企业资产管理论文3000字开头怎么写

企业资产管理论文3000字开头怎么写

华林证券公司绩效管理现状分析 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系 I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式 业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来 绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。2华林证券公司绩效管理问题探讨 没有以人为本的管理理念 鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。 在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。2 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代，没有沟通是不可想象的在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程，包括沟通绩效理念绩效目标沟通 绩效过程沟通绩效结果沟通。 而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资 在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条：绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系，一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。 同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。 为何高薪留不住人才【案例】A公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。【分析】为什么高额薪酬留不住人才呢？A公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但A公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。通过调查分析，A公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。影响员工流动的因素影响因素 内 容工作因素 工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；社会环境；受教育机会个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况；开始自己的事业针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议A公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：一、 以激励机制留人1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。A公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。二、 以事业留人1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。A公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时A公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。三、 以感情留人企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。A公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此A公司在内部网(Intranet)上建立了BBS提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。四、 以企业文化留人通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。鉴于A公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议A公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。痛定思痛，A公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了A公司。 以上内容仅供参考！如果不满意，可以在网上搜一搜，自己有侧重点的进行选择！祝顺！

上传我自己大学毕业的毕业论文设计　　题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播　　希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文　　中小企业品牌塑造的思路与策略　　谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！　　这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：　　一、 客观财力资源短缺：　　国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。　　二、 主观心理压力：　　诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。　　三、 经营理念压力：　　目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。　　面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：　　1、 重点投放，各个击破　　应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。　　在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。　　2、 快速品牌战略：　　笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。　　3、 转型企业品牌战略：　　对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：　　转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。　　借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。　　长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。　　中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？　　一、端正认识，走出误区　　认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：　　1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。　　2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。　　其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!　　在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。　　建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！　　3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。　　4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？　　品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。　　快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。　　他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！　　品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？　　二、中小企业做品牌需要的基本条件　　一个好产品　　消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。　　一个好理念　　如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。　　一个好外脑　　建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。　　一种本土思维　　大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。　　中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。　　三、中小企业强势品牌的建立　　1．精心寻找一个好产品　　产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！　　2．借势　　中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。　　借渠道终端　　毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。　　新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。　　借产品，打自己品牌　　恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。　　这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。　　3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌　　广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。　　对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

你是南湖学院06级的学生吧！是会计班的吗？放心，我不是财管老师，我和你一样，都是要交论文的学生。再请放心，我的论文不会从网上找，所以你不用担心我会抄袭楼上的回答。“匿名”，够绝！（浪费了10分）不过，下星期就要交了，要快点搞定啦，祝你好运！！！

企业资产管理论文3000字开头

1 目前固定资产日常管理中存在的问题 　 2 加强固定资产日常管理的措施 1 固定资产出入库管理 2 固定资产捐赠管理 3 固定资产转科管理 4 固定资产清查管理 5 固定资产报损处理 6 固定资产付款管理 7 固定资产账务管理 8 固定资产卡片管理

上传我自己大学毕业的毕业论文设计　　题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播　　希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文　　中小企业品牌塑造的思路与策略　　谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！　　这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：　　一、 客观财力资源短缺：　　国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。　　二、 主观心理压力：　　诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。　　三、 经营理念压力：　　目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。　　面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：　　1、 重点投放，各个击破　　应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。　　在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。　　2、 快速品牌战略：　　笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。　　3、 转型企业品牌战略：　　对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：　　转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。　　借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。　　长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。　　中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？　　一、端正认识，走出误区　　认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：　　1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。　　2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。　　其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!　　在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。　　建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！　　3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。　　4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？　　品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。　　快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。　　他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！　　品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？　　二、中小企业做品牌需要的基本条件　　一个好产品　　消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。　　一个好理念　　如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。　　一个好外脑　　建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。　　一种本土思维　　大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。　　中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。　　三、中小企业强势品牌的建立　　1．精心寻找一个好产品　　产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！　　2．借势　　中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。　　借渠道终端　　毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。　　新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。　　借产品，打自己品牌　　恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。　　这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。　　3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌　　广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。　　对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

浅论我国资产管理公司不良资产处置方法及其弊端摘 要：我国四大资产管理公司的运作成果对加速商业银行改革，支持国有企业脱困，乃 至协助整个中国的金融深化都有着重要意义。 我国资产管理公司不良资产处置方法主要有诉 讼追偿、资产重组、债权转股权、多样化出售、资产置换、租赁、破产清偿等，由于种种原 因仍然存在诸多不足之处，并面临市场问题和道德风险等问题。关键词：资产管理公司；不 良资产；处置方法?? 1 我国资产管理公司不良资产处置方法? （1） 诉讼追偿。? 司法诉讼是金融资产管理公司维护国家金融债权的最后屏障， 也是经济活动中追索债务 最常用的手段。有些企业经营困难，但并不表明丧失完全的还款能力，有的依靠其自身的经 营收入还有一定的偿债来源，但一些企业无视信用，利用各种借口拖延归还，利用各种手段 逃债务。通过起诉追索债务，能加大对债务人履约的力度，同时也可以避开国有机构处置不 良资产需要履行的烦琐的报批手续。? （2） 资产重组。? 资产的重组包括债务重组， 企业重组， 资产转换和并购等， 其中债务重组包括以资抵债、 债务更新、资产置换、商业性债转股、折扣变现及协议转让等方式。其实质是对债务企业做 出债务重新安排，有的在还款期限上延长，有的在利率上做出新的安排，有的可能在应收利 息上做出折让，有的也可以在本金上做出适当折让。对债务人进行资产和债务重组，是资产 管理公司在不良资产处置中大量使用的一种方式。? （3） 债权转股权。? 债权转股权， 指经过资产管理公司的独立评审和国家有关部门的批准， 将银行转让给资 产管理公司的对企业的债权转为资产管理公司对企业的股权， 由资产管理公司进行阶段性持 股，并对所持股权进行经营管理。? （4） 多样化出售。? ①公开拍卖。? 公开拍卖又称公开竞买， 是一种通过特殊中介机构以公开竞价的形式， 将特定物品或财 产权利转让给最高应价者的买卖方式和交易活动。 不良资产采用公开拍卖处置方式， 具有较 高的市场透明度，符合公开、公正、公平和诚实信用的市场交易规则，能体现市场化原则， 是当前银行和资产管理公司处置抵押资产中使用较多的方式。 该处置方式主要适用于标的价 值高、市场需求量大、通用性强的不良资产，如土地、房产、机械设备、车辆和材料物资等。 ? ②协议转让。? 协议转让是指在通过市场公开询价，经多渠道寻找买家，在无法找到两个以上竞买人， 特别是在只有一个买主地情况下， 通过双方协商谈判方式， 确定不良资产转让价格进行转让 地方式。它主要适用于：标的市场需求严重不足，合适地买主极少，没有竞争对手，无法进 行比较选择地情况。? ③招标转让。? 招标转让是指通过向社会公示转让信息和竞投规则， 投资者以密封投标方式， 通过评标 委员会在约定时间进行开标、评标，选择出价最高、现金回收风险小的受让者的处置方式。 具体有公开招标转让和邀请招标转让两种。该处置方式适用于标的价值大，通用性差，市场 上具有竞买实力的潜在客户有限，但经一定渠道公开询价后，至少找到三家以上的投资者。 ? ④竞价转让。? 竞价转让是指通过一定渠道公开发布转让信息， 根据竞买人意向报价确定底价， 在交付 一定数量保证金后， 在约定时间和地点向转让人提交出价标书和银行汇票， 由转让人当众拆 封，按价高者得的原则确定受让人的处置方式。该处置方式适用于处置资产市场需求差，竞 买人很少， 拍卖效果不佳或依法不能拍卖， 又不适合招标转让的各类资产， 包括债权、 股权、 抵债实物资产的转让出售。? ⑤打包处置。? 打包处置是以市场需求为出发点，按照特定的标准（如地域、行业、集团等） ，将一定 数量的债权、股权和实物等资产进行组合，形成具有某一特性的资产包，再将该资产包通过 债务重组、转让、招标、拍卖、置换等手段进行处置的方式。它适用于难度大、处置周期长 的资产。打包处置分为两大类：一是债务重组类打包处置。二是公开市场类打包处置。? ⑥分包。? 分包是指金融资产管理公司将其所拥有的部分资产， 以签订分包合同的形式委托给承包 人， 由承包人负责经营或代为追偿债务的一种行为。 金融资产管理公司接收不良资产的数额 巨大， 不良贷款客户又分散在全国各地， 以金融资产管理公司有限的人力难以对所有不良资 产进行及时地处置。 为了减少处置成本， 加快对不良资产进行处置金融资产管理公司需借助 社会的力量，采取分包手段来实施对不良资产快速有效的处置。? （5） 资产置换。? 资产置换是指两个市场主体之间为了各自的经营需要， 在通过合法的评估程序对资产进 行评估的基础上， 签订置换协议， 从而实现双方无形或有形资产的互换或以债权换取实物资 产及股权的行为。 目前资产置换大都发生在上市公司与非上市公司之间， 非上市公司通过与 上市公司之间的资产置换， 实现间接上市的目的， 并通过上市公司所具有的连续融资的渠道 来实现自身的发展。? 转贴于 中国论文下载中心 6） 租赁。? 租赁是指在所有权不变的前提下， 出租者通过采取契约的形式所出租的财产按照一定的 条件、期限交给承租者占有、支配和使用承租者向出租者交纳租金。租赁终止时，承租者将 金融资产管理公司处置不良资产的最终目的是收回现金， 但在实 财产完整地返还给出租者。 际处置过程中，经常会收回一些非现金资产，其中包括机器设备等生产要素，也会出现取得 企业所有权的情况。? （7） 破产清偿。? 破产清偿是指债务人依法破产， 将债务人的资产进行清算变卖后按照偿付顺序， 金融资 产管理公司所得到的偿付。 企业破产是市场经济的必然产物。 一些企业由于经营不善或不能 适应产业结构和产品结构调整的需要，造成资不抵债，不能偿付到期的债务，企业继续经营 无望， 对这样的企业进行破产有利于整个社会资源配置效率的提高。 然而对于金融资产管理 公司来说，采取破产清偿的办法是不得已的办法。? 2 我国资产管理公司不良资产处置方法的弊端? （1） 诉讼追偿。? 依法起诉的债务追偿， 自始至终都金融资产管理公司处置不良资产的重要手段。 但在实 际操作中，由于不良贷款自身的特性、企业恶意逃废债、地方保护主义等原因的影响，诉讼 项目的执行效果差强人意。? （2） 资产重组。? 优质企业对劣质企业进行收购兼并等多种形式的资产重组也可以化解部分不良资产。 但 在现实中，国有企业重组大多是政府撮合，政府作为资产所有者，指定买卖双方，并倾向于 把亏损严重， 改造前景不好的企业推向市场， 但又不愿“低价甩卖”， 使得产权交易市场冷清。 ? （3） 债权转股权。? 债转股方式理论上可以实现国企业脱困和迅速处置不良资产的“双赢” 效果，但是在实 践中却存在一定的局限和障碍。债转股的局限性主要表现在：首先，对象要求苛刻。其次， 实际效果并不显著。一方面，许多企业为了卸包袱，往往竭力想挤进债转股的行列，一旦进 入“债转股名单”，就迫不急待地按有关文件停止支付贷款利息，却迟迟不办理新公司注册手 续， 或未转变成为新股权结构的规范公司制。 另一方面， 债转股要照顾国有企业的实际困难， 影响了资产管理公司实现其既定目标。 再有， 资产管理公司在债转股企业中难以行使其股东 权力。? （4）多样化出售。? 这类方式的最大的缺陷在于不良资产的估价。 按照国际惯例， 不良债权资产的定价方式 无非有三种：按市价、按面值、按固定折扣率。国外在划转不良资产时通常以市价或固定折 扣率进行， 这两种方法在操作时注重的是不良资产的实际状况， 这必然意味着被剥离银行要 承担部分损失。我国资产管理公司是以不良资产的账面价值收购的。? 3 我国资产管理公司处置方法面临的共同问题? （1） 市场问题。? 我国市场体系不发达， 难以配合资产管理公司的运作， 这是许多处置方式难以高效运作 的共同障碍。我国的市场体系虽然经过改革开放 20 年的发展，但与发达国家市场体系相比 仍然存在不发达、不规范、市场规模小、市场容量小、信息面窄、流动性差、金融手段创新 受限制等问题， 这些将会阻碍资产管理公司债转股、 资产证券化、 重组、 出售等手段的实施。 ? （2） 道德风险问题。? 引起道德风险的原因有： 严重的信息不对称、 委托人和代理人的利益不一致和经济环境 的不确定性。从国有商业银行来看，成立金融资产管理公司收购其剥离的不良资产，被商业 银行看作是彻底免除自己贷款责任的良机。银行从过去的责任中“解脱”出来后，由此也放弃 了资产剥离之后应承担的管理和配合责任。 而且， 我国的金融资产管理公司是按账面价值收 购国有商业银行的不良资产， 而不论其本身的市场价值。 这将使国有商业银行出于自身利益 的考虑，尽可能多地将不良资产剥离给金融资产管理公司。? 从债务企业来看，当前债务负担重，内部运行机制不力，极有可能将不良资产的处置当 作是最后一顿免费的晚餐，失去还款的积极性。而企业主管部门、地方政府又往往站在企业 的角度。这有可能会使整个社会的信用观念进一步恶化，有钱也不还，千方百计逃废债务和 转移资产的现象更为加剧。 从金融资产管理公司自身来看也存在道德风险， 不良资产处置中 的道德风险对金融风险的影响很大。 如果不能有效地防范道德风险， 反而会导致国有资产的 流失。? 参考文献? 〔1〕?陈素，孙建东 不良资产处置中的道德风险问题探讨〔J〕 西南金融，2007， （2）? 2006， 〔2〕 ?漆腊应， 李威 银行不良资产处置方式的国际比较与创新 〔J〕 江汉论坛，

企业资产管理论文3000字开头题目

现代企业资产管理研究　摘要：资产密集型企业对企业资产管理的好与坏，直接关系到企业在市场的核心竞争力。企业资产管理是刚从国外引进的先进的管理方法，它对企业资产的整个生命周期进行全程管理。它不仅要企业进行管理思想的改革，而且还借助现代计算机软硬件技术来替代原先的手工操作。它是资产密集型企业增强自身核心竞争力的必由之路。　　关键词：企业资产管理；EAM；预防性维修；PM；可靠性维修；RCM；ORACLE；9IAS 　　EAM又称企业资产管理，其前身为CMMS（ComputerizedMaintenance Management System：计算机化的设备维护管理系统）。从定义可以看出，CMMS更多侧重维修管理，包括预防性、预测性维修计划；从系统的应用范围来看，CMMS则更多停留在部门级的水平。由于科学技术的不断发展，设备现代化水平大大提高，设备大型化、高速化、电子化以及结构复杂化，从研究、设计、试制、制造、安装调试、使用、维修一直到报废，环节多，各环节之间相互影响，相互制约。因而设备管理的发展大致有以下几个阶段： 　　1． 事后维修阶段。就是等设备发生故障才进行抢修，维修人员就像救火队一样随时待命。 　　2． 预防性维修阶段。就是在设备正常运行时制定维修计划，预先进行防患于未燃的维修，这样常会造成维修过度或维修不足。 　　3． 生产维修阶段。就是通过周期性的检查，分析制定维修计划的管理方法。例如按照设备的运行状态等参数，制定维修计划，这样的维修避免了计划维修的盲目性，做到维修的有的放矢。该阶段有代表性的维修方式有预测性维修、基于状态的维修、以可靠性为中心的维修等。 　　4． 统一化、综合化维修阶段。综合应用各种维修方式，吸收生产维修工程学、后勤工程和日本全员维修等内容。它具有最优化的管理理念，把维修看成企业内部和外部的交叉合作。 　　现代的企业资产管理（EAM）继承并发展了CMMS，不仅包括设备维修管理的内容，还整合了采购管理，库存管理，人力资源管理。所以现代企业资产管理是以设备资产台帐为基础，工单（Work Order）的提交、审批和执行为主线，按照计划检修、预防性维修、预测性维修、全员维修及可靠性维修等维修保养模式，综合了采购管理、库存管理、人力资源管理，对设备进行全寿命管理的数据充分共享的管理体系。它是现代资产密集型企业资产管理的解决方案。 　　一、我国企业资产管理的现状 　　我国企业资产管理相对比较落后，特别是老的国有企业，如老的电力企业，生产设备的维修管理基本处在“计划维修”阶段，设备管理也处于比较混乱的状态，基本无法做到对设备进行全生命周期的管理。购置设备的安装位置不清楚，某台设备的发动机更换次数不清楚，旧发动机是从哪个地方换下来的不清楚，仓库是否拥有设备的备件不清楚，更有甚者的是，仓库保管员竟然也找不到设备的备件保存在何处，而诸多此类不可思议的现象在许多企业依然存在。造成这般境地的主要因素是企业没有把管理中心放到设备管理上，对设备管理的核心没有深刻的认识，企业员工的素质还有待提高，企业文化仍有待完善。 　　近些年，许多的资产密集型企业引入了较为先进的设备“点检定修”管理办法，使企业资产有了“设备的主人”，维修计划也依据设备主人对设备点检的情况制定。“点检定修”办法的采用，在一定程度上提高了企业资产管理水平，但由于员工的认识水平和对该制度推行过程中普遍存在的“叶公好龙”的现象，使得“点检定修”流于形式。 　　企业资产管理及其支持系统，作为资产密集型企业信息化的一个重要组成部分，覆盖了资产密集型企业管理系统的绝大部分业务，通过支持先进资产管理理念的企业资产管理系统EAM的实施和投运，规范企业设备管理、维修管理等资产管理流程，并将其固化，从而使企业资产管理水平得到真正提高。 　　二、资产管理的层次结构模型 　　科学的编码方式明确了设备在使用过程中的所属系统和所处的功能位置，从而实现设备移动信息的有效、动态跟踪。所以要对资产进行有效的管理，首先必须对设备资产进行唯一的编码。编码的方法有很多规范，选择一种比较适合自己企业的规范是首要的，例如电力企业可以选择KKS码。 　　对资产建立层次结构树，将资产分为4个层次：资产（Asset）、功能位置（Position）、系统（System）、物理位置（Location）。 　　资产是一个实实在在的设备，它具有唯一的资产号，通过资产号我们可对资产进行生命周期的全程跟踪。当一个设备被定义为资产以后，就有特殊的采购和库存备件管理，就对它有资金流的跟踪。功能位置是一个逻辑概念。例如在某个功能位置安装了一个水泵，但是不久就坏了，然后又换了一个新的水泵。在这里水泵是一个资产，资产安装在一个功能位置上，所以功能位置的概念是资产之上的一层。系统是许多功能位置和资产组合而成的一个具有特定功能的整体。例如测温系统，测压系统等，显然系统的层次又比功能位置高。最后物理位置指的是资产、功能位置、系统的具体位置，它处于最高层次。以上的4层每一层之间是可以相互嵌套的，但是层与层之间只能是高层次包含低层次。当对巨型设备系统进行如上分析以后，就可以建立一棵“设备之树”，清晰地表现出设备内部的层次关系。 　　建立完设备树模型后，即可以对资产设备整个生命周期进行科学的管理。 　　三、企业资产管理的核心（生命周期管理） 　　资产密集型企业资产管理的核心是对设备的整个生命周期进行管理。简要叙述如下： 　　1． 设备采购的管理。在进行设备采购的时候首先要注重战略要点，对设备的更新换代要有长远的考虑，不能只图当前利益。其次要利用设备使用的历史信息进行评估决策，从自己的最优供应商处购置性价比最高的设备。最后是要减少设备的重复购买。 　　2． 设备的跟踪。首先要对购置的设备进行必要的检测以保证质量，然后要对购置的设备进行位置和用途的跟踪。必须清楚设备的具体位置、具体用途、同类设备的历史使用信息（如有同种类型的设备使用等），必须能够方便地找出设备的保修和技术文档。 　　3． 设备的管理。对设备进行预防性和预测性维护，甚至可以进行可靠性维护或更高级别的维护。总的目的是使设备更可靠地运行，提高资产回报率。对设备常用备件的库存管理，既要做到库存低又要在维修时不能缺少关键备件。同时在进行各种方式的维修时，对人力资源的管理要合理化，对每个工种的员工进行详细的生产任务安排。一个简单的工作流程是首先根据设备运行状态提出维修需要，然后设备管理人员进行维修的任务安排（包括维修的设备、维修的步骤、需要的备件、需要的工种、需要的时间），接下来维修人员进行维修，最后设备管理人员进行验收。 　　4．设备的出让。对于无法使用或报废的设备，“出让”并非一般的处置，而是想尽办法提高设备的估价进行转让，从而为运营回收可利用资金。可以通过规定标准出让流程对出让进行管理。 　　四、现代资产管理的具体实践 　　南通天生港发电有限公司是一个典型的老式发电企业，它对资产的管理还停留在一个很低的水平——仅仅使用简单的物资管理系统。采购管理、库存管理、人力资源管理等其他的管理比较混乱，企业没有明确的管理流程。针对南通天生港发电有限公司的现状，公司实施了由美国Datastream公司开发的Datastream7i系统。系统的实施大致分为以下几个阶段：项目的实施范围的确定，测试系统的安装，业务流程的分析与重组，系统的设计与创建，系统操作手册的编写，系统数据的采集，系统的使用培训和正式系统的上线运行。其中数据采集的任务量最大，可以和其他阶段并行进行。 　企业在实施EAM系统过程中，根据EAM系统包含的管理思想，结合企业管理实际，对企业管理流程进行再造。在流程再造过程中有时必须对企业部门进行调整，使各个职能部门更加分工明确、合理、有效。总之，流程必须以科学合理，提高效率为目的。 　　企业在实施EAM系统时态度必须坚决。实施管理软件必定会触及一些员工或领导的切身利益，从而遇到很大的阻力。所以企业最高领导的决心和魄力是实施成功的保障。 　　企业在实施EAM系统时，要有主人翁精神，要积极的参与到实施的每一个步骤。不光是计算机中心，其他职能部门也应抽调人手，同实施方一起组成核心小组。核心小组在系统实施后期起着举足轻重的作用，企业自身是真正推动EAM正式运行的关键。 　　不破不立，企业应通过EAM系统的实施，使自己的管理更上一个台阶，向国际先进管理靠拢。 　　五、结束语 　　 当今进入我国EAM世界的领头羊为Datastream、Maximo等跨国公司。他们的EAM产品已集合了电子签名、电子采购、工作流等先进的管理思想和工具。据Datastream网站的报道，该公司于2003年3月宣布进行“资产性能管理”（Asset Performance Management），即根据大量日常维修和管理的资料获得企业资产的各种详细信息，然后对复杂的信息进行分析，从中获取对企业的战略规划有用信息，它是资产管理的更高境界。此外，业界也有提出“战略资产管理”（Strategy Asset Management），是将所有资产的信息进行集中与抽取，从而影响企业的战略决策。如何抽取有用的信息，这是一个值得研究的方向。如果将数据挖掘技术应用到“战略资产管理”抽取“黄金”信息，那么决策人员就可以轻易地获取复杂的决策信息。可以想象，未来的几年里，EAM将会获得更为广阔的发展空间。 　　参考文献： 　　1．Terry maxey．Primer on Asset Management．Plant Engineering，2002，（8）． 　　2．J．D．Edwards．EAM Slug－Fest．Manufactory System，2002-04-16． 　　3．李葆文．国外设备管理及其发展趋势．设备管理和维修．2000年第7期－第12期，2001年第1期． 　　4．徐滨士．设备管理的历史和发展．工程机械与维修，2002，（1）．

1 目前固定资产日常管理中存在的问题 　 2 加强固定资产日常管理的措施 1 固定资产出入库管理 2 固定资产捐赠管理 3 固定资产转科管理 4 固定资产清查管理 5 固定资产报损处理 6 固定资产付款管理 7 固定资产账务管理 8 固定资产卡片管理

企业资产管理论文3000字题目怎么写

现代企业资产管理研究　摘要：资产密集型企业对企业资产管理的好与坏，直接关系到企业在市场的核心竞争力。企业资产管理是刚从国外引进的先进的管理方法，它对企业资产的整个生命周期进行全程管理。它不仅要企业进行管理思想的改革，而且还借助现代计算机软硬件技术来替代原先的手工操作。它是资产密集型企业增强自身核心竞争力的必由之路。　　关键词：企业资产管理；EAM；预防性维修；PM；可靠性维修；RCM；ORACLE；9IAS 　　EAM又称企业资产管理，其前身为CMMS（ComputerizedMaintenance Management System：计算机化的设备维护管理系统）。从定义可以看出，CMMS更多侧重维修管理，包括预防性、预测性维修计划；从系统的应用范围来看，CMMS则更多停留在部门级的水平。由于科学技术的不断发展，设备现代化水平大大提高，设备大型化、高速化、电子化以及结构复杂化，从研究、设计、试制、制造、安装调试、使用、维修一直到报废，环节多，各环节之间相互影响，相互制约。因而设备管理的发展大致有以下几个阶段： 　　1． 事后维修阶段。就是等设备发生故障才进行抢修，维修人员就像救火队一样随时待命。 　　2． 预防性维修阶段。就是在设备正常运行时制定维修计划，预先进行防患于未燃的维修，这样常会造成维修过度或维修不足。 　　3． 生产维修阶段。就是通过周期性的检查，分析制定维修计划的管理方法。例如按照设备的运行状态等参数，制定维修计划，这样的维修避免了计划维修的盲目性，做到维修的有的放矢。该阶段有代表性的维修方式有预测性维修、基于状态的维修、以可靠性为中心的维修等。 　　4． 统一化、综合化维修阶段。综合应用各种维修方式，吸收生产维修工程学、后勤工程和日本全员维修等内容。它具有最优化的管理理念，把维修看成企业内部和外部的交叉合作。 　　现代的企业资产管理（EAM）继承并发展了CMMS，不仅包括设备维修管理的内容，还整合了采购管理，库存管理，人力资源管理。所以现代企业资产管理是以设备资产台帐为基础，工单（Work Order）的提交、审批和执行为主线，按照计划检修、预防性维修、预测性维修、全员维修及可靠性维修等维修保养模式，综合了采购管理、库存管理、人力资源管理，对设备进行全寿命管理的数据充分共享的管理体系。它是现代资产密集型企业资产管理的解决方案。 　　一、我国企业资产管理的现状 　　我国企业资产管理相对比较落后，特别是老的国有企业，如老的电力企业，生产设备的维修管理基本处在“计划维修”阶段，设备管理也处于比较混乱的状态，基本无法做到对设备进行全生命周期的管理。购置设备的安装位置不清楚，某台设备的发动机更换次数不清楚，旧发动机是从哪个地方换下来的不清楚，仓库是否拥有设备的备件不清楚，更有甚者的是，仓库保管员竟然也找不到设备的备件保存在何处，而诸多此类不可思议的现象在许多企业依然存在。造成这般境地的主要因素是企业没有把管理中心放到设备管理上，对设备管理的核心没有深刻的认识，企业员工的素质还有待提高，企业文化仍有待完善。 　　近些年，许多的资产密集型企业引入了较为先进的设备“点检定修”管理办法，使企业资产有了“设备的主人”，维修计划也依据设备主人对设备点检的情况制定。“点检定修”办法的采用，在一定程度上提高了企业资产管理水平，但由于员工的认识水平和对该制度推行过程中普遍存在的“叶公好龙”的现象，使得“点检定修”流于形式。 　　企业资产管理及其支持系统，作为资产密集型企业信息化的一个重要组成部分，覆盖了资产密集型企业管理系统的绝大部分业务，通过支持先进资产管理理念的企业资产管理系统EAM的实施和投运，规范企业设备管理、维修管理等资产管理流程，并将其固化，从而使企业资产管理水平得到真正提高。 　　二、资产管理的层次结构模型 　　科学的编码方式明确了设备在使用过程中的所属系统和所处的功能位置，从而实现设备移动信息的有效、动态跟踪。所以要对资产进行有效的管理，首先必须对设备资产进行唯一的编码。编码的方法有很多规范，选择一种比较适合自己企业的规范是首要的，例如电力企业可以选择KKS码。 　　对资产建立层次结构树，将资产分为4个层次：资产（Asset）、功能位置（Position）、系统（System）、物理位置（Location）。 　　资产是一个实实在在的设备，它具有唯一的资产号，通过资产号我们可对资产进行生命周期的全程跟踪。当一个设备被定义为资产以后，就有特殊的采购和库存备件管理，就对它有资金流的跟踪。功能位置是一个逻辑概念。例如在某个功能位置安装了一个水泵，但是不久就坏了，然后又换了一个新的水泵。在这里水泵是一个资产，资产安装在一个功能位置上，所以功能位置的概念是资产之上的一层。系统是许多功能位置和资产组合而成的一个具有特定功能的整体。例如测温系统，测压系统等，显然系统的层次又比功能位置高。最后物理位置指的是资产、功能位置、系统的具体位置，它处于最高层次。以上的4层每一层之间是可以相互嵌套的，但是层与层之间只能是高层次包含低层次。当对巨型设备系统进行如上分析以后，就可以建立一棵“设备之树”，清晰地表现出设备内部的层次关系。 　　建立完设备树模型后，即可以对资产设备整个生命周期进行科学的管理。 　　三、企业资产管理的核心（生命周期管理） 　　资产密集型企业资产管理的核心是对设备的整个生命周期进行管理。简要叙述如下： 　　1． 设备采购的管理。在进行设备采购的时候首先要注重战略要点，对设备的更新换代要有长远的考虑，不能只图当前利益。其次要利用设备使用的历史信息进行评估决策，从自己的最优供应商处购置性价比最高的设备。最后是要减少设备的重复购买。 　　2． 设备的跟踪。首先要对购置的设备进行必要的检测以保证质量，然后要对购置的设备进行位置和用途的跟踪。必须清楚设备的具体位置、具体用途、同类设备的历史使用信息（如有同种类型的设备使用等），必须能够方便地找出设备的保修和技术文档。 　　3． 设备的管理。对设备进行预防性和预测性维护，甚至可以进行可靠性维护或更高级别的维护。总的目的是使设备更可靠地运行，提高资产回报率。对设备常用备件的库存管理，既要做到库存低又要在维修时不能缺少关键备件。同时在进行各种方式的维修时，对人力资源的管理要合理化，对每个工种的员工进行详细的生产任务安排。一个简单的工作流程是首先根据设备运行状态提出维修需要，然后设备管理人员进行维修的任务安排（包括维修的设备、维修的步骤、需要的备件、需要的工种、需要的时间），接下来维修人员进行维修，最后设备管理人员进行验收。 　　4．设备的出让。对于无法使用或报废的设备，“出让”并非一般的处置，而是想尽办法提高设备的估价进行转让，从而为运营回收可利用资金。可以通过规定标准出让流程对出让进行管理。 　　四、现代资产管理的具体实践 　　南通天生港发电有限公司是一个典型的老式发电企业，它对资产的管理还停留在一个很低的水平——仅仅使用简单的物资管理系统。采购管理、库存管理、人力资源管理等其他的管理比较混乱，企业没有明确的管理流程。针对南通天生港发电有限公司的现状，公司实施了由美国Datastream公司开发的Datastream7i系统。系统的实施大致分为以下几个阶段：项目的实施范围的确定，测试系统的安装，业务流程的分析与重组，系统的设计与创建，系统操作手册的编写，系统数据的采集，系统的使用培训和正式系统的上线运行。其中数据采集的任务量最大，可以和其他阶段并行进行。 　企业在实施EAM系统过程中，根据EAM系统包含的管理思想，结合企业管理实际，对企业管理流程进行再造。在流程再造过程中有时必须对企业部门进行调整，使各个职能部门更加分工明确、合理、有效。总之，流程必须以科学合理，提高效率为目的。 　　企业在实施EAM系统时态度必须坚决。实施管理软件必定会触及一些员工或领导的切身利益，从而遇到很大的阻力。所以企业最高领导的决心和魄力是实施成功的保障。 　　企业在实施EAM系统时，要有主人翁精神，要积极的参与到实施的每一个步骤。不光是计算机中心，其他职能部门也应抽调人手，同实施方一起组成核心小组。核心小组在系统实施后期起着举足轻重的作用，企业自身是真正推动EAM正式运行的关键。 　　不破不立，企业应通过EAM系统的实施，使自己的管理更上一个台阶，向国际先进管理靠拢。 　　五、结束语 　　 当今进入我国EAM世界的领头羊为Datastream、Maximo等跨国公司。他们的EAM产品已集合了电子签名、电子采购、工作流等先进的管理思想和工具。据Datastream网站的报道，该公司于2003年3月宣布进行“资产性能管理”（Asset Performance Management），即根据大量日常维修和管理的资料获得企业资产的各种详细信息，然后对复杂的信息进行分析，从中获取对企业的战略规划有用信息，它是资产管理的更高境界。此外，业界也有提出“战略资产管理”（Strategy Asset Management），是将所有资产的信息进行集中与抽取，从而影响企业的战略决策。如何抽取有用的信息，这是一个值得研究的方向。如果将数据挖掘技术应用到“战略资产管理”抽取“黄金”信息，那么决策人员就可以轻易地获取复杂的决策信息。可以想象，未来的几年里，EAM将会获得更为广阔的发展空间。 　　参考文献： 　　1．Terry maxey．Primer on Asset Management．Plant Engineering，2002，（8）． 　　2．J．D．Edwards．EAM Slug－Fest．Manufactory System，2002-04-16． 　　3．李葆文．国外设备管理及其发展趋势．设备管理和维修．2000年第7期－第12期，2001年第1期． 　　4．徐滨士．设备管理的历史和发展．工程机械与维修，2002，（1）．

我们专做工商的，学校有提供什么题目吗？希望采纳

是毕业论文吗？在网上随便抄的肯定不行啊，题目定了没有呢？建议还是找人帮忙吧，多了解一下写作的流程和要求，实在不行就代劳呢~自己写的话一般来说都不容易通过的 我去年是找一个代写的，好不容易才找到一个可以让我相信的，是诚信义论文服务网，他们的服务特别好，不用订金，先写给你看，看了满意再给钱的，很靠谱

工商企业管理专业是自学考试学科调整后产生的新专业。这一专业的设置是为了培养在社会主义市场经济条件下从事工商业及其他各类企业管理方面工作的专门人才。经过专业学习，成绩合格者应系统地掌握现代管理理论、有广泛的知识。熟悉各类管理的基本技能和科学方法，能够胜任企业管理工作。 工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科，主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。 我可以帮你 1、题目。应能概括整个论文最重要的内容，言简意赅，引人注目，一般不宜超过20个字。论文摘要和关键词。 2、论文摘要应阐述学位论文的主要观点。说明本论文的目的、研究方法、成果和结论。尽可能保留原论文的基本信息，突出论文的创造性成果和新见解。而不应是各章节标题的简单罗列。摘要以200字左右为宜。关键词是能反映论文主旨最关键的词句，一般3-5个。 3、目录。既是论文的提纲，也是论文组成部分的小标题，应标注相应页码。 4、引言（或序言）。内容应包括本研究领域的国内外现状，本论文所要解决的问题及这项研究工作在经济建设、科技进步和社会发展等方面的理论意义与实用价值。 5、正文。是毕业论文的主体。 6、结论。论文结论要求明确、精炼、完整，应阐明自己的创造性成果或新见解，以及在本领域的意义。 7、参考文献和注释。按论文中所引用文献或注释编号的顺序列在论文正文之后，参考文献之前。图表或数据必须注明来源和出处。]

企业人力资源管理论文3000字开头

保证原创 包修改 需要私信我

毕业论文都想抄袭啊。哥们你没学专业吗？

人力资源专业，我能完成，肯定还好，怎么安排