某个专业化方向发展啊。毕业论文便是为你向专业化发展所做的一个铺垫性的工作,让你先了解一下专业化工作的基本程序。嗯,这么一分析我估计你就会明白,学校对你的论文的期望值不高或者说不会是很高。至于怎么个写法,你得接着往下读,哈哈。 [3] 职称论文:本科毕业后,不管你从事什么样的职业,只要你要评职称,就得发表论文,省级的或者是国家级的。以教师系列论,助理讲师—讲师—副教授—教授这四个档对论文的要求也不一样。不过,这样的论文是最好写的,国家级的要求有科研及论文写作真本事,在这里就不必谈了,你要是能写这类论文,就不会在这里读我的文章。而省级的论文哩,也很好写的。这类论文啊,可以大致再细分为三类:(1)科研类(我要讲的便以它为导向),用真实的科研数据从事前沿性的研究,是真正的论文;(2)盗版类,盗取他人的科研成果为已所用(有的直接把文章拿过来换一下作者名就发,有的是从三篇同题论文中各取三分之一拼凑而成,有的则要辛苦点把外文译成汉语再标明为自己原创),这类论文大多瞒不过教授或专家的火眼金晴,但瞒一些校报编辑则游刃有余,其是也谈不上什么瞒,毕竟你所写的东西除了可以用于评职外,实际上没几个人会看的,版权问题自然也不用担心。(3)自修类,并不是很懂科研,但自学过一些论文写作方面的东西,也可以搞点儿研究或者说是编点儿研究,按照论文的格式来写,虽谈不上有什么学术价值,但至少是自己闭门造车写成的,也算是对得起良心。所以说啊,搞懂了写作思路,权衡一下自己的实力,也就知道怎么去写这类论文了。我个人觉得这类论文最难写的地方不在其内容本身,而在于其严格的字数要求及各学报自成一体的格式要求。对于这一类论文的质量问题,我有一条根深蒂固的主观评判标准,那就是给你钱发表的是优质论文,你付钱发表的是良、可、劣质论文。我知道这一标准是不正确的,但我坚持。由此看来,我到目前为止所发表的全不是优质论文,但有优质译文,所以我觉得对我个人的发展而言,写论文不如搞翻译。 [4] 研究生论文:研究生论文之不同于本科生论文的地方在于它的正规化与专业化,至少也得由一年的时间来认真完成。而它不同于科研类职称论文的地方则在于它缺少真正的科研支持。研究生就象是个书生,搞得多是纸上谈兵的事儿。当然,受过名师指点的研究生另当别论,只可惜现在研究生与导师比例失调,想得到悉心的指点有点儿不切实际。比较实际的做法啊,就是写二手论文,至于什么是二手论文,我在后面会详细提及。 [5] 博士论文:没写过,无可奉告。 找到自己的位置了么?我喜欢写的是我的分类中的科研类职称论文,因此在后续的文章中我会按这一标准来介绍跨文化交际论文的写法,你可以以这种正规的写法做参照点,然后去实现你自己的目的。
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随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展,跨文化团队应运而生(略)多的企业中出现跨文化团队这一组织形式文化多样性是跨文化团队区别于一般团队的主要特征,使跨文化团队具有其独特优势;但是,文化多样性也使跨文化团队面临特殊困难、冲突和(略)研究跨文化团队,找出影响跨文化团队建设与团队效能的主要因素,克服文化多样性带来的不良影响,建设高效的跨文化团队,具有重要的现实意义目前,国内外关于跨文化团队的研究较少现有关于跨文化团队的研究以理论研究为主,实证(略)以本研究可以直接借鉴的研究成果很少,是对跨文化团队建设与团队效能的探索性研究本研究从组织行为学与管理心理学的角度出发,利用实证研究的方法进行研究,取得主要研究成果如下:在对相关文献分析总结的基础上,构思本研究的初步理论框架,提出研究假设,设计出供本研究用(略)运用5统计软机包对问卷结果进行因素分析、相关分析和方差分析,验证理论假设,得出影响跨文化团队建设和团队效能的主要因素;根据实证分析结果,构建跨文化团队建设与
企业全球化经营与跨文化管理 通用电气公司前ceo杰克·韦尔奇(jack welch)曾说:“全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业(业绩)成与否的标准只有一个:国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”随着世界经济全球化进程的不断加快,市场已不再是某一个国家内部的市场,客户也不再是某一个国家内部的消费者,企业所面对的外部经营环境已经变成了世界的,超越国界的。企业只有在世界市场上取得成功,才能称得上是真正的成功。企业“走出去”,开展全球化经营已成为一个必然的发展趋势。 实行全球化经营,企业面临的是一个个与母国有着诸多差异的生产经营环境,包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等等。但其中,文化环境对于企业的经营来说,其影响是全方位、全系统、全过程的。这是因为文化是社会生活的总和,它包括诸如一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素,它也是某区域内人们的价值观、特性或行为的特征表现。在不同文化背景下的企业经营中,最重要的就是要理解消费者观念、价值观和社会需求的差异。由于企业经营本身即是为了满足客户的需求,当这个需求在很大程度上以文化为基础时,企业就应该努力去理解所要开拓的市场文化规范。由此可见,企业经营环境的跨文化差异是企业在全球化经营中所必然要遇到的一大难题。因此,跨文化管理的成功与否是关系到企业全球化经营成败的关键所在。 一、跨文化管理是企业全球化经营管理的核心 跨文化管理又称为“交叉文化管理”,即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理,才能使企业的经营得以顺利运转,竞争力得以增强市场占有率得以扩大。 二、企业进行跨文化管理要树立正确的观念 首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在,要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义:一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为;二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。如:因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服;因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。 其次,要辩证地对待文化差异,在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面,并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异,为企业的经营发展创造契机。如广州本田汽车公司总经理所说的:“我们企业内部的矛盾颇多,但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时,总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者,这使我们经常发生意见的碰撞,这样不同思想的碰撞就会产生新的想法,从而创造出本田新的企业文化。”根这位总经理的体会,只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突,不仅不会使其成为企业经营的障碍,反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。 此外,要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理,要实行全员的跨文化管理。一方面,跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合,形成一种新型的文化,而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中,通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来,才能真正实现跨文化管理的目的,否则跨文化管理将会流于形式。另一方面,在全球化经营企业中,母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司,但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司,因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责,同时还要加强对企业所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥其重要作用,从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。 三、企业跨文化管理的策略选择 (一)本土化策略:即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工,因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规,并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。 (二)文化相容策略:根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略:1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,同时运行于公司的操作中,可以充分发挥跨文化的优势。2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异,隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化,保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处,即使发生意见分歧,也容易通过双方的努力得到妥协和协调。 (三)文化创新策略:即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合,从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化,以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点,又与当地的文化环境相适应,既不同于母公司的企业文化,又不同于当地的文化,而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境,而且还能大大增强竞争优势。 (四)文化规避策略:当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同,母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位,可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候,由母公司派到子公司的管理人员,就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避,不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 (五)文化渗透策略:文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员,基于其母国文化和东道国文化的巨大不同,并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势,对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透,使母国文化在不知不觉中深入人心,使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 (六)借助第三方文化策略:跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时,由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同,而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的,与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司,就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国,然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司,就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西,然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费,使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 (七)占领式策略:是一种比较偏激的跨文化管理策略,是全球营销企业在进行国外直接投资时,直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司,对国外分公司的当地文化进行消灭,国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊,并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用,但从实际情况来看,这种模式采用得非常少。 总之,全球化经营企业在进行跨文化管理时,应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上,选择自己的跨文化管理模式,使不同的文化得以最佳结合,从而形成自己的核心竞争力。 四、实现跨文化管理的有效手段:跨文化培训 对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工,尤其是非本地员工,进行文化敏感性训练。将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训,打破他们心中的文化障碍和角色束缚,增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。文化敏感性训练可采用多种方式。主要有: (一)文化教育:即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征,指导员工阅读有关东道国文化的书籍和资料,为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。 (二)环境模拟:即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前,让员工学会处理这些情况和困难的方法,并有意识地按东道国文化的特点思考和行动,提高自己的适应能力。 (三)跨文化研究:即通过学术研究和文化交流的形式,组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化,提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。 (四)语言培训:语言是文化的一个非常重要的组成部分,语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工掌握语言知识,还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式,如手势、符号、礼节和习俗等,组织各种社交活动,让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。
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英语毕业论文选题建议你自己对感兴趣,或者比较了解的,拟定几个题目,然后问一下导师,到时就会对你的题目提出意见,到时候你可以针对老师的意见确定写什么,毕竟论文最后还要老师点头确认,希望可以帮助你,有什么问题可以问我,名字就行中国写网很不错哦,你可以试下dfjuzljoch73074636552012/1/422:25:41
我当年写的好像是广告中的跨文化比较。大概是比较国内外在广告表现方式、手法尤其是语言表达方面的异同。感觉材料比较好找,但是分析总结得头都大了。比起写翻译类的、语言学的同学,那叫一个郁闷啊!
学术堂整理了八十五个管理学论文题目选题,供大家参考: 1、 论企业核心竞争力 2、 现代管理理论热点问题研究 3、 消费者行为研究 4、 现代商务谈判 5、 激励理论的研究 6、 领导理论的研究 7、 组织发展与变革 8、 企业文化模式研究 9、 "扩展企业"运作研究 10、 企业协同效应研究 11、 企业智力资本研究 12、 品牌延伸的问题与对策 13、 克服"克隆公司"现象 14、 大企业组织流程化设计 15、 跨国经营的价值链设计 16、 产业链上的价值链分析 17、 入世后黑色家电的产业分析与企业对策 18、 企业竞争力问题探讨 19、 新形势下我国经济安全的保障问题 20、 网络经济对现代企业的影响 21、 论企业战略联盟 22、 人力资源资本化--人力资源管理的新要求 23、 西部大开发问题的探讨 24、 企业的跨文化管理 25、 关于推行股票期权制若干问题的探讨 26、 企业如何应对"入世"的机遇与挑战 27、 对多元化经营战略的全方位思考 28、 虚拟企业 29、 企业核心竞争力 30、 关于企业实施名牌战略问题的研究 31、 企业成长研究 32、 知识管理研究 33、 组织结构及形态演变研究 34、 我国上市公司的公司治理结构完善 35、 管理伦理与现代公司经营 36、 网络经济时代的管理变革 37、 风险资本与高新技术企业的公司治理 38、 全球化背景下我国IT企业的发展战略 39、 面向新经济模式的企业管理信息系统 40、 资本经营方式研究 41、 企业并购研究 42、 管理者收购研究 43、 战略联盟研究 44、 租赁经营研究 45、 定制生产模式的系统设计与管理 46、 全球化与企业生产战略选择 47、 计算机集成制造系统(CIM)支持体系的设计与管理 48、 JIT在我国企业的运用 49、 MRP在我国企业的运用 50、 企业生产计划系统的研究 51、 企业生产性资源的计划管理 52、 全面质量管理方法在企业中的运用 53、 企业系统质量控制的应用 54、 质量管理标准的研究 55、 先进制造技术条件下的质量管理 56、 公司治理中的股东权益保护问题研究 57、 完善上市公司董事会功能的若干思考 58、 我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析 59、 公司合并中关联人的利益保护问题研究 60、 企业购并战略中的核心问题研究 61、 论管理创新 62、 试论市场经济条件下企业家的素质 63、 试论中国加入WTO的对策 64、 论组织怎样做才能实现管理科学化 65、 中国企业应建立独立董事制度 66、 国企法人治理结构难在哪儿 67、 中国股票市场应建立退市制度 68、 中小企业发展:思考与对策 69、 虚拟企业对我国管理组织的启示 70、 跨国并购企业的文化管理 71、 CEO的激励和监督机制 72、 企业的经营与发展 73、 人力资本的激励机制 74、 如何提升企业核心竞争能力 75、 流通企业国际化经营的不可控因素分析 76、 企业国际化经营的可控因素风险分析 77、 启示眼与借鉴:流通企业迈出国门 78、 中国流通企业的国际化经营战略 79、 我国入世后,市场经营面临的主要风险及其预防 80、 入世后如何增强我国服务业的国际竞争能力 81、 中国企业如何实施"走出去"战略 82、 中国跨国公司的创建与发展 83、 中国--东盟自由贸易区给中国企业带来的发展契机 84、 企业模式的比较研究 85、 外国国有企业改革的启迪与借鉴
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中西文化冲突下的管理论文 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。顾名思义,中西文化冲突是泛指中国文化和西方文化不同而产生的冲突(这里,西方文化并非特指当代西方哪一个国家的文化,而是针对西方文化的整体而言)。 大家知道,从管理的发展过程来看,不管泰罗的“科学管理"还是现代的管理过程理论、人类行为理论、决策理论等等,管理研究的焦点都在于企业运行的经济因素。80年代以后,西方企业界、管理界出现了一个令人注目的重大变化,研究的重点转向非经济因素,注重对不同文化背景下的管理进行比较研究,出现了“文化热”。随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展,人力资源的流动性也在加强。当企业跨国经营时,各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同,但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素,从而给管理者的管理提供了难度。国外许多管理学家的研究表明:跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。 荷兰文化协作研究所的所长霍夫斯坦特(G·Hofstente),根据他对40个国家的企业工作人员所作大量问卷调查,写了《文化的结局》(《Culture’ Consequences-International Differences in Work–Related Values》)一书,提出了描述文化差异的四指标说,即:权力差距(Power Distance)、防止不肯定性(Uncertainty Avoidance)、个人主义与集体主义(Individualism―Collectivism)、男性化与女性化(Masculinity Dimension)。 在分析了中西文化差异的基础上,以下我试以中国的合资经营企业为例,谈一谈在文化冲突下如何管理。中外合资经营企业从现象上看,是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合,而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融合。也就是说,东西方文化既有冲突的一面,又有融合的一面。对于管理者来说,关键就在于如何跨越文化差异的障碍,在两种文化的结合点上,寻求和创立一种双方都能认同和接纳的,发挥两种文化优势的管理模式。因此,我认为: 一、在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观,是一种比较持久的信念,它可以确定人的行为模式、交往准则,以及何以判别是非、好坏、爱憎等。这里我所讲的“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异,它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观,人们总是对自己国家的文化充满自豪,大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的,而事实上,这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了,因此,我们要尽可能地消除这种种族优越感,对方的文化尊重和理解,以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上,如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确,我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量,才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观,可以提高员工的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时,往往忽视导致冲突的因素。 二、进行跨文化培训接受跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业,要解决好文化差异问题,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此,双方在选派管理人员时,尤其是高层管理人员,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活,不守成规,有较强的移情能力和应变能力;尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。 当前我国合资企业中,绝大多数都偏重对员工的纯技术培训,却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲,跨文化培训的主要内容应包括:(1)对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;(2)文化的敏感性、适应性的培训;(3)语言培训;(4)跨文化沟通及冲突处理能力的培训;(5)对于中方人员来讲,还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。 三、管理本土化越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳说:“人才本地化是公司目前的政策和方向,并不是虚伪的假话而已。”1992年IBM年中国公司成立时不到200人,现在已增加到1500人,发展速度相当快。本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工,培养他们对公司的忠诚之外,最重要的是聘用能够胜任的本地经理,这样可以很好地避免文化冲突,顺利开展业务。1996年IBM中国公司在本地一线经理人员不到40个,一年以后已达到80个,三洋电机有限公司是日本在广东蛇口的独资公司,董事长新保克司认为,人才是企业发展的活力之源,而外商到中国投资办企业,管理人才本地化是成功的大前提。只有根据中国的国情,依靠中国员工实行本地化管理,让本地的优秀人才参与各种管理活动,并不断地提供机会提高这些人才的管理能力,公司才能充满生机与活力。三洋中国有限公司本地员工约4500人,其中,高中层经营管理干部104人,基层督导301人,为了加快对高级人才本地化进程,公司每年都要选派厂长级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。ABB公司也是实施本地化战略的典范。尽管它在世界各地拥有1300家子公司,但它却自称是一家“多国籍”的公司,它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景,完全按东道国本地公司的方式运作。 四、立足长期,实行双惠,不损害当地利益合资企业的投资双方要有长期办好企业的共同目标,不能“捞一把就走”和“打一枪换一个地方”,这种目光短浅的短期行为势必会影响企业的发展。因此企业要立足长期,它包含两层含义:首先,是合资企业生命周期内的“长期”。合资企业合营少则几年,多则几十年,作为自主经营、自负盈亏、自我发展的组织实体,在其合营期内制订的战略决策必然是长期的,否则会有直接影响企业的发展。所以在管理中,双方需从企业的长期出发来考虑。尽管一开始企业可能处于亏损或稍有微利,但立足长期发展最终是会有丰厚回报的;其次,是指超越单个合资企业生命周期的“长期”。对于外方来说,中国是个开发潜力很大的市场,是个有利可图的市场,要想开发这个大市场,获得丰厚利润,不是一朝一夕能完成的。对于中方来说,成功兴办合资企业有利于进一步引进国外先进技术、管理知识,有利于吸引外资,也可以使我国获得长远利益。企业不仅要立足长期,还要实行双惠。合资企业内并不是一方的所得以另一方的损失为代价,相反企业兴旺,双方都会受益,而企业败落,谁也捞不着好处。因此在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要。外国投资者为了谋求自己的利益而损害中国的做法是极不明智的。双方应该为了共同的利益,精诚合作,从整体利益出发,兼顾双方的需求,从而实现“双赢”目标。 总之,在中西文化的冲突下,企业要想获得大的发展,必须高度重视文化差异。在相互尊重、理解的基础上,建立一个全新的管理模式,以期更好地实现企业的目标。从人本思想看中西管理文化 西方管理文化中的人本思想发端于古希腊的人文精神。作为一个商业城邦,古希腊在其自身的发展过程中,使人的个体价值得到充分的展示,由此形成了人类早期文明独特的人文精神。古希腊最著名的智者普罗泰戈拉明确提出:“人是万物的尺度,是存在的事物存在的尺度,也是不存在的事物不存在的尺度。”(《古希腊罗马哲学》,商务印书馆1982年版,第138页)从而把个人提高到至高无上的地位,把个人作为评判万物的标准,正是基于这样的人文精神,使当时古希腊人在生产交往活动中充分展示自己的智慧和力量,创造了极为灿烂的西方古典文明。 即使在中世纪,个人消融在教会的集体之中,个性被完全抹杀,但在经院哲学内部,一批唯名论者力求摆脱正统神学的禁锢,大力宣扬只有个别才是真实存在,而一般(或共相)只不过是名称而已。近代欧洲文艺复兴时期,基于古希腊独立人格基础上的人文主义得以恢复并得到进一步的发展,文艺复兴所宣扬的人文主义思潮和宗教改革所兴起的新教伦理所体现出来的追求个人精神生活的自由解放和个人成就需要的价值取向,使西方人摆脱了封建主义和宗教神学的精神枷锁,个人主义成了一种社会思潮。 17世纪以后,个人主义被进一步理论化和系统化了,通过18世纪法国唯物主义和德国古典哲学的奠基与发展,使西方人本主义对人的研究达到一个新的境界,其间,英国古典经济学家亚当斯密提出了著名的“经济人”的思想。斯密在《国富论》中指出,人们从事经济活动,无不以追求自己最大经济利益为动机,在市场经济条件下,生产者为社会提供各种生活必需品,并不是出于某种仁慈的考虑,而是因为自利的打算。 在亚当斯密的“经济人”假设和西方资本主义机器大工业发展的推动下,孕育产生了20世纪初以美国人泰罗等人为代表的科学管理理论,该理论思想同亚当斯密的认识一样,把职工看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”,认为人的行为是为了追求个人的经济利益。基于这种思想,泰罗把管理重点放在对人的控制上,他突出严格的管理制度和金钱激励,认为金钱的激励是在于满足“经济人”的物质追求,保持行为动力,而严格管理则可使人的行为与组织目标保持一致性,这就是所谓的X管理理论。这一管理理论在资本主义发展初期以蓝领为主的第二产业企业管理中确实发挥了作用,但是随着资本主义企业的进一步发展,X理论也逐渐暴露出其局限性,即对人的主观能动性和情感因素的忽视。 1924-1932年,美籍澳大利亚人梅奥进行了著名的霍桑试验,提出了人际关系理论,开创了西方管理文化发展的第二个里程碑,由此产生了行为主义的管理理论。梅奥认为,工人不是把金钱当做刺激积极性的唯一动力的“经济人”,而是除了追求物质利益外还有社会的和心理的因素以及需要实现其社会价值的“社会人”。“社会人”的观点比“经济人”的观点进了一大步,它强调了人的社会性需求,突出了人际关系对个人行为的影响,与之相应的管理理论是“参与管理”即Y理论。Y理论也曾一度在西方资本主义企业管理中发挥过积极作用,但当时仍把对人的激励看成是管理手段,而不是目的。 战后西方出现了以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派,进入了美国管理学家孔茨所说的“管理丛林”阶段,这个阶段的里程碑是美国人莫尔斯和洛希于20世纪70年代提出的超Y理 论基础上产生的“权变理论”,他们认为“经济人”、“社会人”理论,对人性的假设都有很大的片面性,而且未考虑人的个性、需求的差异和客观环境对人的影响等,认为人是因时、因地、因各种情况而采取适当反应的“复杂人”,人的需求因所处环境、时间、地点而异,没有一套对任何人、任何社会、任何阶级都适用的万能管理方法。因此,运筹学等数学研究方法被大量地应用于管理领域,出现了许多新的管理技术,推进了管理手段与方法的现代化。但实践表明,尽管现代管理技术是有效的,却不能代替管理思想现代化和人生的现代化。 随着日本在二战后经济上的迅速崛起,美国企业界及管理理论界人士在挖掘日本企业的管理的奥秘之后,于20世纪70年代末和80年代发表了大量的以人本管理与企业文化为主要内容的论著,从而把西方人本管理推向了一个新的高潮,进入了西方管理文化的第四个阶段,即文化管理阶段。其中最具代表性的,一是美籍日本人威廉大内于1979年出版的《Z理论—美国企业怎样迎接日本的挑战》,二是美国人艾伦肯尼迪和特伦斯迪尔于1982年合著的《公司文化》等,是管理理论发展的第四个里程碑。他们一致认为,企业不应把获取利润作为最终目标,应把价值观放在首位,强调应建设以企业精神、企业价值观为核心的企业文化,从而把人本主义管理与企业文化建设相结合,更深层次地揭示了人们的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用,标志着人本管理理论进入了立意更高,角度更新,内容更丰富的更新更高阶段。在这一阶段,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,提出了个性需求和精神健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。可以说,以人为中心的管理,是这一阶段的重要特征之一。 综观西方管理文化的发展,关于人的管理一直是其核心,对人的认识出现了“经济人”、“社会人”和“复杂人”等逐渐深化的过程,在这一过程中管理则逐渐从对人的行为管理过渡到对人性的管理。不论是“经济人”,还是“社会人”,不论X理论还是Y理论,其实质都是注重个人经济需求和社会需求的满足,以此提高人的工作效率,从而更有效地实现管理目标。所以,西方管理文化中的人本思想是以个人为中心,是西方个人主义价值观在管理文化中的具体体现。但是,自20世纪80年代以来,西方管理文化中过于注重个人的人本思想在现实中受到了愈来愈多的冲击,从而使得西方管理文化中的人本思想,在同东方管理文化注重集体和谐的人本思想的相互交流中发生一定程度上的转向。 二 在中国哲学史上,管仲是最早提出以人为本的思想家,他说:“夫霸王之所也,以人为本,本理则国固,本乱则国危”,如果治国不可以人为本则会出乱。由此可见,管仲对人的价值及人的地位和作用的认识已经到了一个很高的水平。孔子更重视人和强调人的价值,他说:“天地之性人为贵”,表现了对人的自我价值的张扬。他提倡人本精神内在深层的含义是“仁”,“仁者爱人”,表现了重视人的人本主义思想的倾向。自从汉武帝推行“罢黜百家,独尊儒书”以来,儒家思想在中国取得了绝对统治的地位,儒家的人本思想也自然就成为中国管理文化的主流思想。 先秦儒家把“安人”和“安百姓”作为国家管理的根本任务,发展了周初以来萌发的人本思想,形成了关于人本思想的学说体系。从总体上看,儒家人本思想体现在三个方面。在为人之道上,要求加强个人道德修养,做到“德”与“贤”,做到“修己安人”;在待人之道上,要求做到“仁”(爱 人)与“和”(与人友善、和谐);在治人之道上,要求推行“仁政”,藏富于民,并进行人伦教化。 儒家人本管理思想主要体现在儒家诸子的学说之中。孔子的学说以“仁”为核心,在《论语阳货》中:“子张问仁于孔子。子曰:‘能行五者於天下为仁矣。’‘请问之。’曰:‘恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮,宽则得众,信则人任焉,敏则有功,惠则足以使人。’”。恭是恭敬、庄重,能得到人尊重而不会受侮辱;宽是宽厚,宽厚能得到大众的拥护;信是诚信,诚信会得到别人的信任;敏是勤敏,勤敏会使工作效率高,贡献大;惠是爱护、关心,爱护关心他人并给予帮助,别人就能为你出力。 孟子在君与民的关系上,明确地表达了自己的人本思想,他说:“民为贵,社稷次之,君为轻”《孟子尽心下》,又说:“君者舟也,庶人水也,水则载舟,水则覆舟,此之谓也。故人君者,欲安,则莫若平政爱民矣”(《孟子王制》)。在性善论基础上,孟子进一步提出了仁政学说,在他看来“人皆有不忍人之心,先王有不忍人之心,斯有不忍人之政也,以不忍人之心,行不忍人之政,治天下可运之于掌上。”(《孟子公孙丑上》)。他强调人在社会中的地位和作用时指出:“天时不如地利,地利不如人和”(《孟子公孙丑下》)。 儒家的另一位代表人物荀子虽然反对性善论,提倡性恶论,但在人本思想这一点上与孟子的观点是一致的。荀子说:“百姓之群,待之而后和”(《荀子富国》)意思是说,百姓组成的社会结构,要依靠统治者的管理活动而得到协调,他还说:“天之生民,非为君也,天之生君,以为民也。”(《荀子大略》),荀子的人本思想充分体现在他的“爱民、裕民、富民”主张上。 儒家人本思想认为,统治者要关心民众疾苦,保护人民利益,否则就会失去民心,最终丧失对民众的统治权,为了保护民众利益,维系民心,统治者一方面要推行仁政,藏富于民,使人们“乐年终生饱,凶年免于死亡”(《孟子梁惠王上》),另一方面要对人民进行教育,使人们明白“君君、臣臣、父父、子子”的道理(《论语颜渊》)。这就是说,先要满足人民的物质需要,这是人得以生存的基础,也是社会稳定的前提,还要通过教育,让人们的精神有所寄托,懂得做人的道理,这是维护正常的社会秩序的可靠保证。即先要使民“足食”“富之”,而后“教之”(《论语子路》)。按照孟子的说法,就是要“教民稼穑”,教民“治河驱兽”,“教以人伦”,即分别满足人民的物质、安全和社会性需要。 但是,儒家人本管理的前提在于承认封建的等级制度和维护封建君主制度。人本思想并不否定君主的统治,只要求君主关心民众疾苦,对人民不要太苛刻,在君主的关系上,民只不过是被怜悯被同情的对象。在这个意义上说,人本思想是一种子民哲学思想,“天之生民,非为君也,天之立君,以为民也”(《荀子大略》)荀子这里讲的君主应当做万民的保护神,应当视民如子,君是君父,民是子民,君与民仍然是地位不同的两极,君父与子民之间没有平等而言,君主“爱民”的目的是为了更好地“牧民”,人本思想的核心是为民做主,而非由民做主。 所以,儒家的人本思想虽然在维护社会安定、减轻人民负担等方面发挥了不可磨灭的作用,但同时也产生了许多负面影响。例如,它培养了人的服从性和顺从性,人们不思进取,不求创新和进步,延缓了整个社会的发展进程。正因为过分追求社会组织结构的和谐性和稳定性,并以之作为国家管理活动的最佳境界,当组织的“和”(和谐、稳定)与效率发生冲突时,宁可放弃效率也要“和”,当这种以“和”为核心的儒家思想从汉武帝时期开始成为主体意识形态之后,对一代代中国人的影响是根深蒂固的,中国封建社会表现出来的超稳定性、保守性和封闭性,无不与这种思想有关。但是,儒家文化作为一种人本文化,重人际关系协调,重人的价值的实现,并注重个体对群体的责任、奉献和服务,带有群体和谐特点,这种人本思想,对中华 民族的传统文化产生了深远的影响。 三 在当今社会的发展中,面对我国和西方先进国家的差距,以及西方强大的思想冲击,反思我国传统管理文化的发展和对当今社会的影响,我们有必要对传统管理文化中所体现出来的人本思想和西方的管理文化之中的人本思想加以比较,通过比较来研究和分析两者的不同,及各自的优势,力求在发扬我国传统管理文化的优点上,找出一种适合我国民族特征和文化要求的管理模式,以加快我国的现代化建设。 由于历史传统文化的影响,东西方管理必然表现出不同的文化差异,中国文化属伦理型文化,中国管理属伦理型管理,注重于情感投资,长于协调人际关系,追求群体和谐,对个人在群体中的地位和作用看得比较重,强调的是社会人格,强调个体对群体的义务和贡献。但是,传统的中国社会缺乏独立人格,不承认个性的奋斗,忽视或轻视个人个性的张扬和满足,过分重视个人对社会的责任和奉献而轻视个人自我需要的满足,造成了我国历史上个人的发展一直处于受压抑的状态,甚至出现了把追求个人利益看成是“资本主义的苗”,把维护集体利益视作“社会主义的草”的极“左”现象,其后果是使我国社会长期难以摆脱贫穷落后的状态。 西方的传统文化强调人是宇宙中心,周边一切皆“备于我”,人不应当贬视自己,而应当追求自身价值与幸福,在这种独立人格基础上形成的西方社会,只能是契约社会,即人与人之间不形成宗法伦理、等级关系,而是平等基础上的契约,当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时,西方社会就形成了法制社会,它在管理上的表现就是规范管理、制度管理和条理管理,即在管理中特别注重建立规章制度和条例,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化,但是,过于注重科学理性和个人主义价值倾向的西方管理文化也给西方社会造成了科学主义的泛滥和极端个人主义的盛行。 由此可见,中国传统管理文化中的人本思想偏重于对人做整体的探讨和把握,而西方管理文化中的人本思想更精于对人的个体的理解和重视,这样就使得中国传统管理文化中的人本思想趋向于一种集体主义的价值取向,西方管理文化中的人本思想趋向于一种个人主义的价值取向;同时,我们还应该看到,西方管理文化的基础之一是科学技术,因而其发展迅速,成绩巨大,中国传统管理文化的基础主要来自于人生哲学,因而其发展较慢,但潜力较大。与西方管理文化中的“经济人”和“社会人”假设及其制度管理不同,中国管理文化中的人本思想则体现了“道德人”假设和德政思想,在现代社会有着更深刻的意义。 所以,随着现代经济和科学技术的发展,东西方管理文化却有趋向于同一的倾向。西方管理文化强调个体价值的人本思想开始注重其整体作用的发挥,而东方管理文化强调社会人价值的同时,已注重其个体价值的实现。随着现代管理的发展,东西管理文化的互动与转型,将最终奠定未来管理的文化基础,未来的管理应既强调群体,又强调个体,强调个体必须服从于群体利益,又强调绩效考核的重要地位。产生于农业文明的中国传统管理文化,要同现代管理文明接轨,必须首先完成自身内部基因的变革,这就是接受西方的科学文化、商品文明和法制精神,从而完成自身文化的更新。 一、 企业哲学框架下的核心价值观 1、 核心价值观是什么? 企业哲学的第三层是“企业如何生存”,即“怎样,how”,即核心价值观( value )的问题。如果说愿景与使命是解决方向的问题,而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导,也包括对企业个体行为的指导。什么是企业核心价值观?简而言之,企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下,为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则,是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观(core value、motto、principal)就是指企业在经营过程中坚持不懈,努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分,它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则,如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度,它是企业表明企业如何生存的主张。如宝洁公司的核心价值观是:领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。这里我们要强调的一点是,在目前的国内企业文化建设中,在漫天飞舞的企业文化纲要中,我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述,包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。第一是杂乱无章的堆砌,可能企业自己都说不清楚那些到底是什么。第二是层次不分,难以形成对企业员工的有效指导作用。我们并不认同这样的做法,企业的价值观可以有很多,当企业面对企业管理的各层面时,都可以有价值观的判别问题,但企业的核心价值观只能有一条,能够将这一条细化固化并且坚持不懈就已经很不容易了。所以我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来,同时围绕核心价值观再进行分解,形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。中国企业真正按照企业性质运作的时间很短,能够建立起并恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数,与西方具有一百多年的企业相比,虽然在企业文化这个名词出来之前它们并没有叫做企业文化或核心价值观,但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系,并且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普公司共同创始人威廉休利特所说的:“回顾一生的辛劳,我最自豪的,很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就,对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。” 由此可见,西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会,特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。与此相反,中国许多企业家并不知道什么是核心价值观,或者以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了,要不然就罗列出一
英国有啥奢侈品牌?除了巴布瑞,还能拿出手的就不多了。感觉感觉以中法或者中意两国为例更容易入手,存在着巨大的差异,而且资料更为详实