房地产开发项目管理论文3000

房地产开发项目管理论文3000

赠别二首·其一(杜牧)

如何做好工程项目经理　　一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么项目经理显然就是中梁一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉由此，项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者　　“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导　　首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现　　其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现　　项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”　　众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢?　　首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作　　工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错 项目管理者联盟，项目管理问题　　其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作　　其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉　　其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上　　其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来　　此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件　　其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设　　其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展　　其三，要具备专业技术知识，是业务行家作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务　　其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨　　其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题　　其六，思维敏捷精力充沛工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的　　其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍　　项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事　　总的说来，作为一名项目经理，既然是公司领导在项目的代表，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩（即效益的最大化）因此，在工程项目实施的进程中，要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才能为企业取得最大的利润 如何做好一位工程项目经理?核心提示：工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用，如何做好这个承接，如何才能做好避免“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，公司领导为上梁，员工为下梁那么工程项目经理就工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用，如何做好这个承接，如何才能做好避免“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，公司领导为上梁，员工为下梁那么工程项目经理就是中梁了，如何做好这个中梁就显得尤为重要了，本文我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”首先，工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现其次，工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢?首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是工程项目的直接领导者和组织者这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本工程项目部的工作其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法在工程项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展其三，要具备专业技术知识，是业务行家作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题其六，思维敏捷精力充沛工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事综合上面我们所说的，作为一个工程项目经理要做的不仅仅包括以上的，要成为一个更成功的工程项目经理我们要对自己有更高的要求，在工程项目实施的进程中，要做到多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性同时还要有团结的精神和开阔的胸怀和大胆的管理思维 如何当好项目经理核心提示：施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式，也是我国工程建设施工管理体制的主流，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的职位十分关键　　近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流但施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键　　项目经理的角色和地位　　大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作　　项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者　　项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行　　项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合　　项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位　　项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实　　总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工作　　项目经理的个人素质和能力　　项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响， 甚至导致项目的失败　　项目经理应具有较高的个人素质施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求因此，项目经理应具备如下的个人素质：　　良好的职业道德和敬业精神积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；创新精神不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标项目管理论坛　　诚实品格为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益　　任劳任怨，忠于职守在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性　　项目经理应具有较强的综合能力施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态　　较高的专业技术水平掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免　　善于处理人际关系必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率　　较强的组织管理能力知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩　　注重学习了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段要注重理论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作　　果断的决策能力项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误　　项目经理应发挥的控制作用　　项目经理应对项目质量进行控制质量控制是工程项目的主要控制之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制为达到质量控制目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量　　切实做好图纸会审工作图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞　　做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位　　落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生

房地产开发项目管理论文

公众供应者供应者供应者[①]房地产企业微观环境因素图在各种影响因素间将会相互影响，但是，并不需要死盯住每一个影响因素，我们在应对环境的影响时，最主要的是关注变化的影响因素所带来的影响。二、房地产市场调研和预测房地产市场信息是指在一定时间和条件下，反映房地产市场及其发展变化规律的状况的知识、消息、情报和资料的总称。房地产市场信息具体包括了房地产市场供求信息、房地产市场行情信息、房地产市场营销环境信息、房地产市场交易信息、房地产市场反馈信息等主要内容。房地产市场信息的特征：1、房地产市场信息具有社会性2、房地产市场信息具有多渠道、多层次性3、房地产市场信息具有灵敏性、时效性、流动性房地产市场管理者和房地产开发商对信息的利用程度和利用的方式是不一样的，政府角色可能更注重于房地产市场供求信息、房地产市场行情信息、房地产市场交易信息，但是作为企业，它将会更加看重房地产市场供求信息、房地产市场行情信息、房地产市场营销环境信息、房地产市场反馈信息。因为，企业是为了要盈利的，它所需要的信息要能够提供更多的竞争信息和顾客需求信息，但是政府作为房地产市场的宏观调控者就需要了解社会发展情况，以便做出指导性的决策 三、购买者行为分析现代营销理念的核心常常从调查、了解和分析顾客的需求及其购买行为为起点，进而制定营销战略与策略。因为产品市场实际上就是一群有着相似需求的顾客，房地产企业与获取满意的市场份额和市场销售额，首先必须让顾客接受其产品，而顾客的购买行为又是以其需求为基础的。人的行为是受人的思想、情绪、感情、能力和行为动机等心理活动支配的，房地产购买者的行为受其心理活动支配，心理活动是如何起作用的呢？心理学家们有各种观点，按照“刺激――反应”学派的观点，人们行为的动机是一种内在心理活动过程，看不见，摸不着，像是一只“黑箱”是一个捉摸不透呢神秘过程。外部的刺激，通过黑箱（即心理活动过程）产生反应因其行为，只有通过对行为的研究，才能了解心理活动过程。这里所研究的是购买者对营销刺激和其他刺激的反应。进行购买这行为分析将能够有效地分辨顾客的购买动机和达到最终的购买行为。 确认需要收集信息评估选择购买决定购后行为[③]研究人们的购买行动有利于了解潜在的购买对象所处的心理阶段，从而对购买者进行选择性的宣传，下图是购买行为的决策过程：四、房地产市场细分化和目标市场选择市场细分化是本世纪50年代中期美国学者温德尔?史密斯提出的一个新的概念。所谓房地产市场细分化是指根据房地产消费者之间需求与欲望的差异，把整个房地产市场划分为若干个具有大致相同的需求与欲望的消费者群，每一个消费者群成为一个房地产细分市常房地产市场细分化作为一种观念，是对现代房地产市场营销观念在认识上的一种深化。他的出现是房地产市场营销管理研究中继“消费者需求为中心观念”之后又一次革命，使房地产市场营销更趋完善和成熟。房地产市场细分化承认顾客对商品需求差异的客观存在认为房地产市场不仅依靠结构层次、流通领域及其他标志做粗泛的划分，以便从宏观角度为企业提供市场营销举措的科学依据。房地产市场细分化的意义：1、市场细分化有利于房地产企业发现市场机会，选择最有效的目标市常2、市场细分化有利于房地产企业采取针对性的营销策略。3、市场细分化有利于集中企业资源，提高经济效益。但是，细分市场应该根据公司的资源进行，不能盲目的进行细化。在一个大的企业，进行细化是由其必要性的，但是在一个小的公司，其战略应该定位在一个市场上，而不是把市场分得很细，这样不利于集中资源。所以，在考虑目标市场细化时，我们应该考虑以下因素：1、企业的资源和能力2、产品的供求状况3、市场的同质性4、产品在生命周期中所处的阶段5、竞争对手的目标策略最终我们才能进行目标市场的定位，目标市场是企业最终要进入的市场，需要企业把它所有的资源投入到这一市场领域，但是通常我们要注意市场定位要服从于品牌战略。五、房地产产品战略房地产企业营销的首要目标就是要保证自己开发的房地产产品能够进入目标市场，受到消费者和用户的欢迎。使用产品战略就是为了最大的占尽市场份额，但是房地产产品除了实物产品外，其售货服务也是很重要的，这种售后服务就是物业管理。但是产品又分为三个层次：核心产品、有形产品、延伸产品。房地产中发展商所能提供的物业管理属于延伸产品的范围。但是，这种延伸产品又有可能不受到企业的支配，在我国物业管理的发展还处于初级阶段。虽然我国知名的房地产商能够提供最优良的物业服务，但是，最优良的物业服务不一定是适合中国的，只有居民能够支付得起的情况下才能够成为我国房地产发展商的追求目标。我国现在处在一个以产品开发为理念的时期，各种房地产的开发都围绕房地产项目展开宣传。但是营销理念已经发展到以消费者为中心，在没有对顾客的需求进行大范围的调查是不能开发出适销对路的产品的。我国的房地产开发从开始的突出产品功能转向了以环境为买点的市场营销理念。这标志着我国的房地产营销从产品观念向社会营销的转变。但是，我国的房地产营销在很多地方都还停留在产品观念。六、房地产定价策略房地产定价策略是房地产营销活动中极为重要的一部分，它与其他营销策略组和共同作用于营销目标。价格的合理与否直接关系到房地产企业的产品能否为消费者接受，市场占有率的高低和企业利润的多少，它是企业的主要竞争手段，使整个营销组合中最关键最活跃的因素。在对房地产产品定价中，可以对项目的整体收益警醒定价，也可以对某一产品进行具体分析定价。

赠别二首·其一(杜牧)

如何做好工程项目经理　　一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么项目经理显然就是中梁一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉由此，项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者　　“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导　　首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现　　其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现　　项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”　　众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢?　　首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作　　工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错 项目管理者联盟，项目管理问题　　其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作　　其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉　　其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上　　其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来　　此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件　　其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设　　其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展　　其三，要具备专业技术知识，是业务行家作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务　　其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨　　其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题　　其六，思维敏捷精力充沛工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的　　其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍　　项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事　　总的说来，作为一名项目经理，既然是公司领导在项目的代表，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩（即效益的最大化）因此，在工程项目实施的进程中，要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才能为企业取得最大的利润 如何做好一位工程项目经理?核心提示：工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用，如何做好这个承接，如何才能做好避免“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，公司领导为上梁，员工为下梁那么工程项目经理就工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用，如何做好这个承接，如何才能做好避免“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，公司领导为上梁，员工为下梁那么工程项目经理就是中梁了，如何做好这个中梁就显得尤为重要了，本文我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”首先，工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现其次，工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢?首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是工程项目的直接领导者和组织者这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本工程项目部的工作其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法在工程项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展其三，要具备专业技术知识，是业务行家作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属我们常说，对任何犯了错误的下属，只要他能改正，还是个好下属而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题其六，思维敏捷精力充沛工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事综合上面我们所说的，作为一个工程项目经理要做的不仅仅包括以上的，要成为一个更成功的工程项目经理我们要对自己有更高的要求，在工程项目实施的进程中，要做到多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性同时还要有团结的精神和开阔的胸怀和大胆的管理思维 如何当好项目经理核心提示：施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式，也是我国工程建设施工管理体制的主流，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的职位十分关键　　近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流但施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键　　项目经理的角色和地位　　大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作　　项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者　　项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行　　项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合　　项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位　　项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实　　总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工作　　项目经理的个人素质和能力　　项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响， 甚至导致项目的失败　　项目经理应具有较高的个人素质施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求因此，项目经理应具备如下的个人素质：　　良好的职业道德和敬业精神积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；创新精神不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标项目管理论坛　　诚实品格为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益　　任劳任怨，忠于职守在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性　　项目经理应具有较强的综合能力施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态　　较高的专业技术水平掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免　　善于处理人际关系必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率　　较强的组织管理能力知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩　　注重学习了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段要注重理论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作　　果断的决策能力项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误　　项目经理应发挥的控制作用　　项目经理应对项目质量进行控制质量控制是工程项目的主要控制之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制为达到质量控制目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量　　切实做好图纸会审工作图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞　　做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位　　落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生

房地产开发项目管理论文题目

摘要 成本控制是房地产项目开发管理中的一项重要内容，贯穿于房地产项目运作的整个过程。房地产开发企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得良好的经济效益，就必须十分重视成本控制工作，切实提高成本管理水平。 针对房地产开发成本构要素进行研究:在土地成本控制方面，首先分析土地出让方式对土地成本的影响，指出房地产开发商获取项目用地价格的控制是土地成本的控制的关键。然后对招拍挂出让方式和工作流程进行分析，运用市场比较法、收益法、假设开发法对土地价格进行综合预测，并提出相应的土地竞买策略，以实现对土地成本的控制。在工程建设成本控制方面，运用供应链管理理论建立房地产企业为核心的供应链成本控制模型。供应链上各企业成为合作伙伴，使各企业之间的交易内部化，节约交易环节费用。同时还对战略合作伙伴的选择和供应链成本控制流程进行分析，以实现对工程建设成本控制。 关键词：成本控制，管理费用，基础设施 Abstract Cost control is the development and management of real estate projects， an important component of the operation of real estate projects throughout the entire Real estate development enterprises are to be invincible in the fierce market competition and achieved good economic it is necessary to attach great importance to control its costs， and improving cost Research aimed at real estate development cost structure elements : the land cost First analysis of the impact on the cost of land transfer mode， that the price of land for real estate developers to acquire control of the project is the key to controlling the cost of Shoot linked to strokes and then turn and work flow analysis and use the market comparison， income， Assuming Law， a comprehensive forecast of the price of land， the land purchased and the corresponding strategy The cost to achieve control of the Of the project cost use of the theory of supply chain management at the core of the real estate enterprise supply chain cost control On the supply chain enterprises have become partners， so that all internal transactions between enterprises， reduce the transaction costs Also the choice of strategic partners and supply chain cost control flow analysis， in order to achieve the project cost Key words : cost control， cost management， infrastructure

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论施工企业项目成本管理体系及控制 论监理在工程造价管理中的作用 论建设单位的工程造价管理 工程项目竣工决算滞后原因分析及对策 论建设工程合同管理工程造价风险防范 关于金融危机下的房地产业发展的对策 试论建筑产品利润的合理确定 论我国建设工程计价方法与国际惯例接轨问题 论房地产企业资金运用策略 施工企业的税收筹划研究祝你好运，希望对你有帮助！