公司治理的论文3000字怎么写

公司治理的论文3000字怎么写

世界公司治理模式趋同对中国公司的启示世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。实际上，东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控，只不过在德国 和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家，大股东主要为控股家族。前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。因此，公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。20世纪80年代，由于德国和日本的公司后来居上，在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此，在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足。1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识，英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇。然而，近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快，各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。而出现在前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式，这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。可见，各类治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的采用家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等，而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。通过上述分析，我们可以认识到，单纯以某种监控方式为主的公司治理模式都不是最佳的，只有综合各种模式的优点建立的公司治理机制，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。近年来，英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定公司治理的各种原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日企业也效仿英美的公司治理模式。目前，东南亚采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。由此看来，虽然世界各国都根据自己的文化背景，建立了具有本国（地区）特征的公司治理模式，但是各种公司治理模式正在相互渗透、交融和趋同。为什么世界各国公司治理模式正在趋同呢？这主要是因为随着社会的进步、科技的发展，世界各国之间的交流越来越多，交流的范围越来越广泛，交流的程度越来越深入，交流的频率越来高，全球化已经反映在政治、经济、文化等各个方面，逐步形成了政治一体化、经济一体化、文化一体化等等。这使得我们的地球“变小了”，成为了“地球村落”，世界上各个国家的人们已经成为“地球村”中的一个村民。既然都生活在“地球村”这一个村落里，那么各个国家就应该遵循一些相同的东西，而不能老是强调自己的特点，搞些例外，这样既不利于整个社会的发展，实际上也不利于自己的发展。这种现象反映在公司治理模式上就是公司治理模式的趋同化。世界公司治理模式趋同化对改善中国公司治理模式的启示随着世界各国文化的交融和趋同，各种公司治理模式也在趋同，因此中国公司的治理模式就不能过分强调自己的特殊性、过分强调中国特色，而应该顺应时代和世界的潮流，建立符合市场经济规律要求、能够与国际接轨的公司治理模式。目前，国企改革已进入最后的攻坚阶段，即制度创新阶段，这一阶段最重要的任务是建立现代企业制度，也就是建立规范的公司治理机制。而要规范，就不应强调所谓的“中国特色”，如果在公司治理模式问题上过于强调中国特色，所建立的公司治理机制就不会完善，所建立的现代企业制度也会是假的，名似而实不是。这样，中国公司日深的种种沉疴就难以根除，当然更不能保证公司健康稳步地发展。1997年爆发的东南亚金融危机实际上就是因为这些国家的公司治理机制不完善而造成的，而不完善的原因就在于其治理机制过分有特色。亚洲金融危机暴露了亚洲公司治理的薄弱环节，亚洲金融危机也表明，如果不具备完善的公司治理制度，一个国家的经济将可能在全球化的过程中暴露出严重缺陷，甚至丧失已经取得的经济发展成果。对于中国来说，公司治理制度的完善程度直接关系到中国吸引外资和参与国际竞争的能力、直接关系到中国经济改革的成败。中国已经成为世贸组织成员，中国正在进一步融入国际社会并发挥更大的作用，中国要想不重蹈东南亚国家的覆辙，就必须按照国际标准进行公司治理结构的改革，按照国际标准建立和完善我国的公司治理制度。由于历史的原因，我国现有公司中的大部分是由原国有企业或其他政府部门控制的实体重组改制而成。在改制过程中，有些公司的运作比较规范，然而在很多情况下，尚未真正实现向公司制的转变。公司治理结构存在不少问题，这实际上就是中国公司治理的“特色”。其最主要的表现就是：股权结构不合理，“超级股东”控制一切，并导致了种种问题。因此，这个问题的解决是改善我国公司治理机制的首要问题。为了实现股权结构的合理与优化，最根本的措施就是国有股减持，并在减持的过程中引入机构投资者和战略投资者，改变国有股一股独大的状况，形成几个大股东持股比例相当的格局。改善和优化股权结构，可以通过出让国家股、国有法人股或者资产重组等方式，降低国有股权的集中程度；另一方面可借鉴日本法人相互持股的经验，尝试发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式，构造稳定的大股东。国有股独大问题的解决只是为建立和完善公司治理机制奠定了基础，还需根据《公司法》、《证券法》和其他有关法律的规定，形成一个规范、标准的公司治理准则。这个准则应该分显示出我国公司治理制度的规范性、标准性，要充分体现出平等对待所有股东，保护股东合法权益的原则；强化董事的诚信与勤勉义务；发挥监事会的监督作用；建立健全绩效评价与激励约束机制；保障利益相关者的合法权利；强化信息披露，增加公司透明度。

现代企业管理，顾名思义，是对企业进行业务及行为上的管理。它是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、和调控等一系列职能的总称。对企业进行管理的最主要的目的是提高企业的经济效益。对于企业而言，现代企业管理是增加其运作效率的重要方面，良好的现代企业管理能够帮助企业认识到其未来发展的方向，并能够更好的为此而努力。一、现代企业管理的定义及作用同时，企业发展中，每个员工都扮演着重要角色，而良好的现代企业管理能够在最大程度上发掘员工的潜能，激发其工作的积极性，使其能够在企业的发展过程中将自己的才能回馈给企业，找到自身的价值。此外，有效的现代企业管理还能够使企业的财务更加清晰，资本结构合理，投融资恰当，也能够为顾客提供满意的产品和服务，能够在企业形象的树立上发挥巨大作用，从而实现自身的社会价值。由此可见，有效的现代企业管理对一个企业的发展有着不可估计的作用。二、影响有效的现代企业管理的因素1．企业环境及企业规模:对于现代企业来说，它时刻经受着外面大环境的影响，例如企业所处的行业特征。市场特点、经济形势、政府关系以及自然环境等等的因素。企业想要在日益竞争激烈的当前社会生存下来并有所发展，就必须适应不断的去适应外部环境的变化，并努力去满足环境对组织提出来的种种要求。同样的，企业规模也对企业的管理具有重大的影响。不同规模的企业，其内部结构也有明显的差异。企业规模较小，其人数也较少，部门和职务也就比较少，因此也无需对专业进行较为细化的分工。而随着企业规模的不断扩大，企业活动也更为复杂和丰富，需要不断的增加部门和职务，并对专业分工进行不断的细化。同时，企业规模的不断扩大，需要协调和决策的事物也会不断增加，对管理工作也是一个挑战。2．业务的特点:不同的企业，其所经营的业务也有很大的区别。当前经济的不断发展，业务的种类也不断增加，各种各样的业务层出不穷。有些企业可能经营一项业务，有些可能经营多项业务，这就对企业的管理工作造成了一定的影响。企业的业务种类越多，其所需要的资源及管理的手段也应当与之相对应，符合企业各项业务的需求。在此基础上，企业就需要设置更多的部门或者岗位来满足业务的需要，以此来保证各项业务得到很好的运行和发展，不仅如此，设置管理岗位时还需要考虑到各项业务之间的联系，各项业务之间联系的密切程度也对管理工作有重要的影响。各项业务之间相关联的程度越大的，就越要对这些项目进行综合的管理，应当要考虑到部门及部门内部的业务之间的相互作用。3．管理层的素养:作为现代企业管理层，其自身的素养对企业的管理工作有直接的影响。现代企业管理水平的高低，很大程度上是要看管理层人员的实力如何。管理人员作为公司的骨干，其自身的素质一定要到位。管理人员的素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力、工作能力以及管理能力。管理人员需要具备多方面的知识，对于自己所管辖的项目以及邻近项目都要有深入的了解，其次必须具备较高的威信，能够管理好自己下面的员工。不仅如此，管理层还需要具有较好的人际关系，丰富的管理经验，以及良好的额职业操守。这些关于管理层素养的内容都关系着企业的管理能否更好的进行。4．信息化建设:随着信息技术的应用和普及，信息技术越来越多的出现在人们的生产和生活之中，与人们息息相关。同样的，越来越多的企业开始将信息技术应用到现代企业管理之中，它所具有的收集和记录信息和数据的功能，以及及时便利、准确安全、低廉成本的特点，能够大大减轻现代企业管理层的压力，提高对员工的管理效率，减少管理层的人数，降低企业内部管理的成本。因此，信息化建设的应用对企业的管理业产生了重要的影响。三、提高现代企业管理效率的方法1．改变传统的现代企业管理观念。传统的现代企业管理其实是对企业、对员工的物化管理，并未考虑很多其他的因素。而随着社会的不断进步，传统的现代企业管理方式已经不再适合当前的企业发展。因此，要想使得企业能够更好的发展，必须对管理方式进行革新，强化以人为本的管理理念，使得管理工作具有艺术性和创新性。对于员工来说，一个好的工作环境以及愉悦的工作氛围，能够激发他们工作的激情，从而提高工作效率，使得企业的业绩得到更好的提高。因此，对企业进行管理，应当遵循以人为本的管理理念，真心实意的为员工营造一个舒适和愉悦的工作环境，并通过艺术性的管理，来激发员工的动力，促进其进行创新，从而使得企业的员工愿意进行交流，以及进行知识的共享，同事之间互帮互助，相互学习，相互促进，共同建设企业的美好未来，从而推动企业的可持续发展。2．积极推进学习型企业。终生学习的理念是很多人都倡导并实行的。知识是学不完的，只有不断的补充和完善自己，才能不落后于时代前进的脚步，不被社会所淘汰。企业也是如此，企业也必须不断的学习不断的进步，才能在激烈的竞争中占据一席之地，在日益变化的当今社会激流勇进，得到较为客观的发展前景。因此，企业在对员工的管理过程中，要加强对员工的终身学习理念的培养，为员工营造一个良好的学习氛围，员工与员工之间互相交流，相互督促，共同进步。管理层在对企业员工进行管理的同时，首先要加强自身能力的培养，严格要求自己，做好表率工作，要积极带领员工一起学习，共同努力。此外，管理层在推进企业员工的学习积极性时，要注意引导员工注意平时对知识的积累，并且通过搜索资料来更新自己的知识库，并且对自己日常工作进行总结和反思，不断严格的要求自己，使员工每日都有进步。在这样一种终身学习理念的带动下，不论是管理层，还是员工，都在不断的学习，不断的进步，从而为企业带来更好的效益。3．加强企业的信息化建设。信息技术是现代企业管理的一个重要影响因素，构建信息化网络，有助于企业及时的了解外部的信息，并能够以最快的速度做出调整，从而促进企业的可持续发展。因此，企业必须要对信息技术加以应用，通过数据的收集和分析，找到自身的核心竞争力，从而发挥其特有的企业管理论文_html优势。不仅如此，信息化建设是一个长期的过程，必须一步一个脚印的脚踏实地的去做好建设工作，顺应时代发展潮流，与时代接轨。四、总结有效的企业现代企业管理能够帮助啊企业更好的实现可持续发展，在激烈的竞争中占得一席之地。本文通过说明现代企业管理的定义及作用，阐述对有效的现代企业管理产生影响的因素:企业环境及企业规模、业务的特点、管理层的素养、信息化建设，以及推动现代企业管理效率提高的方法，包括改变传统的现代企业管理观念、积极推进学习型企业和加强企业的信息化建设这三个方面。本文通过以上三个大方面进行分析，以此来说明有效的现代企业管理，希望借此来促进企业的更好发展，从而推动社会的进步。

①标题（Title）②署名（Authors）(包括单位及合作者)③摘要（Abstract）(包括中、英文摘要及关键词等)④引言（Introduction）⑤材料与方法（Materials and Methods）⑥结果（Results）(包括图表及其注解等)⑦讨论（Discussion）(包括结论)⑧致谢（Acknowledgements）⑨参考文献（References）摘 要为方便读者概略了解论文内容，在论文的正文之前，用醒目字体刊印约200～250字左右的摘要，简述研究工作的目的、方法、结果及结论等摘要力求精练，应反映全文的主要内容在摘要之下，根据内容选写3～8个关键词（Keywords），主要目的是为了方便编制或纳入电子计算机检索，尽可能用标准的 “主题词表”中的术语引 言亦称前言、导言或序言，是文章开头的一段短文，简要说明本研究的目的和意义，指出研究方法和途径，亦包括这一研究的历史、现状、前人的方法、结果及见解，对自己的启发等引言对读者起到一定的定向作用，写引言切忌离题或公式化。在正文内首次出现不常用的英语术语缩写词时，应写明全称，并要有中文注释材料与方法材料部分应说明具体的实验观察对象，所用仪器和试剂的产地、型号及规格等，实验动物的来源、名称、种系、性别、体重及健康状况等在方法部分要着重介绍研究的对象与数据如何获得，使读者了解样本的代表性、组间可比性、指标与观测方法的精确性。详细写明实验步骤的细节，以便他人重复验证。生物学实验必须设立对照组结 果结果部分是论文的实质和精华，描述必须如实、具体和准确。把经过审核以后用统计学处理过的实验检测数据资料按照逻辑顺序在正文及图表中表达科学研究论文的结果多用3种形式，即表格、图及文字说明。表格应做到有表序和表题。图下应有图号图注，图中重要部位应有标志，应用原始的实验记录图或照片，不宜用复印件或影印件文字、数据和符号是表达科研成果和结论的重要手段。文字应简明、清楚和明确，多用数学式表达成果，正确运用各种符号，对不符合主观设想的数据和结论，应作客观的分析，不宜作过多的文字说明讨 论是文章的重要组成部分，是从理论上对实验和观察结果进行分析比较、解释、推论或预测等，或者应用自己和定论的实验根据进行讨论，阐述实验结果的理论和实际意义。与国内外先进水平的比较，指出今后的研究方向。讨论中要避免与实验结果无关的主观推断或不成熟的结论谢 词一部论著的写成，必然要得到多方面的帮助。对于在工作中给予帮助的人员（如参加过部分工作，承担过某些任务、提出过有益的建议或给予过某些指导的同志与集体等）。应在文章的开始或结尾部分书面致谢。致谢的言辞应该恳切，实事求是，而不是单纯的客套参考文献列出参考文献的作用：①论证作者的论点，启发作者的思维；②同作者的实验结果相比较；③反映严肃的科学研究工作态度，亦为读者深入研究提供有关文献的线索所引用的参考文献篇数不宜过多，论著类论文要求在10篇左右，综述类文章以20篇左右为宜所引文献均应是作者亲自查阅过的，并注意多引用权威性、专业性杂志近年发表的相关论文参考文献列出时要按文献在文章中出现的先后，编数码，依次列出完整的参考文献（书籍）写法应列出文献的作者（译文注明译者）、书名、页数、出版者、出版时间、版次等完整的参考文献（论文）写法应列出文献的作者、文章标题、期刊名称、年/卷/期、起讫页数等、毕业论文格式的写作顺序是：标题、作者班级、作者姓名、指导教师姓名、中文摘要及关键词、英文摘要及英文关键词、正文、参考文献。 2、毕业论文中附表的表头应写在表的上面，居中；论文附图的图题应写在图的下面，居中。按表、图、公式在论文中出现的先后顺序分别编号。 3、毕业论文中参考文献的书写格式严格按以下顺序：序号、作者姓名、书名（或文章名）、出版社（或期刊名）、出版或发表时间。 4、论文格式的字体：各类标题（包括“参考文献”标题）用粗宋体；作者姓名、指导教师姓名、摘要、关键词、图表名、参考文献内容用楷体；正文、图表、页眉、页脚中的文字用宋体；英文用Times New Roman字体。 5、论文格式的字号：论文题目用三号字体，居中；一级标题用四号字体；二级标题、三级标题用小四号字体；页眉、页脚用小五号字体；其它用五号字体；图、表名居中。 6、格式正文打印页码，下面居中。 7、论文打印纸张规格：A4 210×297毫米。 8、在文件选项下的页面设置选项中，“字符数/行数”选使用默认字符数；页边距设为 上：3厘米；下：5厘米；左：8厘米；右：8厘米；装订线：8厘米；装订线位置：左侧；页眉：8厘米；页脚8厘米。 9、在格式选项下的段落设置选项中，“缩进”选0厘米，“间距”选0磅，“行距”选5倍，“特殊格式”选（无），“调整右缩进”选项为空，“根据页面设置确定行高格线”选项为空。 10、页眉用小五号字体打印“xx大学xx学院xx级XX专业学年论文”字样，并左对齐。

公司治理的论文3000字

世界公司治理模式趋同对中国公司的启示世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。实际上，东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控，只不过在德国 和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家，大股东主要为控股家族。前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。因此，公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。20世纪80年代，由于德国和日本的公司后来居上，在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此，在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足。1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识，英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇。然而，近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快，各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。而出现在前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式，这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。可见，各类治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的采用家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等，而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。通过上述分析，我们可以认识到，单纯以某种监控方式为主的公司治理模式都不是最佳的，只有综合各种模式的优点建立的公司治理机制，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。近年来，英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定公司治理的各种原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日企业也效仿英美的公司治理模式。目前，东南亚采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。由此看来，虽然世界各国都根据自己的文化背景，建立了具有本国（地区）特征的公司治理模式，但是各种公司治理模式正在相互渗透、交融和趋同。为什么世界各国公司治理模式正在趋同呢？这主要是因为随着社会的进步、科技的发展，世界各国之间的交流越来越多，交流的范围越来越广泛，交流的程度越来越深入，交流的频率越来高，全球化已经反映在政治、经济、文化等各个方面，逐步形成了政治一体化、经济一体化、文化一体化等等。这使得我们的地球“变小了”，成为了“地球村落”，世界上各个国家的人们已经成为“地球村”中的一个村民。既然都生活在“地球村”这一个村落里，那么各个国家就应该遵循一些相同的东西，而不能老是强调自己的特点，搞些例外，这样既不利于整个社会的发展，实际上也不利于自己的发展。这种现象反映在公司治理模式上就是公司治理模式的趋同化。世界公司治理模式趋同化对改善中国公司治理模式的启示随着世界各国文化的交融和趋同，各种公司治理模式也在趋同，因此中国公司的治理模式就不能过分强调自己的特殊性、过分强调中国特色，而应该顺应时代和世界的潮流，建立符合市场经济规律要求、能够与国际接轨的公司治理模式。目前，国企改革已进入最后的攻坚阶段，即制度创新阶段，这一阶段最重要的任务是建立现代企业制度，也就是建立规范的公司治理机制。而要规范，就不应强调所谓的“中国特色”，如果在公司治理模式问题上过于强调中国特色，所建立的公司治理机制就不会完善，所建立的现代企业制度也会是假的，名似而实不是。这样，中国公司日深的种种沉疴就难以根除，当然更不能保证公司健康稳步地发展。1997年爆发的东南亚金融危机实际上就是因为这些国家的公司治理机制不完善而造成的，而不完善的原因就在于其治理机制过分有特色。亚洲金融危机暴露了亚洲公司治理的薄弱环节，亚洲金融危机也表明，如果不具备完善的公司治理制度，一个国家的经济将可能在全球化的过程中暴露出严重缺陷，甚至丧失已经取得的经济发展成果。对于中国来说，公司治理制度的完善程度直接关系到中国吸引外资和参与国际竞争的能力、直接关系到中国经济改革的成败。中国已经成为世贸组织成员，中国正在进一步融入国际社会并发挥更大的作用，中国要想不重蹈东南亚国家的覆辙，就必须按照国际标准进行公司治理结构的改革，按照国际标准建立和完善我国的公司治理制度。由于历史的原因，我国现有公司中的大部分是由原国有企业或其他政府部门控制的实体重组改制而成。在改制过程中，有些公司的运作比较规范，然而在很多情况下，尚未真正实现向公司制的转变。公司治理结构存在不少问题，这实际上就是中国公司治理的“特色”。其最主要的表现就是：股权结构不合理，“超级股东”控制一切，并导致了种种问题。因此，这个问题的解决是改善我国公司治理机制的首要问题。为了实现股权结构的合理与优化，最根本的措施就是国有股减持，并在减持的过程中引入机构投资者和战略投资者，改变国有股一股独大的状况，形成几个大股东持股比例相当的格局。改善和优化股权结构，可以通过出让国家股、国有法人股或者资产重组等方式，降低国有股权的集中程度；另一方面可借鉴日本法人相互持股的经验，尝试发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式，构造稳定的大股东。国有股独大问题的解决只是为建立和完善公司治理机制奠定了基础，还需根据《公司法》、《证券法》和其他有关法律的规定，形成一个规范、标准的公司治理准则。这个准则应该分显示出我国公司治理制度的规范性、标准性，要充分体现出平等对待所有股东，保护股东合法权益的原则；强化董事的诚信与勤勉义务；发挥监事会的监督作用；建立健全绩效评价与激励约束机制；保障利益相关者的合法权利；强化信息披露，增加公司透明度。

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公司治理方面的论文3000字怎么写

如果淡淡是治理公司的结构是很难提升企业竞争力的，什么是企业竞争力，那是企业的核心技术，是企业赖以生存的核心，不是单单治理公司结构就能提升的，必须要结合人员，物质，金钱等多种情况。这个问题不是一两句就能说清楚的

世界公司治理模式趋同对中国公司的启示世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。实际上，东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控，只不过在德国 和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家，大股东主要为控股家族。前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。因此，公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。20世纪80年代，由于德国和日本的公司后来居上，在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此，在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足。1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识，英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇。然而，近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快，各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。而出现在前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式，这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。可见，各类治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的采用家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等，而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。通过上述分析，我们可以认识到，单纯以某种监控方式为主的公司治理模式都不是最佳的，只有综合各种模式的优点建立的公司治理机制，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。近年来，英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定公司治理的各种原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日企业也效仿英美的公司治理模式。目前，东南亚采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。由此看来，虽然世界各国都根据自己的文化背景，建立了具有本国（地区）特征的公司治理模式，但是各种公司治理模式正在相互渗透、交融和趋同。为什么世界各国公司治理模式正在趋同呢？这主要是因为随着社会的进步、科技的发展，世界各国之间的交流越来越多，交流的范围越来越广泛，交流的程度越来越深入，交流的频率越来高，全球化已经反映在政治、经济、文化等各个方面，逐步形成了政治一体化、经济一体化、文化一体化等等。这使得我们的地球“变小了”，成为了“地球村落”，世界上各个国家的人们已经成为“地球村”中的一个村民。既然都生活在“地球村”这一个村落里，那么各个国家就应该遵循一些相同的东西，而不能老是强调自己的特点，搞些例外，这样既不利于整个社会的发展，实际上也不利于自己的发展。这种现象反映在公司治理模式上就是公司治理模式的趋同化。世界公司治理模式趋同化对改善中国公司治理模式的启示随着世界各国文化的交融和趋同，各种公司治理模式也在趋同，因此中国公司的治理模式就不能过分强调自己的特殊性、过分强调中国特色，而应该顺应时代和世界的潮流，建立符合市场经济规律要求、能够与国际接轨的公司治理模式。目前，国企改革已进入最后的攻坚阶段，即制度创新阶段，这一阶段最重要的任务是建立现代企业制度，也就是建立规范的公司治理机制。而要规范，就不应强调所谓的“中国特色”，如果在公司治理模式问题上过于强调中国特色，所建立的公司治理机制就不会完善，所建立的现代企业制度也会是假的，名似而实不是。这样，中国公司日深的种种沉疴就难以根除，当然更不能保证公司健康稳步地发展。1997年爆发的东南亚金融危机实际上就是因为这些国家的公司治理机制不完善而造成的，而不完善的原因就在于其治理机制过分有特色。亚洲金融危机暴露了亚洲公司治理的薄弱环节，亚洲金融危机也表明，如果不具备完善的公司治理制度，一个国家的经济将可能在全球化的过程中暴露出严重缺陷，甚至丧失已经取得的经济发展成果。对于中国来说，公司治理制度的完善程度直接关系到中国吸引外资和参与国际竞争的能力、直接关系到中国经济改革的成败。中国已经成为世贸组织成员，中国正在进一步融入国际社会并发挥更大的作用，中国要想不重蹈东南亚国家的覆辙，就必须按照国际标准进行公司治理结构的改革，按照国际标准建立和完善我国的公司治理制度。由于历史的原因，我国现有公司中的大部分是由原国有企业或其他政府部门控制的实体重组改制而成。在改制过程中，有些公司的运作比较规范，然而在很多情况下，尚未真正实现向公司制的转变。公司治理结构存在不少问题，这实际上就是中国公司治理的“特色”。其最主要的表现就是：股权结构不合理，“超级股东”控制一切，并导致了种种问题。因此，这个问题的解决是改善我国公司治理机制的首要问题。为了实现股权结构的合理与优化，最根本的措施就是国有股减持，并在减持的过程中引入机构投资者和战略投资者，改变国有股一股独大的状况，形成几个大股东持股比例相当的格局。改善和优化股权结构，可以通过出让国家股、国有法人股或者资产重组等方式，降低国有股权的集中程度；另一方面可借鉴日本法人相互持股的经验，尝试发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式，构造稳定的大股东。国有股独大问题的解决只是为建立和完善公司治理机制奠定了基础，还需根据《公司法》、《证券法》和其他有关法律的规定，形成一个规范、标准的公司治理准则。这个准则应该分显示出我国公司治理制度的规范性、标准性，要充分体现出平等对待所有股东，保护股东合法权益的原则；强化董事的诚信与勤勉义务；发挥监事会的监督作用；建立健全绩效评价与激励约束机制；保障利益相关者的合法权利；强化信息披露，增加公司透明度。

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。　　张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——　　一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。　　二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。　　三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。　　四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。　　五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。　　六、其它管理提示。　　（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。　　（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。　　（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。　　（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。　　（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。　　（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！　　启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。　　启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。　　启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。　　启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。　　启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。　　启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

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世界公司治理模式趋同对中国公司的启示世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。实际上，东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控，只不过在德国 和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家，大股东主要为控股家族。前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。因此，公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。20世纪80年代，由于德国和日本的公司后来居上，在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此，在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足。1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识，英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇。然而，近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快，各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。而出现在前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式，这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。可见，各类治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的采用家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等，而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。通过上述分析，我们可以认识到，单纯以某种监控方式为主的公司治理模式都不是最佳的，只有综合各种模式的优点建立的公司治理机制，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。近年来，英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定公司治理的各种原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日企业也效仿英美的公司治理模式。目前，东南亚采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。由此看来，虽然世界各国都根据自己的文化背景，建立了具有本国（地区）特征的公司治理模式，但是各种公司治理模式正在相互渗透、交融和趋同。为什么世界各国公司治理模式正在趋同呢？这主要是因为随着社会的进步、科技的发展，世界各国之间的交流越来越多，交流的范围越来越广泛，交流的程度越来越深入，交流的频率越来高，全球化已经反映在政治、经济、文化等各个方面，逐步形成了政治一体化、经济一体化、文化一体化等等。这使得我们的地球“变小了”，成为了“地球村落”，世界上各个国家的人们已经成为“地球村”中的一个村民。既然都生活在“地球村”这一个村落里，那么各个国家就应该遵循一些相同的东西，而不能老是强调自己的特点，搞些例外，这样既不利于整个社会的发展，实际上也不利于自己的发展。这种现象反映在公司治理模式上就是公司治理模式的趋同化。世界公司治理模式趋同化对改善中国公司治理模式的启示随着世界各国文化的交融和趋同，各种公司治理模式也在趋同，因此中国公司的治理模式就不能过分强调自己的特殊性、过分强调中国特色，而应该顺应时代和世界的潮流，建立符合市场经济规律要求、能够与国际接轨的公司治理模式。目前，国企改革已进入最后的攻坚阶段，即制度创新阶段，这一阶段最重要的任务是建立现代企业制度，也就是建立规范的公司治理机制。而要规范，就不应强调所谓的“中国特色”，如果在公司治理模式问题上过于强调中国特色，所建立的公司治理机制就不会完善，所建立的现代企业制度也会是假的，名似而实不是。这样，中国公司日深的种种沉疴就难以根除，当然更不能保证公司健康稳步地发展。1997年爆发的东南亚金融危机实际上就是因为这些国家的公司治理机制不完善而造成的，而不完善的原因就在于其治理机制过分有特色。亚洲金融危机暴露了亚洲公司治理的薄弱环节，亚洲金融危机也表明，如果不具备完善的公司治理制度，一个国家的经济将可能在全球化的过程中暴露出严重缺陷，甚至丧失已经取得的经济发展成果。对于中国来说，公司治理制度的完善程度直接关系到中国吸引外资和参与国际竞争的能力、直接关系到中国经济改革的成败。中国已经成为世贸组织成员，中国正在进一步融入国际社会并发挥更大的作用，中国要想不重蹈东南亚国家的覆辙，就必须按照国际标准进行公司治理结构的改革，按照国际标准建立和完善我国的公司治理制度。由于历史的原因，我国现有公司中的大部分是由原国有企业或其他政府部门控制的实体重组改制而成。在改制过程中，有些公司的运作比较规范，然而在很多情况下，尚未真正实现向公司制的转变。公司治理结构存在不少问题，这实际上就是中国公司治理的“特色”。其最主要的表现就是：股权结构不合理，“超级股东”控制一切，并导致了种种问题。因此，这个问题的解决是改善我国公司治理机制的首要问题。为了实现股权结构的合理与优化，最根本的措施就是国有股减持，并在减持的过程中引入机构投资者和战略投资者，改变国有股一股独大的状况，形成几个大股东持股比例相当的格局。改善和优化股权结构，可以通过出让国家股、国有法人股或者资产重组等方式，降低国有股权的集中程度；另一方面可借鉴日本法人相互持股的经验，尝试发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式，构造稳定的大股东。国有股独大问题的解决只是为建立和完善公司治理机制奠定了基础，还需根据《公司法》、《证券法》和其他有关法律的规定，形成一个规范、标准的公司治理准则。这个准则应该分显示出我国公司治理制度的规范性、标准性，要充分体现出平等对待所有股东，保护股东合法权益的原则；强化董事的诚信与勤勉义务；发挥监事会的监督作用；建立健全绩效评价与激励约束机制；保障利益相关者的合法权利；强化信息披露，增加公司透明度。

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