组织行为学论文1000字怎么写
组织行为学论文1000字怎么写
组织行为学论文 摘要 本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述,随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析,表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。 关键字: 效绩考评;双因素分析理论;团队精神;员工成就感;一、激励机制概述: 2激励机制原理: 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。 2运用激励机制的意义 国内外的实践证明,适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境,组织结构,管理方法,协调人际的关系,可以缓和劳资矛盾,形成“同舟共济”意识,齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性,提高工作效率和工作效益,推进企业的可持续发展,有着极其重要的作用。 二、案例分析 本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析,比较中外企业对于激励机制的不同运用。 1GE公司的员工激励机制 GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况)这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可。对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零。 韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说:"我不喜欢这个想法,但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 2联想集团:业绩为重 联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向。 联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有1万多人(其中职员约5000人)。其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看,固定工资部分,经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献。 在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的:公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费。 为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环。确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此。 三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异 1中外企业在建立激励制度上的共同点 在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来,将正激励与负激励结合起来,实行末位淘汰制度;所不同的是,GE公司更偏重于激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;而联想集团则是力争体现公平发展的原则,力争做到人尽其用,不造成人才浪费。 2中外企业在建立激励机制上的不同点 1概述 由于企业的性质不同,两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说,影响工作积极性的因素所产生的排序也不同,详见下表: 不同因素对不同类型的企业的影响力排序 国外企业国有企业中外合资企业 成就公平与发展成就与认可 认可认可企业发展 工作吸引力工作条件工作激励 责任报酬人际关系 发展人际关系基本需求 责任领导作风 基本需求自主 福利报酬 2外国企业激励机制的特点 作为外资企业,GE公司就十分注重培养员工个人的成就感,以员工的满意度为工作重点,鼓励员工充分发挥创造性和自主性,提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的,前者往往是由外界的工作环境所引起的(即保健因素),而后者通常是由工作本身所产生的(即激励因素)。员工在工作上的成就感,责任感,得到的认可和赞赏,都属于激励因素。对于一个公司来说,使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性,为公司出谋划策,才能使公司以最快的速度发展。因此,对于管理者来说,要让员工明白他们是受重视的,以及他们对于公司的重要性,GE公司良好的团队合作氛围,“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主,开明的公司工作,GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分,同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善,往往能够给员工以很大的激励,产生工作的满意感,有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。 3国有企业激励机制的特点 作为国有年轻的IT企业,联想根据高科技企业的特点激励多条跑道,以效益为主导。同时,由于集团员工的年龄结构普遍较轻,年轻职员的自我意识通常都比较强;所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向,强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路,有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制,使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。 通过以上的研究,不难发现对于企业来说,正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同,管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套,只有根据企业自身的特点量体裁衣,选择适合的体制,这样才能达到事半功倍的效果。 四、参考文献: ①孙彤《组织行为学》高等教育出版社2000年 ②作者不详《GE公司的员工激励体制》中企人力资源网 ③作者不详《联想靠文化解决:不同背景、不同收入员工》中企人力资源网
[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,人才将成为企业竞争的基础。因此,现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力,从而提高组织效率,是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际,加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制,才能更好地发挥企业人力的经济效益,在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代,在知识经济的潮流下,企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化,这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革,因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争,也可以说是人才资源的竞争,如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励,忽视了精神激励对员上的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性,这更难以产生真正的持续激励。从调查来看,民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有进行调查研究,没有真实的调查和科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理,通常指的就是部门和员工两个层次,而且在许多情况下,对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说,绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 (1)目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一,将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标,把绩效合同作为一条纽带,将员工的工作职责和公司的目标相连接,实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 (2)指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标,但是更多的是无法量化的管理行为,在绩效考核中必须正确地进行定位分析,模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合,实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 (3)管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则,领导对办公室工作要求不一,单位、部门间工作有不可比性,所以对指标要按照实际情况制定年度目标,通过阶段分析,差异评估,逐步改进,不求华而不实,力戒形式主义。 (4)申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则,对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通,维护绩效合同双方的合法权益。 建立长效的保健系统 60年代,关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论,我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般,人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时,对人的行为促动作用会降低以至消失,而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上,才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,导致员工之间关系密切,气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现,才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外,还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡,与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平,这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如,领导者和职能部门关心不够,领导者激励能力和方法欠缺,分配机制还不够科学和完善,各项收入的公开透明渠道不畅,分配政策的宣传解释不够,造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足,但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此,即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇,员工的这种不满也可能暂时消失,但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱,针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为:“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要,而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足,因为比较的对象不同,缺乏和不足是没有固定衡量标准的,只能像激励中的“公平理论”认为的那样:人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难,不在于要清楚员工有哪些欲望和需要,关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下,员工欲望的不同和需要的强弱,以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的,更重要的是因为激励本身要体现差异化,激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者,而不可能是全部,如果激励手段被广泛使用,如果激励资源很容易让大多数人轻易获得,激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? (1)薪酬是一种重要的,但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入,属于一种保健因素,激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资,加菜靠创收”,此话很实在,又有一定道理。因此,要继续实施全面薪酬战略,强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时,应该加强政策宣传和解释,提高分配透明度。 (2)多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种,而且是最简单的一种,同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力,员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识,以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许,一次推心置腹的交流和沟通,多次深入的员工访谈,甚至对做错事的人如情如理的批评,让人心灵震颤的惩罚等,既包含正向激励,又实施负向激励。 企业领导把握激励契机,做到有效激励 若能做到有效激励,除领导者的领导力和个人魅力之外,还要寻觅激励契机。 (1)捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要,把握其思想脉搏,有针对性的进行点拨、引导,实施正向激励,引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题,使企业所希望的需求上升为员工的主要需要,从而取得激励的显著成效。 (2)发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中,对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现,抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励,发挥典型引路导航的作用,并使之固化和强化,由瞬间的闪现变为一以贯之。 (3)抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来,很难被发现,一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此,企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注,及时对其行为的暴露点施以负向激励,使其内醒,进而激发自尊自重,从而实现转化。 综上所述,管理激励中不能靠单一的手段,而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用,充分发挥各种激励因素的补偿作用,尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延,来做好人的思想工作和心理补偿工作,以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡,甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献: [1]魏杰:企业存亡诊断书[M]北京:中国发展出版社,2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M]北京:中国人民大学出版社,2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田科学管理研究,2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈中国人才,2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才人才开发,zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策经济师,2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养人力资源2002 [8](美)爱德加、薛恩著:组织心理学[M]北京:经济管理出版社,1987 [9](美)西蒙著:管理行为[M]北京经济学院出版社,1991
私营企业员工激励机制探析[摘要] 良好的员工激励机制是提高企业核心竞争力的重要手段。本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上,首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析,从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识;其次,提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题;最后,根据存在的问题制定出了相应的调整策略,使其能够更大程度地吸引人才,激励员工,从而形成一套良好的激励机制,增强私营企业的综合竞争力。 [关键词] 私营企业 激励机制 探析 一、绪论 西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司,在西安乃至西北市场有一定的影响力,但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争,它就暴露了很多缺陷。相对而言,华通通信作为私营企业规模比较弱小,本来就缺乏人才,吸引力不足。如果有好的激励机制,企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者,就能带出一支优秀的员工队伍,就能创造出好的效益;如果没有良好的激励机制,企业最终将被市场经济的大海吞没。 二、私营企业员工激励机制现状调查及分析 激励机制的基本现状 华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下,企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入,所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩(财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等)和个人业绩(如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等)。与公司未来没有关系,不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的,因此他们对员工的激励主要就是出差补贴(特别是海外和野外作业)以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。 激励机制的现状分析 (1)激励形势单一,漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 (2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有进行调查研究,没有真实的调查和科学的需要分析为基础,结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见,激励空挡现象和激励措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。 (3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切,个别经营者甚至举起百元券说:“只要有它,就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关系日渐疏远,甚至紧张。 三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略 建立恰当的文化激励机制——乙方文化 企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化,以此形成一种长效的文化激励机制。同工同酬的公平的利益分配机制 华通通信采用KPI绩效考核,按照员工职代会通过的考核细则公平考核,特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核,对于以年轻人居多的华通有着足够的激励,年轻人不需要考虑熬资历,关键是塑造职业能力,这为公司注入了新的活力,极大程度的调动广大员工的积极性和创造性。 增强参与意识,构建沟通机制 随着企业组织形式向扁平化结构的转变,参与激励在团队当中就显得尤为重要,通过参与,形成职工对企业的归属感和认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制,鼓励员工参与管理,充分彰显员工主人翁身份,促进企业形成高度的团队精神,减少决策失误,才能保证企业的可持续发展。 分享企业价值,进行职业规划 价值分享激励着眼于长期激励,属于深层次激励制度,目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中,把每位员工的职业规划也纳入其中,这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道,使其有着强烈的归属感,以此激励其长效的奉献于企业。 四、 结论 人才是企业活力的源泉,是企业发展的根本动力。通过有效的激励,可以把有才能、有知识的人才吸引过来,把社会的人才变为企业的人才,让人才的价值在企业中得到体现,企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大;通过有效的激励,可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素,变被动为主动,由不自觉到自觉,把实现企业目标变为员工的自觉行为,最大限度地提升企业的核心竞争力。 参考文献: [1]刘正周:管理激励[M]上海财经大学出版社,1998:90~107 [2] 林民书:论我国中小企业管理模式及其体制创新[J]财经研究,2001(4):19~25 [3]黄友松等:中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择[J]生产力研究,2006(10):252~254 [4]林 枚:构建企业动力之源——中小企业建立激励机制的对策[J]经济问题探索,2004(1):58~59 [5]王 丽等:激励机制在企业改革中的应用[J]商业研究,2006(18):52~55
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组织行为学论文1000字
企业社会责任管理体系的内容The social responsibility of the enterprise content management system一是企业责任管理的主体性内容,即企业自身组织建设、管理价值和管理精神等。一般来讲,企业社会责任的变革与企业组织发展变化有着密切的联系;One is the main content of enterprise liability management, namely the enterpriseorganization construction, management values and management In general,has a close connection with the development change of corporate social responsibility and the enterprise organization;二是企业责任管理的客观效果评价,即要根据对社会环境的影响,客观评价这种管理活动的效果。Two is the evaluation of the objective effect of corporate responsibility management,namely according to the influence of the social environment, the managementobjective evaluation 一种比较理想的企业社会责任管理体系,应该是主体性组织建设与客观效果评价机制结合在一起的体系。An ideal corporate social responsibility management system, should be theevaluation mechanism subject organization construction and objective effect in combination 根据企业社会责任管理流程所涉及的要素,一般一个完整的企业社会责任管理体系大致应包含六个方面的内容:According to the factors involved in the management process of the enterprise society responsibility, generally a complete corporate social responsibility management system which should include six aspects:企业社会责任组织管理体系The social responsibility of the enterprise organization and management system企业社会责任组织管理体系,是指为服务和促进企业全方位履行社会责任而建立的组织机构与运行程序,其组织结构通常包括组织机构、人员的职责、权限和相互关系的安排。The social responsibility of the enterprise organization and management system,refers to the full range of services and promote the enterprise to fulfill the social responsibility and the establishment of the organization and operating procedures,its organizational structure usually includes the organization, personnelresponsibility, authority and interrelationships of 企业社会责任日常管理体系The social responsibility of the enterprise daily management system企业社会责任日常管理体系,是指把履行社会责任的要求融入企业运营全过程和日常管理,完善公司各部门、各单位、各岗位的工作职责、管理要求与行为守则。其职能管理支持体系包括人力资源管理、财务资源管理、科技资源管理、信息资源管理、企业文化建设和风险控制体系等。企业社会责任日常管理体系是对企业现有的日常管理体系的改进、丰富和完善。企业各部门、各单位、各岗位的日常管理要全面落实履行社会责任的要求,在制度、资源和人员上保障企业运营满足安全、高效、绿色、和谐的要求,确保企业全面、全员、全过程履行社会责任,将企业利益相关方的期望和需求的满足融入到企业的日常管理和运营工作中。System of corporate social responsibility of daily management, refers to the social responsibility to fulfill the requirements into the enterprise whole operation processand daily management, improve the company various departments, units, each jobresponsibilities, management requirements and the code of The functions of management support system including human resource management, financial resource management, technical resource management, information resource management, enterprise culture construction and risk control The social responsibility of the enterprise daily management system is improved, the dailymanagement system of existing enterprises to enrich and The daily management of the company various departments, units, each post to comprehensively implement the social responsibility requirements, in the system,resources and personnel security operations meet the safe, efficient, green,harmonious requirement, ensure that enterprises a comprehensive, full, the whole process to fulfill their social responsibilities, into the enterprise stakeholder expectations and requirements to the enterprise daily management and operation不一定全对
中文名称:管理心理学 英文名称:Managerial Psychology基本概念管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支,是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。 管理心理学以组织中的人作为特定的研究对象,重点在于对共同经营管理目标的人的系统的研究,以提高效率,在一定的成本控制条件下,最大限度地调动人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提的。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效,提高工作生活质量,建立健康文明的人际关系,达到提高管理水平和发展生产的目的。 发展历程管理心理学是和现代生产力、生产技术相联秒的社会化大生产的需要分不开的。由于生产力的飞跃发展和生产关系中劳资矛盾的尖锐化,在资产阶级提出寻求新的管理理论与方法的同时,科学的进步与发展,也为管理心理学这一新的学科理论的形成提供了可能条件。在这个时期,心理学、社会学等学科理论均有了长足发展,相继出现了心理技术理论、群体动力学理论、社会测量理论及需要层次理论等。在 20世纪初期,社会心理学及社会学等均已发展成为独立学科。上述这些学科理论的形成与发展,为管理心理学奠定了比较充分的理论基础,从而使管理心理学的产生由必需变为可能。 中国古代就有丰富的管理心理学思想。例如,春秋末年军事家孙武在《孙子兵法》一书中就写道:“道者,令民与上同意也,故可与之死,可以与之生,而不畏危。”孙武强调领导与下属之间意愿协调一致的重要性,这在今天看来也是十分重要的管理心理学原则。中国古代的管理哲学思想充分反映在关于人性的争论上。荀子认为“今主人性,饥而欲饱,寒而欲暖,劳而欲休,此人之性情也”(《荀子性恶》)。孟子则认为,“人之善也,如水之下也”。中国古代管理心理学思想已经受到管理心理学家的广泛重视,中国的有关古籍也成了一些国家培养管理人员的必读书目。 19世纪末,资本主义得到发展,生产规模日益扩大,对企业的管理也更为复杂,劳动组织和合理安排也提到科学研究的日程。这时出现了科学管理的学院,其代表人物是泰勒。泰勒着重研究了工人操作合理化的问题,但他把人看成是经济人,忽视了人的社会性。 第一次世界大战对管理心理学的发展起了促进作用,参战各国都力图利用心理学原则来改进管理,提高生产为战争服务。例如,制定人员选拔和训练的方法,研究最有效的组织形式,调整工人与管理人员的关系等。战后,工业生产的发展提出了一些新的问题,如人在生产中社会性因素的作用等。以社会心理学家梅奥为首的一批专家进行了霍桑实验,提出了“社会人”的思想。他们认为,单靠物质刺激不能保证调动工人的积极性。良好的人际关系,有利的社会条件与工作效率有更密切的关系。此外,他们还提出了非正式组织在群体中的作用。 第二次世界大战中工程心理学的发展,强调研究人与机关系,同时也提出了解决人与人关系,人与组织关系的问题。战后,许多学者总结了战 时的经验,考虑到有必要建立一门研究人的行为的综合科学,认为可以把人与社会,人与生产中的诸因素统一加以考虑。于是1949年在美国芝加哥大学的一次讨 论会上,便提出了“行为科学”这一名称。其后美国福特基金会给予了经济上的支持;在许多大学中开展了有关行为科学的研究,并出版了行为科学杂志。由于行为科学这一名称过于广泛,有人把医学中的行为研究、动物行为研究等也包括在内,不能突出与生产管理有关的工作。所以后来有不少单位与专家采用组织行为学或组织心理学的名称,专指在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国则多用管理心理学的名称。 性质特点学科性质1、人本化 —是以人为研究中心的学科,具有明显的以人为本的倾向。 2、综合性 —是一门综合性的科学,它涉及的基础理论知识比较广。 3、应用性—与组织管理活动密切相关,对于提高组织管理的水平,起到了积极作用。 学科特点1、树立以人为中心的管理理念 2、适应新时代对管理的要求 3、提高生产效率 4、提高决策的科学性
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论不确定条件下金融市场群体认知行为偏差效应 日期:2007-03-14 12:50 字体大小: 小 中 大 摘 要 从金融市场的信息不确定性出发,通过运用行为金融学中对投资者非理性行为的论述,分析群体非理性行为及其对市场价格不稳定性的影响,对金融市场的健康与稳定有一定现实意义。 关键词 不确定条件 群体 认知行为 偏差 1 群体认知行为偏差的内涵提出 1970年Fama在其关于有效市场假说的论文《有效资本市场:实证研究回顾》中,把有效的金融市场定义为一个资产价格完全反映可得信息的市场。有效市场假说的成立依赖于投资者“理性”假设,一个在完全理性基础上的完全竞争市场模型。这与实际情况是存在矛盾的,是存在一定缺陷的。针对有效市场假说,行为金融学的研究可归纳为有限理性个体,群体行为和非有效市场三个层次。基于信息的不完全性和不对称性,市场交易者可分为知情交易者和非知情交易者。Kahneman 和Riepe(1998)认为人们会在很多方面偏离标准的决策模型,经济学家将非理性投资者称为“噪音交易者”。在行为金融学中,金融市场中的认知行为偏差包括过度自信、信息反应偏差、损失厌恶、后悔厌恶、心理帐户、证实偏差、时间偏好、羊群行为和反馈机制。由于投资者群体行为效应具有显著性和相互影响性,这里主要从金融市场中具有交互作用并带来显著效应的羊群行为和反馈机制来探讨群体认知行为偏差的影响。 2 群体认知行为偏差的定价模型分析 2.1 正反馈交易策略模型 正反馈交易策略模型结构见表1。 表中α和β分别为被动投资者和正反馈投资者的需求曲线的斜率,pj(j=0,1,2,3)为各个时期的价格。 结论: (1)信息无噪音时。当信息为正时,即Φ=?准,有p1=p2(μ>0)及p1=0(μ=0)成立,根据时期1和时期2的市场均衡条件,可以解得:当μ>0,p1= p2=α ?准/(α-β);当μ=0,p1=0, p2=?准。当β>α/2时,套利者的加入使得任何时期的价格都比其不存在时更偏离真实价值。因此,在无噪音信息的条件下,套利者的存在促使价格偏离真实价值。 2.2 从众行为模型 (1)信息层叠与从众行为。基于信息的从众行为模型最初是Banerjee(1992)提出。而当第m位投资者进行投资选择时(m>2),他的行为选择见表2。 可以看出模型中达到均衡的决策规则的特征位从众行为的外部性。当投资者决策时无法确定其他人的选择正确与否,依然忽视自己的信息而跟随其他人。在此模型中,从众行为表现出了正反馈性,给资产价格带来了波动性和易变性。 (2)模仿传染与从众行为。在没有获得基本价值信息的条件下,交易者只能依靠在市场上观察到的行为来作为决策基础,通过模仿其他人的行为来选择自己的投资决策,由此引起的从众行为导致了资产价格的变动。根据lux(1995)模型,有2N个投机交易者,他们对市场预期持乐观或悲观态度,假定不存在中间态度的投资者,投机者平均观念指标x∈[-1,1],x=0乐观态度与悲观态度持平,x>0则乐观态度投资者占优,x<0则悲观态度投资者占优。态度传染是指当持乐观态度投资者数量占优时,持悲观态度的投资者将买入股票;当持悲观态度投资者数量占优时,持乐观态度的投资者将卖出股票,即态度发生了转移。 根据传染机制: dx/dt=2υ[tanh(ax)-x]cosh(ax) 其中a为从众行为或传染力度的系数,v为变化速度。a≤1,x=0时有唯一稳定均衡。a>1,均衡不稳定,存在x+>0或x-<0,即a≤1,从众效应较弱,价格偏离将逐渐消失,受到某一干扰后系统将恢复均衡;a>1,从众效应较强,一旦发生偏离,通过互相传染导致均衡不稳定。 包含传染和价格动力: x=2υ[tanh(a1p/υ+a2x)-x]cosh(a1p/υ+a2x) p=β[xTN+TF(pf-p)] 投资行为依赖于价格动力,增强了传染效果。a2(从其他人行为获得的信息的权重) ≤1,存在唯一均衡,a2>1存在乐观市场E+和悲观市场E-两个均衡。存在这两个均衡时,E0不稳定。唯一均衡E0可以稳定或不稳定,稳定条件由2[α1βTN+v(a2-1)]- βTF<0给出。TN表示投机者交易量,TF表示相对的基本面交易者交易量。 考虑a0(衡量市场占优情绪)变量: x=2υ[tanh(a0+a2x)-x]cosh(a0+a2x) a0=τ{[r+τ-1(TN/ TF)x]/[pf+(TN/ TF)x]-R} 总存在唯一均衡E=(0,0)。当且仅当a2-1+(TN/ TF)/pf<(>)0,均衡稳定(不稳定)。当一随机事件促使价格上升,a0上升,当传染使投机交易者占大多数,潜在购买者减少,价格增加消失,情绪发生转移。价格趋势减缓后,a0下降,被传染的投机者数量短期依然增加。交易者发现收益减少,则悲观情绪增加,引起价格下降,情绪传染增强,直到悲观态度占优,随即价格下降减弱,收益恢复则态度倾向发生反向转移。 3 群体认知行为偏差的因子效应分析 1 信息的不确定性 根据前面正反馈交易策略模型及从众行为模型的分析,可以看出它们都基于这样一个前提—市场交易者获得的信息是有限的,不完全的,存在不对称性。因此,市场交易者中存在知情交易者和非知情交易者,知情交易者往往掌握更多更全面的市场信息和交易信息,这使得他们能够更加准确的作出正确的预期和决策。而非知情交易者则了解信息情况较少,因此常常作为噪音交易者存在,他们所作的反应和投资选择有可能是正确的,也有可能是错误的。他们常常根据市场价格反映的信息和其他交易者的行为来进行判断和预测。一旦获得信息成本较大,信息传递有误,而且知情交易者为了获得投机利润故意采取与正确信息相悖的行为,非知情交易者就会发生行为偏差,那么噪音交易者的群体行为就会如模型所述推动价格愈加偏离真实价值,加重市场的不稳定性。因此,在金融市场上应该加强信息披露制度,增加信息透明度,减少各种信息成本,交易成本的限制,降低信息的不确定性。而针对我国实际,改变目前我国金融市场中主体结构的非均衡状态,引入竞争机制,是改善信息偏差的重要方式。 2 套利者的投机性 由正反馈交易模型的分析来看因为知情的套利者的存在,使得噪音交易者的群体效应进一步推动价格偏离程度,形成价格泡沫,破坏了金融市场的稳定。这与之前一些研究说明理性投资者的知情套利行为对噪音交易者的行为偏差有抵消作用,并使价格趋向均衡不同,套利者的知情行为刺激了更多的噪音交易,起到了推波助澜的作用。这主要是由于套利者出于投机的目的,没有根据市场基本面的准确估计,而是依靠对未来群体行为预期来行动的。所以这种投机活动造成的群体效应给市场带来了巨大的风险和波动。由此看来,对市场中的投机行为的监管和控制是不能掉以轻心的,一旦忽视,即使是知情的理性投资者的投机行为都可以带动噪音交易群体效应,甚至可能发展成为不可预计的金融动荡。 3 群体行为的效应放大性 4 噪音交易者的存在 参考文献 1 饶育蕾,刘达锋行为金融学[M]上海:上海财经大学出版社,2003(5) 2 杨大楷,杜新乐,肖烨等资产定价理论[M]上海:上海财经大学出版社,2004(3) 3 单树峰行为金融理论中的投资者行为[J]国际金融研究,2004(3) 4 李心丹行为金融理论:研究体系及展望[J]金融研究,2005(1) 5 王擎 再析中国封闭式基金折价之谜[J] 金融研究,2004(5) 6 段进东,陈海明 我国新股发行定价的信息效率实证研究[J]金融研究,2004(2)
写 Motivation in the workplace Introduction部分 : 1,先介绍一下Motivation 在日常 和工作中的运用,一段即可 2。写这篇文章的PURPOSE,例如: The purpose of this assignment is to find out the major role of motivation in the 3,介绍一下这篇文章的outline, 例如说 The discussion of the topic section is almost similar to research format, it contains the definition of motivation and why we need motivation in the My opinion and understanding of work motivation will be analyzed in analysis The final conclusion will be written down in conclusion 接着写Discussion of the Topic (这个部分需要去找一些资料,以及相关的实例) 1,What is Motivation? 2,Why we need motivation in the workplace?(这个部分再细分几个小部分)①A quality performance caused by motivation ②Motivation effects company’s production capacity ③Motivation leads to job satisfaction ④(再添一个,我实在想不出了) 接着是ANALYSIS 这个部分就是把上面的Discussion of the Topic(相当于research部分)总结一下,可以用些自己的opinion, 最后的Conclusion 是全篇essay的conclusion 可以写 In the discussion of topic section, assignment paper, motivation has been defined in the first The second subsection has been divided into three parts to explain the functions of motivation in the It can be highly concludes that motivation is a positive attitude that can have an effect on the output of business and concerns both quality and Furthermore, motivation not only be applied on workplace, but also affect our everyday
题目:学习组织行为学的感想 内容:组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢?它研究组织中行为的决定因素:个体、群体和结构。另外,组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中,使组织的运作更有效。 组织行为学关心人们在组织中做什么,这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境,所以毫不奇怪,你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论,但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识,这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。 国内外的实践证明,适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境,组织结构,管理方法,协调人际的关系,可以缓和劳资矛盾,形成“同舟共济”意识,齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性,提高工作效率和工作效益,推进企业的可持续发展,有着极其重要的作用。 例如: GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况)这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可。对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零。 韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说:"我不喜欢这个想法,但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题 同时学好组织行为学可以有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息:该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后,通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二,组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样,评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力,并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三,通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变,以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有:在员工群体中,改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中,也可应用于现任的在职者中。对于后者,还可以采取培训方式,使其在时间和条件变化时,依然有足够充分的技术水平和工作能力。 自己修改一下 觉得长可以把案例去掉~!
[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,人才将成为企业竞争的基础。因此,现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力,从而提高组织效率,是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际,加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制,才能更好地发挥企业人力的经济效益,在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代,在知识经济的潮流下,企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化,这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革,因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争,也可以说是人才资源的竞争,如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励,忽视了精神激励对员上的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性,这更难以产生真正的持续激励。从调查来看,民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有进行调查研究,没有真实的调查和科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理,通常指的就是部门和员工两个层次,而且在许多情况下,对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说,绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 (1)目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一,将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标,把绩效合同作为一条纽带,将员工的工作职责和公司的目标相连接,实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 (2)指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标,但是更多的是无法量化的管理行为,在绩效考核中必须正确地进行定位分析,模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合,实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 (3)管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则,领导对办公室工作要求不一,单位、部门间工作有不可比性,所以对指标要按照实际情况制定年度目标,通过阶段分析,差异评估,逐步改进,不求华而不实,力戒形式主义。 (4)申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则,对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通,维护绩效合同双方的合法权益。 建立长效的保健系统 60年代,关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论,我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般,人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时,对人的行为促动作用会降低以至消失,而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上,才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,导致员工之间关系密切,气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现,才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外,还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡,与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平,这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如,领导者和职能部门关心不够,领导者激励能力和方法欠缺,分配机制还不够科学和完善,各项收入的公开透明渠道不畅,分配政策的宣传解释不够,造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足,但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此,即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇,员工的这种不满也可能暂时消失,但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱,针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为:“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要,而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足,因为比较的对象不同,缺乏和不足是没有固定衡量标准的,只能像激励中的“公平理论”认为的那样:人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难,不在于要清楚员工有哪些欲望和需要,关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下,员工欲望的不同和需要的强弱,以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的,更重要的是因为激励本身要体现差异化,激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者,而不可能是全部,如果激励手段被广泛使用,如果激励资源很容易让大多数人轻易获得,激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? (1)薪酬是一种重要的,但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入,属于一种保健因素,激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资,加菜靠创收”,此话很实在,又有一定道理。因此,要继续实施全面薪酬战略,强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时,应该加强政策宣传和解释,提高分配透明度。 (2)多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种,而且是最简单的一种,同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力,员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识,以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许,一次推心置腹的交流和沟通,多次深入的员工访谈,甚至对做错事的人如情如理的批评,让人心灵震颤的惩罚等,既包含正向激励,又实施负向激励。 企业领导把握激励契机,做到有效激励 若能做到有效激励,除领导者的领导力和个人魅力之外,还要寻觅激励契机。 (1)捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要,把握其思想脉搏,有针对性的进行点拨、引导,实施正向激励,引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题,使企业所希望的需求上升为员工的主要需要,从而取得激励的显著成效。 (2)发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中,对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现,抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励,发挥典型引路导航的作用,并使之固化和强化,由瞬间的闪现变为一以贯之。 (3)抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来,很难被发现,一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此,企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注,及时对其行为的暴露点施以负向激励,使其内醒,进而激发自尊自重,从而实现转化。 综上所述,管理激励中不能靠单一的手段,而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用,充分发挥各种激励因素的补偿作用,尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延,来做好人的思想工作和心理补偿工作,以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡,甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献: [1]魏杰:企业存亡诊断书[M]北京:中国发展出版社,2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M]北京:中国人民大学出版社,2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田科学管理研究,2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈中国人才,2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才人才开发,zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策经济师,2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养人力资源2002 [8](美)爱德加、薛恩著:组织心理学[M]北京:经济管理出版社,1987 [9](美)西蒙著:管理行为[M]北京经济学院出版社,1991
组织行为学期末论文1000字
[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,人才将成为企业竞争的基础。因此,现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力,从而提高组织效率,是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际,加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制,才能更好地发挥企业人力的经济效益,在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代,在知识经济的潮流下,企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化,这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革,因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争,也可以说是人才资源的竞争,如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励,忽视了精神激励对员上的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性,这更难以产生真正的持续激励。从调查来看,民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有进行调查研究,没有真实的调查和科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理,通常指的就是部门和员工两个层次,而且在许多情况下,对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说,绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 (1)目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一,将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标,把绩效合同作为一条纽带,将员工的工作职责和公司的目标相连接,实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 (2)指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标,但是更多的是无法量化的管理行为,在绩效考核中必须正确地进行定位分析,模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合,实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 (3)管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则,领导对办公室工作要求不一,单位、部门间工作有不可比性,所以对指标要按照实际情况制定年度目标,通过阶段分析,差异评估,逐步改进,不求华而不实,力戒形式主义。 (4)申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则,对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通,维护绩效合同双方的合法权益。 建立长效的保健系统 60年代,关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论,我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般,人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时,对人的行为促动作用会降低以至消失,而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上,才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,导致员工之间关系密切,气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现,才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外,还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡,与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平,这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如,领导者和职能部门关心不够,领导者激励能力和方法欠缺,分配机制还不够科学和完善,各项收入的公开透明渠道不畅,分配政策的宣传解释不够,造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足,但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此,即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇,员工的这种不满也可能暂时消失,但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱,针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为:“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要,而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足,因为比较的对象不同,缺乏和不足是没有固定衡量标准的,只能像激励中的“公平理论”认为的那样:人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难,不在于要清楚员工有哪些欲望和需要,关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下,员工欲望的不同和需要的强弱,以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的,更重要的是因为激励本身要体现差异化,激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者,而不可能是全部,如果激励手段被广泛使用,如果激励资源很容易让大多数人轻易获得,激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? (1)薪酬是一种重要的,但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入,属于一种保健因素,激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资,加菜靠创收”,此话很实在,又有一定道理。因此,要继续实施全面薪酬战略,强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时,应该加强政策宣传和解释,提高分配透明度。 (2)多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种,而且是最简单的一种,同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力,员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识,以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许,一次推心置腹的交流和沟通,多次深入的员工访谈,甚至对做错事的人如情如理的批评,让人心灵震颤的惩罚等,既包含正向激励,又实施负向激励。 企业领导把握激励契机,做到有效激励 若能做到有效激励,除领导者的领导力和个人魅力之外,还要寻觅激励契机。 (1)捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要,把握其思想脉搏,有针对性的进行点拨、引导,实施正向激励,引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题,使企业所希望的需求上升为员工的主要需要,从而取得激励的显著成效。 (2)发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中,对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现,抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励,发挥典型引路导航的作用,并使之固化和强化,由瞬间的闪现变为一以贯之。 (3)抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来,很难被发现,一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此,企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注,及时对其行为的暴露点施以负向激励,使其内醒,进而激发自尊自重,从而实现转化。 综上所述,管理激励中不能靠单一的手段,而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用,充分发挥各种激励因素的补偿作用,尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延,来做好人的思想工作和心理补偿工作,以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡,甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献: [1]魏杰:企业存亡诊断书[M]北京:中国发展出版社,2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M]北京:中国人民大学出版社,2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田科学管理研究,2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈中国人才,2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才人才开发,zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策经济师,2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养人力资源2002 [8](美)爱德加、薛恩著:组织心理学[M]北京:经济管理出版社,1987 [9](美)西蒙著:管理行为[M]北京经济学院出版社,1991
私营企业员工激励机制探析[摘要] 良好的员工激励机制是提高企业核心竞争力的重要手段。本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上,首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析,从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识;其次,提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题;最后,根据存在的问题制定出了相应的调整策略,使其能够更大程度地吸引人才,激励员工,从而形成一套良好的激励机制,增强私营企业的综合竞争力。 [关键词] 私营企业 激励机制 探析 一、绪论 西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司,在西安乃至西北市场有一定的影响力,但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争,它就暴露了很多缺陷。相对而言,华通通信作为私营企业规模比较弱小,本来就缺乏人才,吸引力不足。如果有好的激励机制,企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者,就能带出一支优秀的员工队伍,就能创造出好的效益;如果没有良好的激励机制,企业最终将被市场经济的大海吞没。 二、私营企业员工激励机制现状调查及分析 激励机制的基本现状 华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下,企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入,所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩(财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等)和个人业绩(如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等)。与公司未来没有关系,不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的,因此他们对员工的激励主要就是出差补贴(特别是海外和野外作业)以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。 激励机制的现状分析 (1)激励形势单一,漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 (2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有进行调查研究,没有真实的调查和科学的需要分析为基础,结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见,激励空挡现象和激励措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。 (3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切,个别经营者甚至举起百元券说:“只要有它,就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关系日渐疏远,甚至紧张。 三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略 建立恰当的文化激励机制——乙方文化 企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化,以此形成一种长效的文化激励机制。同工同酬的公平的利益分配机制 华通通信采用KPI绩效考核,按照员工职代会通过的考核细则公平考核,特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核,对于以年轻人居多的华通有着足够的激励,年轻人不需要考虑熬资历,关键是塑造职业能力,这为公司注入了新的活力,极大程度的调动广大员工的积极性和创造性。 增强参与意识,构建沟通机制 随着企业组织形式向扁平化结构的转变,参与激励在团队当中就显得尤为重要,通过参与,形成职工对企业的归属感和认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制,鼓励员工参与管理,充分彰显员工主人翁身份,促进企业形成高度的团队精神,减少决策失误,才能保证企业的可持续发展。 分享企业价值,进行职业规划 价值分享激励着眼于长期激励,属于深层次激励制度,目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中,把每位员工的职业规划也纳入其中,这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道,使其有着强烈的归属感,以此激励其长效的奉献于企业。 四、 结论 人才是企业活力的源泉,是企业发展的根本动力。通过有效的激励,可以把有才能、有知识的人才吸引过来,把社会的人才变为企业的人才,让人才的价值在企业中得到体现,企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大;通过有效的激励,可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素,变被动为主动,由不自觉到自觉,把实现企业目标变为员工的自觉行为,最大限度地提升企业的核心竞争力。 参考文献: [1]刘正周:管理激励[M]上海财经大学出版社,1998:90~107 [2] 林民书:论我国中小企业管理模式及其体制创新[J]财经研究,2001(4):19~25 [3]黄友松等:中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择[J]生产力研究,2006(10):252~254 [4]林 枚:构建企业动力之源——中小企业建立激励机制的对策[J]经济问题探索,2004(1):58~59 [5]王 丽等:激励机制在企业改革中的应用[J]商业研究,2006(18):52~55
写 Motivation in the workplace Introduction部分 : 1,先介绍一下Motivation 在日常 和工作中的运用,一段即可 2。写这篇文章的PURPOSE,例如: The purpose of this assignment is to find out the major role of motivation in the 3,介绍一下这篇文章的outline, 例如说 The discussion of the topic section is almost similar to research format, it contains the definition of motivation and why we need motivation in the My opinion and understanding of work motivation will be analyzed in analysis The final conclusion will be written down in conclusion 接着写Discussion of the Topic (这个部分需要去找一些资料,以及相关的实例) 1,What is Motivation? 2,Why we need motivation in the workplace?(这个部分再细分几个小部分)①A quality performance caused by motivation ②Motivation effects company’s production capacity ③Motivation leads to job satisfaction ④(再添一个,我实在想不出了) 接着是ANALYSIS 这个部分就是把上面的Discussion of the Topic(相当于research部分)总结一下,可以用些自己的opinion, 最后的Conclusion 是全篇essay的conclusion 可以写 In the discussion of topic section, assignment paper, motivation has been defined in the first The second subsection has been divided into three parts to explain the functions of motivation in the It can be highly concludes that motivation is a positive attitude that can have an effect on the output of business and concerns both quality and Furthermore, motivation not only be applied on workplace, but also affect our everyday
论不确定条件下金融市场群体认知行为偏差效应 日期:2007-03-14 12:50 字体大小: 小 中 大 摘 要 从金融市场的信息不确定性出发,通过运用行为金融学中对投资者非理性行为的论述,分析群体非理性行为及其对市场价格不稳定性的影响,对金融市场的健康与稳定有一定现实意义。 关键词 不确定条件 群体 认知行为 偏差 1 群体认知行为偏差的内涵提出 1970年Fama在其关于有效市场假说的论文《有效资本市场:实证研究回顾》中,把有效的金融市场定义为一个资产价格完全反映可得信息的市场。有效市场假说的成立依赖于投资者“理性”假设,一个在完全理性基础上的完全竞争市场模型。这与实际情况是存在矛盾的,是存在一定缺陷的。针对有效市场假说,行为金融学的研究可归纳为有限理性个体,群体行为和非有效市场三个层次。基于信息的不完全性和不对称性,市场交易者可分为知情交易者和非知情交易者。Kahneman 和Riepe(1998)认为人们会在很多方面偏离标准的决策模型,经济学家将非理性投资者称为“噪音交易者”。在行为金融学中,金融市场中的认知行为偏差包括过度自信、信息反应偏差、损失厌恶、后悔厌恶、心理帐户、证实偏差、时间偏好、羊群行为和反馈机制。由于投资者群体行为效应具有显著性和相互影响性,这里主要从金融市场中具有交互作用并带来显著效应的羊群行为和反馈机制来探讨群体认知行为偏差的影响。 2 群体认知行为偏差的定价模型分析 2.1 正反馈交易策略模型 正反馈交易策略模型结构见表1。 表中α和β分别为被动投资者和正反馈投资者的需求曲线的斜率,pj(j=0,1,2,3)为各个时期的价格。 结论: (1)信息无噪音时。当信息为正时,即Φ=?准,有p1=p2(μ>0)及p1=0(μ=0)成立,根据时期1和时期2的市场均衡条件,可以解得:当μ>0,p1= p2=α ?准/(α-β);当μ=0,p1=0, p2=?准。当β>α/2时,套利者的加入使得任何时期的价格都比其不存在时更偏离真实价值。因此,在无噪音信息的条件下,套利者的存在促使价格偏离真实价值。 2.2 从众行为模型 (1)信息层叠与从众行为。基于信息的从众行为模型最初是Banerjee(1992)提出。而当第m位投资者进行投资选择时(m>2),他的行为选择见表2。 可以看出模型中达到均衡的决策规则的特征位从众行为的外部性。当投资者决策时无法确定其他人的选择正确与否,依然忽视自己的信息而跟随其他人。在此模型中,从众行为表现出了正反馈性,给资产价格带来了波动性和易变性。 (2)模仿传染与从众行为。在没有获得基本价值信息的条件下,交易者只能依靠在市场上观察到的行为来作为决策基础,通过模仿其他人的行为来选择自己的投资决策,由此引起的从众行为导致了资产价格的变动。根据lux(1995)模型,有2N个投机交易者,他们对市场预期持乐观或悲观态度,假定不存在中间态度的投资者,投机者平均观念指标x∈[-1,1],x=0乐观态度与悲观态度持平,x>0则乐观态度投资者占优,x<0则悲观态度投资者占优。态度传染是指当持乐观态度投资者数量占优时,持悲观态度的投资者将买入股票;当持悲观态度投资者数量占优时,持乐观态度的投资者将卖出股票,即态度发生了转移。 根据传染机制: dx/dt=2υ[tanh(ax)-x]cosh(ax) 其中a为从众行为或传染力度的系数,v为变化速度。a≤1,x=0时有唯一稳定均衡。a>1,均衡不稳定,存在x+>0或x-<0,即a≤1,从众效应较弱,价格偏离将逐渐消失,受到某一干扰后系统将恢复均衡;a>1,从众效应较强,一旦发生偏离,通过互相传染导致均衡不稳定。 包含传染和价格动力: x=2υ[tanh(a1p/υ+a2x)-x]cosh(a1p/υ+a2x) p=β[xTN+TF(pf-p)] 投资行为依赖于价格动力,增强了传染效果。a2(从其他人行为获得的信息的权重) ≤1,存在唯一均衡,a2>1存在乐观市场E+和悲观市场E-两个均衡。存在这两个均衡时,E0不稳定。唯一均衡E0可以稳定或不稳定,稳定条件由2[α1βTN+v(a2-1)]- βTF<0给出。TN表示投机者交易量,TF表示相对的基本面交易者交易量。 考虑a0(衡量市场占优情绪)变量: x=2υ[tanh(a0+a2x)-x]cosh(a0+a2x) a0=τ{[r+τ-1(TN/ TF)x]/[pf+(TN/ TF)x]-R} 总存在唯一均衡E=(0,0)。当且仅当a2-1+(TN/ TF)/pf<(>)0,均衡稳定(不稳定)。当一随机事件促使价格上升,a0上升,当传染使投机交易者占大多数,潜在购买者减少,价格增加消失,情绪发生转移。价格趋势减缓后,a0下降,被传染的投机者数量短期依然增加。交易者发现收益减少,则悲观情绪增加,引起价格下降,情绪传染增强,直到悲观态度占优,随即价格下降减弱,收益恢复则态度倾向发生反向转移。 3 群体认知行为偏差的因子效应分析 1 信息的不确定性 根据前面正反馈交易策略模型及从众行为模型的分析,可以看出它们都基于这样一个前提—市场交易者获得的信息是有限的,不完全的,存在不对称性。因此,市场交易者中存在知情交易者和非知情交易者,知情交易者往往掌握更多更全面的市场信息和交易信息,这使得他们能够更加准确的作出正确的预期和决策。而非知情交易者则了解信息情况较少,因此常常作为噪音交易者存在,他们所作的反应和投资选择有可能是正确的,也有可能是错误的。他们常常根据市场价格反映的信息和其他交易者的行为来进行判断和预测。一旦获得信息成本较大,信息传递有误,而且知情交易者为了获得投机利润故意采取与正确信息相悖的行为,非知情交易者就会发生行为偏差,那么噪音交易者的群体行为就会如模型所述推动价格愈加偏离真实价值,加重市场的不稳定性。因此,在金融市场上应该加强信息披露制度,增加信息透明度,减少各种信息成本,交易成本的限制,降低信息的不确定性。而针对我国实际,改变目前我国金融市场中主体结构的非均衡状态,引入竞争机制,是改善信息偏差的重要方式。 2 套利者的投机性 由正反馈交易模型的分析来看因为知情的套利者的存在,使得噪音交易者的群体效应进一步推动价格偏离程度,形成价格泡沫,破坏了金融市场的稳定。这与之前一些研究说明理性投资者的知情套利行为对噪音交易者的行为偏差有抵消作用,并使价格趋向均衡不同,套利者的知情行为刺激了更多的噪音交易,起到了推波助澜的作用。这主要是由于套利者出于投机的目的,没有根据市场基本面的准确估计,而是依靠对未来群体行为预期来行动的。所以这种投机活动造成的群体效应给市场带来了巨大的风险和波动。由此看来,对市场中的投机行为的监管和控制是不能掉以轻心的,一旦忽视,即使是知情的理性投资者的投机行为都可以带动噪音交易群体效应,甚至可能发展成为不可预计的金融动荡。 3 群体行为的效应放大性 4 噪音交易者的存在 参考文献 1 饶育蕾,刘达锋行为金融学[M]上海:上海财经大学出版社,2003(5) 2 杨大楷,杜新乐,肖烨等资产定价理论[M]上海:上海财经大学出版社,2004(3) 3 单树峰行为金融理论中的投资者行为[J]国际金融研究,2004(3) 4 李心丹行为金融理论:研究体系及展望[J]金融研究,2005(1) 5 王擎 再析中国封闭式基金折价之谜[J] 金融研究,2004(5) 6 段进东,陈海明 我国新股发行定价的信息效率实证研究[J]金融研究,2004(2)
组织行为学论文3000字怎么写
机遇与挑战下的中国大小型企业在中国进入WTO之后,中国的正在不断的融合于全球经济一体化的浪潮之中。此时,无论是大型的还是小型的企业都是面临着这样和那样的机遇与挑战。我认为问题的主要症结在于以下的三方面: 管理,其中包括有组织形式,留住核心员工等问题。 营销,针对性地寻找对象,节约成本。以最小的耗用获得成功 财务,现金管理和资金筹措的问题。首先管理问题上,大企业面临的是优化管理的问题,而小型企业将面临的却仍旧是原始的规范化问题。在美国这样一个经济体系完备的国家,据统计在近五年里有80%—85%的小型企业被收购,被兼并,以及破产①。大型企业,在中国主要是国企为主,兼有大型的民营企业和合资企业,以及极少数的私营企业。这些企业在发展的过程中,或者因为得天独厚的政策优势,或者因为企业主的强势能力,或者因为引进了国外的管理经验,能够有效地,规范地管理在公司。而这一点小型企业确实面临着很严重的问题。就他们的组织形式而言,小型的企业多数是私营的,个体经营主。这就导致了公司的压力就是家庭的压力的结果。一些小型的企业,生产技术壁垒低,竞争对手很容易就能打入其市场;家族式经营,直接可能导致的就是企业的日后发展受到法律问题影响。 大型企业分工明确,企业上层领导人可以腾出双手,专门针对性地制定企业的发展战略。相对的,小型企业尤其是私营的企业主,往往存在着“个人全能主义”的影响。事事都需要自己操心,分工杂乱,不成体系,制约了企业的整体战略的把握。其实在管理上小型企业并非完全的劣势。在企业的氛围上,大多数大企业缺乏激情,墨守成规。而小型企业的企业文化关键就是——创业文化。创业文化中的重要一环是创业氛围,创业氛围的用一个简单的方程式概括的话就是:W=COCC②。W是胜利;C1:CREATIVITY;O:OWNERSHIP;C2:CHANGE;C3:COMMITMENT。其中三个C当然是很重要的,但是我个人认为O是尤为重要的。小企业人数不多,但都是下了本钱的,或者是为了同一个目标而走到一起来的人,职工不多。这些先天性的制约此时也成为了小型企业的优势所在。员工人数少,上下级之间接触的时间多,更有利于人性化的管理。其中家族式的小企业因为存在着亲情的因素,所以只要利益分享合理,基本上核心员工基本不会存在着流失的问题。而非家族式的小企业呢?是不是就一定会一直被大的企业用高薪来挖墙脚呢?不是的。曾经有人对公司白领阶层即公司的管理层进行过问卷调查。跳槽原因结果如下:1) 工作的趣味性和挑战2) 职场的升迁和学习发展的机会3) 和优秀的人一起工作4) 合理的薪水5) 好的老板6) 认同感整体的调查结果有20条,这里是前六条。可以发现企业对于一个核心的员工最重要的并不是薪水,而是一种自我价值的体现以及对于核心员工的关怀上。马斯洛理论中,人只要是前四种需求得到满足之后,对于一个人来说,谋求更高一层的自我价值实现的需求最为迫切。对于小企业来说这就是他们的优势。更为人性化的工作环境,家一样的感觉,上司的认同,加上一定的合理的回报,这是一个核心员工的主流需求,小型企业对此可以做很多大公司所不能做的事情,迎新(员工)派对,业绩评比,大力的宣扬企业是大家的,企业是员工的家的思想是很有效果的。而近年来就是这样的原因,白领之中不乏从大企业跳槽到小企业发展并获得成功的例子。在企业的管理问题告一段落之后,其次企业所必须面临的严峻的考验便是营销的问题。所谓营销,是指:以满足人类各种需求和目的,通过市场变潜在交换为现实交换的活动③。对于此,笔者参看了《竞争营销-分析策略执行》④一书。其阐释了在竞争市场中企业如何积累营销资源、培育营销能力,以竞争的思维和方式思考营销战略、营销战术和营销策略,最终实现营销竞争力提升的过程。我认为,作为当代中国进入WTO后,经济一体化浪潮中,这种营销思维是必不可少的。大企业做大,小企业做精。大企业要打开国际市场,而国际市场原本有这一套体系我们并不是十分清楚,这就导致了自进入世贸组织之后,中国的棉纺织业和日用品业的企业被告倾销的案例,也出现了不少产品质量标准体系不一致所导致的产品退回事件。该种情况都是国内的大企业要打开市场所面临的挑战。这就是涉及到了营销领域的可经营性原则。想要突破瓶颈。必然需要质量上的严格把关,但我认为同时需要政府对于大型企业的商品经济国际法规咨询体系的构建来支持。对于中小型企业而言经济全球化也未尝不是一次营销的飞跃,不再是局限于区域性的市场而是整个世界。可以大胆的尝试民族文化产品的海外销售市场。与此同时,所谓顾此失彼,一个人也好,一个企业也好,精力是有限的。当大企业征战国外市场的时候小型企业也可以利用此时机发展区域市场。但是,值得注意的是:小企业本身的规模化程度低,所以在营销的时候必须要学会有的放矢。注意低成本的网络宣传工具,也可从小的社会细胞着手。以上海为例子:小型的企业的产品达克从小的社区为经营的单位进行营销作业,建立自己的客户群体。接着是财务问题。中国加入世贸组织后,经济继续保持着高速度的发展态势,创造着一个个的经济奇迹。这是所有的中国企业界的骄傲,这个是他们用自己的汗水所换来的劳动成果。但是,新的问题也会接踵而至吧!新形势下,金融市场开放,中国的大型企业有了更多的融资渠道进行融资,利于了大型企业的进一步的发展。“先进的管理技术来了,带着优良的服务来了,带着勃勃雄心来了。我们的银行业准备好了吗?国有商业银行的不良资产的问题,正在解决,但还没有解决。银行的经营机制,正在转轨,但还没有转轨。我们的管理人员能上不能下,我们的员工能进不能出。中国的银行家,你在哪里?你有坚定的信心和真正的力量,大刀阔斧地改革,真正‘与狼共舞’吗?⑤”所以大企业既需要一批新生的年轻的对于此类问题精通的大学毕业生的加入。小企业需要什么呢?现金流。最大的问题就是把好企业的水龙头,努力做好营销工作,这就是所谓的“开源节流”最后要谈的问题就是创新。《创新:中国最新经济年度人物创新之道》⑥一书中介绍了几位经济界的新秀的例子最为有趣。中国“芯”缔造者一一邓中翰,最大中文搜索先生一一李彦宏,中国电视机的“信芯”一一周厚健,电子商务“传教士”一一马云。。。。。。可以说他们都是近年来的经济界的知名人士,从他们的发展历程介绍上我们不难发现,他们所从事的行业,都是具有一定的技术壁垒的,占有了一定的先机的,开创性的。而且拿马云为例:它是上世纪末的时候才开始公司的发展。如今,阿里巴巴已经是家喻户晓的知名网站。他的发展经历十分的有趣。1999年3月开始创建。2003年5月提前实现当月每日100万元人民币;2003年7月7日宣布投资1亿元建设淘宝网站阿里巴巴只做信息流,不做资金流和物流业务。由阿里巴巴大事记可以看出以下几点: 阿里在创业初期,创建人马云努力宣传自己的电子商务理论,在国内国外引起了很大的反响,由此,他的理论也在他的公司最困难的时候得到了风险公司的认可,先后的到了两次风险投资。阿里在发展过程中,开发服务功能时是与相关公司一起开发,这样在信息的广度和准确性都得以保证;它与国内外的大型企业合作,同时开发中小企业市场,他通过自己的知名度,利用培训的方式占领市场。总之阿里一切服务都是从他的用户需求出发。创新的来源动力是自身,而对象必须牢牢把握住客户。这一点再次得到了验证。 进入世贸组织后国家的经济环境改变不仅仅是在于走出去,还面临着国外资金走进来的局面。所以说机遇与挑战对于大小型企业来说都是存在的,并将长期的共存下去,是改革创新,还是不变应万变都取决于企业的自身状况。合理的运用加上理论,不盲从也不墨守成规,才能走出一条有特色的经济路线。
组织行为学论文 摘要 本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述,随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析,表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。 关键字: 效绩考评;双因素分析理论;团队精神;员工成就感;一、激励机制概述: 2激励机制原理: 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。 2运用激励机制的意义 国内外的实践证明,适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境,组织结构,管理方法,协调人际的关系,可以缓和劳资矛盾,形成“同舟共济”意识,齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性,提高工作效率和工作效益,推进企业的可持续发展,有着极其重要的作用。 二、案例分析 本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析,比较中外企业对于激励机制的不同运用。 1GE公司的员工激励机制 GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况)这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可。对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零。 韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说:"我不喜欢这个想法,但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 2联想集团:业绩为重 联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向。 联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有1万多人(其中职员约5000人)。其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看,固定工资部分,经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献。 在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的:公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费。 为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环。确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此。 三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异 1中外企业在建立激励制度上的共同点 在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点,那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来,将正激励与负激励结合起来,实行末位淘汰制度;所不同的是,GE公司更偏重于激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;而联想集团则是力争体现公平发展的原则,力争做到人尽其用,不造成人才浪费。 2中外企业在建立激励机制上的不同点 1概述 由于企业的性质不同,两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说,影响工作积极性的因素所产生的排序也不同,详见下表: 不同因素对不同类型的企业的影响力排序 国外企业国有企业中外合资企业 成就公平与发展成就与认可 认可认可企业发展 工作吸引力工作条件工作激励 责任报酬人际关系 发展人际关系基本需求 责任领导作风 基本需求自主 福利报酬 2外国企业激励机制的特点 作为外资企业,GE公司就十分注重培养员工个人的成就感,以员工的满意度为工作重点,鼓励员工充分发挥创造性和自主性,提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的,前者往往是由外界的工作环境所引起的(即保健因素),而后者通常是由工作本身所产生的(即激励因素)。员工在工作上的成就感,责任感,得到的认可和赞赏,都属于激励因素。对于一个公司来说,使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性,为公司出谋划策,才能使公司以最快的速度发展。因此,对于管理者来说,要让员工明白他们是受重视的,以及他们对于公司的重要性,GE公司良好的团队合作氛围,“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主,开明的公司工作,GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分,同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善,往往能够给员工以很大的激励,产生工作的满意感,有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。 3国有企业激励机制的特点 作为国有年轻的IT企业,联想根据高科技企业的特点激励多条跑道,以效益为主导。同时,由于集团员工的年龄结构普遍较轻,年轻职员的自我意识通常都比较强;所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向,强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路,有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制,使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。 通过以上的研究,不难发现对于企业来说,正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同,管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套,只有根据企业自身的特点量体裁衣,选择适合的体制,这样才能达到事半功倍的效果。 四、参考文献: ①孙彤《组织行为学》高等教育出版社2000年 ②作者不详《GE公司的员工激励体制》中企人力资源网 ③作者不详《联想靠文化解决:不同背景、不同收入员工》中企人力资源网
[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,人才将成为企业竞争的基础。因此,现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力,从而提高组织效率,是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际,加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制,才能更好地发挥企业人力的经济效益,在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代,在知识经济的潮流下,企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化,这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革,因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争,也可以说是人才资源的竞争,如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励,忽视了精神激励对员上的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性,这更难以产生真正的持续激励。从调查来看,民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有进行调查研究,没有真实的调查和科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理,通常指的就是部门和员工两个层次,而且在许多情况下,对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说,绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 (1)目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一,将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标,把绩效合同作为一条纽带,将员工的工作职责和公司的目标相连接,实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 (2)指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标,但是更多的是无法量化的管理行为,在绩效考核中必须正确地进行定位分析,模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合,实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 (3)管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则,领导对办公室工作要求不一,单位、部门间工作有不可比性,所以对指标要按照实际情况制定年度目标,通过阶段分析,差异评估,逐步改进,不求华而不实,力戒形式主义。 (4)申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则,对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通,维护绩效合同双方的合法权益。 建立长效的保健系统 60年代,关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论,我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般,人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时,对人的行为促动作用会降低以至消失,而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上,才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,导致员工之间关系密切,气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现,才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外,还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡,与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平,这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如,领导者和职能部门关心不够,领导者激励能力和方法欠缺,分配机制还不够科学和完善,各项收入的公开透明渠道不畅,分配政策的宣传解释不够,造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足,但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此,即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇,员工的这种不满也可能暂时消失,但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱,针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为:“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要,而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足,因为比较的对象不同,缺乏和不足是没有固定衡量标准的,只能像激励中的“公平理论”认为的那样:人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难,不在于要清楚员工有哪些欲望和需要,关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下,员工欲望的不同和需要的强弱,以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的,更重要的是因为激励本身要体现差异化,激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者,而不可能是全部,如果激励手段被广泛使用,如果激励资源很容易让大多数人轻易获得,激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? (1)薪酬是一种重要的,但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入,属于一种保健因素,激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资,加菜靠创收”,此话很实在,又有一定道理。因此,要继续实施全面薪酬战略,强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时,应该加强政策宣传和解释,提高分配透明度。 (2)多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种,而且是最简单的一种,同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力,员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识,以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许,一次推心置腹的交流和沟通,多次深入的员工访谈,甚至对做错事的人如情如理的批评,让人心灵震颤的惩罚等,既包含正向激励,又实施负向激励。 企业领导把握激励契机,做到有效激励 若能做到有效激励,除领导者的领导力和个人魅力之外,还要寻觅激励契机。 (1)捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要,把握其思想脉搏,有针对性的进行点拨、引导,实施正向激励,引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题,使企业所希望的需求上升为员工的主要需要,从而取得激励的显著成效。 (2)发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中,对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现,抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励,发挥典型引路导航的作用,并使之固化和强化,由瞬间的闪现变为一以贯之。 (3)抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来,很难被发现,一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此,企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注,及时对其行为的暴露点施以负向激励,使其内醒,进而激发自尊自重,从而实现转化。 综上所述,管理激励中不能靠单一的手段,而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用,充分发挥各种激励因素的补偿作用,尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延,来做好人的思想工作和心理补偿工作,以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡,甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献: [1]魏杰:企业存亡诊断书[M]北京:中国发展出版社,2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M]北京:中国人民大学出版社,2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田科学管理研究,2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈中国人才,2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才人才开发,zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策经济师,2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养人力资源2002 [8](美)爱德加、薛恩著:组织心理学[M]北京:经济管理出版社,1987 [9](美)西蒙著:管理行为[M]北京经济学院出版社,1991
三、组织结构的基础 组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说,除了个体和群体因素之外,员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么?很明显,组织结构有助于减少不确定性,明确工作内容,澄清员工所关心的问题,解决他们提出的"我应该做什么?""怎样做?""我向谁汇报工作?""如果我有问题,去找谁来帮我?"这类问题,这就对员工的态度产生了影响,并激励他们提高工作绩效。 当然,组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如,如果组织的正规化、专门化程度很高,命令链很牢固,授权程度较低,控制跨度较窄,员工的自主性就较小,这种组织控制严格,员工行为的变化范围很小;相反,如果组织的专门化、正规化程度较低,控制跨度较宽,能给员工提供较大的活动自由,员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见,我们可把组织结构设计分为两种:机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关,受个体差异的调节,如下图所示。 最后一点,管理人员应该了解,像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量,是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是,员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切,然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会,自己必须接受多少人的面试?自己那个工作部分一共有多少人?公司有政策手册吗?如果有,每个人都容易得到一份吗?公司员工都严格按照手册要求办事吗?公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何?员工对于这些管理所得到的答案,结合他们自己的经历及同事的看法,会形成员工对组织结构的主观印象。当然,这种印象可能与组织的客观结构格格不人。 员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如,有关研究证明,许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致,我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识,或者说对同一客观事物,不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平,但如果人们对同一要素的解释不同,结果就会大相径庭。因此,最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言,这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。 (点评) 斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授,组织行为学的权威,他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来,罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括:《管理学》(第五版)、《管理学基础》、《组织行为学精要》(第四版)、《人际技能培训》(第二版)、《组织理部(第三版)、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书,还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。 《组织行为学》是罗宾斯的代表作,这本书首次发行于1979年,至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外,还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书,是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎,是因为它具有鲜明的特色: 第一,体例独特。全书分五篇18章,分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾,作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价;根据每章所讨论的主题,独具匠心地设计了辩论题,包括正方和反方,让读者在争论中自己总结答案;每章的开头,都用范例引入,激发你的阅读兴趣;在正文中,作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能",帮助读者领会和消化教材的内容。 第二,观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点,传统的看法是冲突不利于组织的运作,而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。 第三,文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献,据不完全统计,从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告,也有大众传媒的新闻报道和流行故事。 第四,语言流畅。本书语言生动活泼,不像是传统的教科书,而是用对话的口气来书写,读起来轻松愉快,有时你甚至可能觉得在与作者对话。 对于初涉组织行为学领域的读者,不必担心自己的知识背景,作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界;对子已经在组织行为学领域中耕耘多年的专家学者,你不必担心没有发现和收获,书中引用的大量研究报告、翔实的研究数据和结论以及分析中的独到见解,不仅会丰富你原有的理论知识,而且很有可能会打开新的视野;对于产业界的实际工作者,你不必担心本书枯燥乏味或理论阐述,众多的案例结合理论分析会使你觉得该书就是为帮助你解决面临的实际问题而撰写的。本书给/二以知识、技人方法、教人思考、令人入迷。参考资料: