公司风险和战略管理论文3000字内容怎么写
公司风险和战略管理论文3000字内容
啊解散;了 这些, 啊是 现在出门,
摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构 摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。 一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。 二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。 以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。 传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。 在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。 三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。 虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。 虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。 集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。 网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。 针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。 四、结束语 知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。 参考文献: 余津津,朱东辰虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释经济问题探索,2000(12):66~68 张振峰知识经济时代与扁平化开发式管理模式决策借鉴,2000(2):13~赵伟,韩文秀,罗永泰面向虚拟企业的组织框架设计管理工程学报,2000(1)
我可以帮您,请把您QQ私信我
公司风险和战略管理论文3000字内容怎么写
把公司战略与风险管理,改成企业战略与风险管理,这样你的思路会更广一些,内容也更全面。首先分析公司战略或者称企业战略:第一,了解企业战略管理过程,它包括:企业战略分析;企业战略制定与选择;企业战略实施;企业战略控制与评价四个部分。第二,要清楚企业战略的内容:企业战略包括,公司战略、竞争战备和职能战略第三,了解风险管理过程:首先风险识别、其次风险衡量、然后风险处理、最后是风险管理的效果评价。你既然要做这样的案例分析,肯定对相关的内容有所了解了,把这三大部分展开,结合你要做的案例进行分析,应该就可以了,8000字应该没有问题。有关知道你要是不知道,可以上网查,网上都有的。风险管理应该做为企业战略的一部分,贯穿企业战略管理整个过程。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,笔者认为,加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具,笔者曾从事数百家企业的审查、评价,认为结合我国企业现状,应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标:一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标,古语“有志者事竟成”,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业凝集全部的力量,众志成城,向一个共同方向努力。有种说法,一个老板有多大的雄心,这个企业就能发展到多大,讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司,公司上下一个口号,同心同德,要赶超微软,做世界第一,大家齐心协力,经过几年跳跃式发展,虽说尚未成为世界第一,可也成了响当当的世界第二。再如,中国的海尔集团,提出要在未来若干年,大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国,走向了全世界,在全球唯一的超级大国美国投资建厂,甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”,让海内外华人激动不已。 二、战略规划:由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就可以实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。假设有一个公司,要在20年内发展成为世界500强,那么,首先得明确20年后,世界500强的标准是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划。如第1—5年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年,取得海内、外上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年,大规模扩张,通过兼并、控购、联合等方式,一举取得市场优势地位。第16—20年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨入世界500强的战略目标,使理想最终变为了现实。在此基础上,企业进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础:企业的总的核心能力构成企业的战略基础,一个企业之所以能够在市场竞争之中立足,以致于发展壮大,是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方,这个不一般的地方就是企业的核心能力,这是一个企业生命力的关键,如可口可乐公司,其核心能力就是其秘密配方和品牌;微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人,应该认真分析判断本企业的核心能力之所在,然后巩固核心能力,发展核心能力,保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力,企业也就如同一具行尸走肉,没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障:一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现,包括:计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面,这是企业成功的战略保障,也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题,诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策:现代经济生活的发展,已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制,以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时,应该共同讨论,各展所长,形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践,董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外,更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事,独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益,而是代表整个企业的长远利益,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任,包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定:一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样,建立各种专业性咨询委员会,容纳各方面利益的代表,进行蹉商,为有关方面提供决策依据,也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式,但是由于企业是以盈利为主要目标,而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的,本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者,不符合法律和国际惯例,在市场经济高度发展的今天,无法适应经济运行规律,而导致这种决策模式失败,现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是,由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留,现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂,主观臆断,独断专行的怪胎,在少数民营企业犹其突出,往往造成了一言兴“国”,一言亡“国”,最高管理者一个盲目决策,最后有可能不仅葬送了企业,也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”,巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产,可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 答案补充六、战略执行:任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度,如董事会董事轮换,总经理三年一任,部门经理一年一聘,普通员工每个季度考核一次,保证机构的活力与发展,以适应社会经济的不断发展变化。
上传我自己大学毕业的毕业论文设计 题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播 希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文 中小企业品牌塑造的思路与策略 谈及品牌,逢人必言:“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此,中小型企业由于诸多方面的约束,即便具备高品质产品,也只能生存在社会低层——产品层面,而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品,以为是大企业的专利。其实,建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西,有谁听说哪个企业做大后才说:“好了,现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无,抡起大锤砸不合格冰箱的时候,就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的,所以,中小企业不必愚人自危,要有自信力。“革命”不分先后,建强势品牌,就从现在做起! 这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”,从此阴影中逃脱出来?惟有塑造品牌,让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面,从而提升产品的品牌溢价,进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌,受到哪些方面的约束呢?主要有以下三点: 一、 客观财力资源短缺: 国内中小型企业,尤其是家电企业,由于没有形成规模经济,企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准,从而大多企业都面临着资金方面的压力,面对着有限的资金,企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出,哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢?即使可以挤出部分资金,但也是杯水车薪。 二、 主观心理压力: 诸多中小型企业在选择品牌战略的同时,都有个同样的顾虑:品牌塑造是个长期的工程,而工程的开展和继续都需要强大的资金支持,而此类中小型企业如果选择品牌战略,都有可能面临被此拖跨的风险。所以,很多国内中小企业都不愿冒此风险,而选择默默无闻的产品路线。 三、 经营理念压力: 目前,相当一部分中小企业都从事着OEM生产,赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利,由于这些企业产品质量过硬,在常年累月的国外OEM规模生产中,积累了相当的财力资源,但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升,这些OEM企业都纷纷转向国内市场,从事自主生产和研发,这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路,但由于长期受国外市场模式的影响,对国内市场不甚了解,对国内品牌战略的实施始终不从下手。 面对中小型企业所面临的上述诸多压力,笔者提出了各自的解决办法: 1、 重点投放,各个击破 应该说,资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”,如何在资金短缺的情况下做品牌呢?大概很多人都会质疑;没有强大的资金怎么做品牌啊?笔者认为,如何运用有限的资金是关键,中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场,而选择投放市场也很重要,这需要企业前期充分的市调,包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素,然后运用本土化品牌传播、促销手段,进行重点区域市场的强大运作。 在成功运作区域市场的品牌战略后,企业在复制传播,对其余市场各个击破。 2、 快速品牌战略: 笔者认为,品牌是产品与消费者的关系,需要以高质产品为依托,通过消费者对产品的初次体验,将企业感情、历史等灌注给消费者,从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系,关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立,通过各种传播策略加大品牌的知名度。 3、 转型企业品牌战略: 对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求,笔者提出了两项措施: 转变思想:由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深,在转入国内后,企业需及时转变观念和思想,区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。 借助外脑:这类企业往往会面临着人才压力,而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉,品牌国内运营理念也比较成熟,所以,企业可以借助外脑,快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。 长期从业于家电行业,具有系统的品牌策划知识理论,并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动,中国家电营销传媒新生代人物,在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告,在行业内有一定的影响力。 中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢? 一、端正认识,走出误区 认识决定行为。在品牌建设的认识上,许多中小企业还存在误区,使他们裹足不前: 1.以销量代替品牌。认为品牌太虚,看不见摸不着,“我把销量做大了还不是一样?”甚至有人说,“销量这么好这不是品牌的力量是什么?”他不知道这是建品牌的大好时机,占领市场无疑是重要的,但这不够,更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚,让你的品牌在消费者心中拥有地位,才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似,只有品牌使它变得不一样,否则,过不了多久模仿者来了,怎么办?到那时再惊呼就有些晚了。 2.做空壳品牌。与上面相反的是,有人把品牌当成了筐,设想先做响一个品牌(筐),然后往筐里放什么产品,什么产品准好卖。他们认为,只要把“筐”做出了名,在品牌(筐)的作用下,做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡,简单化、庸俗化,不知道品牌与产品的关系,不懂品牌需要灵魂、要有个性。 其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法,那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人,要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去,用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售,品牌能当饭吃吗?其实做品牌也是为卖产品打工,品牌不高雅,其它销售手段也不低俗,况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售!其实事实上正相反,是其它营销手段渐渐失效的情况下,加上品牌才行! 在销量中做出了品牌,在品牌中做出了销量,谁在先后的情况都有,重要的是让两者相得益彰,而不是两张皮,两股道上跑车。 建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程,就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程,也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识,走出误区,树立正确的品牌观念,再小的企业,都会走向飞跃! 3.做品牌投入高,风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告,做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭,于是以此为鉴,这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法,结果品牌成了无辜,就像倒洗澡水,把孩子也给泼出去了。 4.打造品牌是个漫长的过程,快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调!最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌,但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的,更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年,难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌,百年之后他们才有资格称做品牌吗? 品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长,而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长,品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反,大多数情况是,如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌,早被对手打死了,方法和定力不够早夭折了。 快速建立品牌没有什么不对的,做品牌不是快点慢点的问题,问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。 他们只知道在广告中大喊大叫,一条道跑到黑地狂造知名度,不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑;只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念,不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合,要让消费者亲身体验到品牌的与众不同;只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘,不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心;只知道用媒体强行灌输,不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通,使他们在品牌体验中认同品牌,产生好感;只知道争抢消费者的钱包,不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱,并把对该品牌的美好印象储存在心中,传播出去……这样造就的品牌貌似强大,实则外强中干,他们活跃在媒体上,注册在商标局,但就是没有活在消费者心里,所以,性命当然不长。而这些,正好是与做真品牌相悖的! 品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌,是在做与消费者的关系,是给产品塑造一个灵魂,这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说,讨论如果做品牌的内容更重要。你想想,你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗? 二、中小企业做品牌需要的基本条件 一个好产品 消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的,在每一种消费需求面前,都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青,所以,产品必须经得起消费者挑剔,这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础,品牌源自产品,高于产品,而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱(当初叫利渤海尔电冰箱)始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务,再好的品牌也无所依托,无从建造。 一个好理念 如果说,一个好产品是一个品牌的依托的话,那么,一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如,急功近利者做不长品牌,一个企业如果过分追求短期利益,就会导致只重视品牌知名度,忽视品牌美誉度,销售换来了金钱,却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌,像流行歌曲,火一阵儿;再比如,缺少商德的企业做不了品牌,像蓝田,他们压根儿就没打算好好做市场,什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具;还有的即使有好品牌也会被毁于一旦,像南京的冠生园。 一个好外脑 建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀,形成了庞大的系统的理论体系和专业工作,市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业,搞市场经济不过二十几年,有的连起码的营销战术都不会,建品牌更无从下手,所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问,许多时候需要从外向内看品牌,外脑往往能够更客观、更科学的分析问题,解决问题。 一种本土思维 大凡能够进入中国市场的国际品牌,都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势,我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼,我们要立足本土、立足本企业搞品牌。 中小型企业,多数是民营企业,在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面,能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如,在食品、中药、普及性家用电器等方面,完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业,由小到大成长起来的,当初,他的微波炉也许不算最好,但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业,硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势,在短短的几年当中,一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。 三、中小企业强势品牌的建立 1.精心寻找一个好产品 产品是品牌依托,是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说,打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候,那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位,最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀:第一,创新性的产品,能满足消费者从未满足过的需求。比如,前些年出现的一种产品——晾衣架,这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的,升降自如,风刮不掉,这个产品优点和用法一看就能接受,“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路,品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是,市场动作要快,要尽可能地快跑,跑得远一点,因为模仿总是难免的,关键是要与模仿者拉开距离。第二,日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子,就因为好吃,好吃就再买,好吃就让别人也吃,没做广告就火遍全国。(有限的一点广告是后来做的,是火上浇油——更火了)。别看瓜子不起眼,但是做的是大市场大品牌! 2.借势 中小企业没有品牌,也不可能有太多投入,甚至连信用都有人怀疑,怎么办?一个字:“借”,“借”是省钱的办法。 借渠道终端 毛线这种商品很特殊,一是季节性强,进原料和资金周转周期长,数额大。二是到消费手中的是毛线,不是最终产品衣服,在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足,没有渠道和终端,硬是靠“借”的办法做成一个名牌。 新利公司为了借渠道终端,每年在初夏召开一次经销商订货会,300多人全部由新利包专机飞昆明,白天游玩,晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言,产品定价由经销商说了算,为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公,定好价格,然后新利公司请经销商订货,凡现金订货者都有返利,多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法,经销商每年都会放心的订货。到了秋季,货到了,这可是现金进货,利润空间又大,所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去,借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。 借产品,打自己品牌 恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后,整合了一批生产掌上电脑的中小企业,利用自己的渠道和网络,推出“商务通”这个品牌,一举成为国内掌上电脑老大。当然,这并不是什么新鲜事,耐克公司自己从未生产过一双鞋,却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。 这两个案例说明,“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。 3.先为人作嫁衣,然后再做自己的品牌 广东格兰仕企业(集团)公司从1993年试产微波炉,曾给GE、欧洲的一些企业做OEM,现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初,经国家权威部门评估,格兰仕的无形资产达101亿元,成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。 对于这种策略有人不屑一顾,认为这是“替他人做嫁衣裳”,油水都被别人捞去了,自己只喝点“刷碗水”,这样会走不出其他品牌的阴影,永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实,对中小企业来说,在产品无法打入市场,生存都有困难的情况下,采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道,但是能使企业得到生存和发展,这是硬道理,暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义,OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕,也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的,到这时候,格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌,更重要的是,在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱,还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略,它不是要永远地抛开品牌,更不是对品牌的否定,而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边,踏踏实实把自己做大做强,以积蓄可以实现自己梦想的力量,暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着,还要有曲线救国的智慧。
公司风险和战略管理论文3000字内容怎样写
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,笔者认为,加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具,笔者曾从事数百家企业的审查、评价,认为结合我国企业现状,应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标:一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标,古语“有志者事竟成”,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业凝集全部的力量,众志成城,向一个共同方向努力。有种说法,一个老板有多大的雄心,这个企业就能发展到多大,讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司,公司上下一个口号,同心同德,要赶超微软,做世界第一,大家齐心协力,经过几年跳跃式发展,虽说尚未成为世界第一,可也成了响当当的世界第二。再如,中国的海尔集团,提出要在未来若干年,大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国,走向了全世界,在全球唯一的超级大国美国投资建厂,甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”,让海内外华人激动不已。 二、战略规划:由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就可以实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。假设有一个公司,要在20年内发展成为世界500强,那么,首先得明确20年后,世界500强的标准是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划。如第1—5年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年,取得海内、外上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年,大规模扩张,通过兼并、控购、联合等方式,一举取得市场优势地位。第16—20年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨入世界500强的战略目标,使理想最终变为了现实。在此基础上,企业进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础:企业的总的核心能力构成企业的战略基础,一个企业之所以能够在市场竞争之中立足,以致于发展壮大,是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方,这个不一般的地方就是企业的核心能力,这是一个企业生命力的关键,如可口可乐公司,其核心能力就是其秘密配方和品牌;微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人,应该认真分析判断本企业的核心能力之所在,然后巩固核心能力,发展核心能力,保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力,企业也就如同一具行尸走肉,没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障:一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现,包括:计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面,这是企业成功的战略保障,也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题,诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策:现代经济生活的发展,已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制,以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时,应该共同讨论,各展所长,形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践,董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外,更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事,独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益,而是代表整个企业的长远利益,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任,包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定:一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样,建立各种专业性咨询委员会,容纳各方面利益的代表,进行蹉商,为有关方面提供决策依据,也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式,但是由于企业是以盈利为主要目标,而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的,本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者,不符合法律和国际惯例,在市场经济高度发展的今天,无法适应经济运行规律,而导致这种决策模式失败,现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是,由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留,现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂,主观臆断,独断专行的怪胎,在少数民营企业犹其突出,往往造成了一言兴“国”,一言亡“国”,最高管理者一个盲目决策,最后有可能不仅葬送了企业,也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”,巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产,可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 答案补充六、战略执行:任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度,如董事会董事轮换,总经理三年一任,部门经理一年一聘,普通员工每个季度考核一次,保证机构的活力与发展,以适应社会经济的不断发展变化。
啊解散;了 这些, 啊是 现在出门,
公司风险和战略管理论文3000字内容及体会
啊解散;了 这些, 啊是 现在出门,
摘要:企中国入世以后,经济得到了巨大的发展,但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩,“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实,中国企业应该重新审视自己的国际定位,充分利用自身的比较优势,制订新的国际战略,有效利用国际国内两种资源,迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。 关键词:中国企业 国际战略 引言 作为世界大国,中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望,但挑战也随之而来。 入世几年来,中国的经济的确得到了巨大的发展,但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上,相对成熟的国际跨国公司积极抢滩,部分行业已成为外国品牌的天下;而以为“走出去”就风光无限的中国企业,在对跨国营销还十分陌生的情况下,又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折,现在正是中国企业重新审视国际定位,调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,现在应该改一句话:与狼共生共赢! 正文 一、国际化的海尔 (一)多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以海尔选择在当地本土化设厂,几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来,使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,订单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了订单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来订单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。 (二)拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌 海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代,对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源,一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者,瓜分了这个行业的全球市场,才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐,就差不多瓜分了全球市场,胶卷、汽车行业、流通行业更是如此,家电行业也是如此。甚至即使做 O EM,小打小闹也不行,台湾的电脑没有自己的品牌,绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌,但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%,没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业,这个厂做到了全世界第一,一年做1亿双,赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱?因为它从研发开始一直到加工全部都有,甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择,所以这已经不是简单意义上的 O EM,而是ODM,在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌,还有很多路要走,但不管路有多远,也不管路有多难,海尔会努力去做,一直到取得最后的成果 (三)海尔提升国际竞争力的目标 海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话,海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标,从外部来讲就是成为世界名牌,从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样,很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌,因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的,但是加入 W TO以后,对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通,这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通,首先要获得大的订单,这必须要放眼全球市场,找全球的大客户,再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢?我们从三方面研究: (一)管理的国际化:创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了,变为过去我来买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是海尔的客户,海尔就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。 所以,要做到管理的国际化,最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,必须通过创新走一条更快的道路,但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法,人作为首要因素被考虑也是对的,但如果强调每一个人都是最重要的,则永远做不好团队的事情。从战略本身来说,战略经营单位是指利用最核心资源组成的,能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位,会有怎样的结果,这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的,超出这个范围就是另类,另类是边缘化的东西,很难达到动员他人的目的。 (二)服务的国际化:创造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。 (三)品牌的国际化:创造国际竞争力 品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略,国内众说纷纭,莫衷一是,使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状,总结出四条规律,可以称之为必经之路:第一,加强产品优势,提高抗冲击能力;第二,改变观念,实施现代化管理;第三,提高科研能力,不断改进产品;第四,增强企业信誉,塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路,在最成功的海尔集团身上进行验证。 (一)强产品优势,提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时,海尔只有一个产品,而且品质不佳,无人知晓,海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制,现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群,产品虽多质量却毫不含糊,在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品,有稳定的过硬质量作为基础,才有资格和实力参与国际竞争,打出品牌形象,不然,在激烈的国际竞争中根本就没有发言权,企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证;加拿大CSA安全、节能认证,美国UL安全、质量认证(并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业);海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名;1998年,荣获中华人民共和国国家质量奖;1992年,海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 (二)改变观念,实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名,据相关调查资料显示,历年的世界500强企业都有一个显著的特点:有一整套健全有效的经营管理模式,而且这套模式并不是一朝一夕形成的,是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的,可以说,是这些企业集团管理的精华凝聚,有相当强的活力和效率。 在这方面,海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式,而且把他们升华修订,创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式,并且卓有成效,为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 (三)提高科研能力,不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高,历来重视科研能力的提高,与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟,整合了国外科技资源,提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院,联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面,海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间,海尔“金超人”空调市场火爆,只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调,可随时调节吹出的风量,解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点,达到了“人在中间坐,风从周围绕”的舒适效果。目前,该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计,2000年,海尔生产的变频空调总量位居同业第一,其中40%以上都是最新的直流产品。 (四)增强企业信誉,塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说,有一个明显的不同之处就是:进入500强的这些跨国公司,很多是“百年企业”,这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉,成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样,做久促进了做大和做强,而做强、做大又反过来使企业做得更久,形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来,做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节,因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环,企业就必须从主导环节入手,扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉,其次卖产品。”正是从这一理念出发,从90年代开始,海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略,并在这一战略思想下,确定了“先难后易”的出口原则,目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争,海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始,海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月,海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基,标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生,即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资,发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功,“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场,使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略,在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中,我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力,也表明,中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语 十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出,实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措,鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来,我国积极参与经济全球化进程,大力开展对外贸易,吸引外商投资,加快与国际市场融合,对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元,居世界第三位,利用外资21亿美元,居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而,随着经济全球化深入发展,我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化,世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化,国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇,积极参与国际竞争,成为提高我国企业国际竞争力,转变经济发展方式的关键。同时,近年来我国对外贸易顺差不断加大,外资大规模流入,而对外投资相对较少,使得我国的国际收支很不平衡,外汇储备达到了近2万亿美元,贸易摩擦亦不断加剧,因此我们有必要采取多方面措施,逐步改变国际收支不平衡的局面,保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况,国家提出必须大力调整产业结构,转变对外贸易增长方式,拓展对外开放的广度和深度,提高开放型经济水平,充分利用国际国内两种资源、两个市场,把“引进来”和“走出去”更好地结合起来,加速对外直接投资,推动我国企业“走出去”发展,逐步实现国际化经营,成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展,不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力,帮助企业利用国内国外两个市场,在全球范围内优化配置资源和生产要素,缓解国内产能过剩,推动产业升级,而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题,有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此,中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大,已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考!
把公司战略与风险管理,改成企业战略与风险管理,这样你的思路会更广一些,内容也更全面。首先分析公司战略或者称企业战略:第一,了解企业战略管理过程,它包括:企业战略分析;企业战略制定与选择;企业战略实施;企业战略控制与评价四个部分。第二,要清楚企业战略的内容:企业战略包括,公司战略、竞争战备和职能战略第三,了解风险管理过程:首先风险识别、其次风险衡量、然后风险处理、最后是风险管理的效果评价。你既然要做这样的案例分析,肯定对相关的内容有所了解了,把这三大部分展开,结合你要做的案例进行分析,应该就可以了,8000字应该没有问题。有关知道你要是不知道,可以上网查,网上都有的。风险管理应该做为企业战略的一部分,贯穿企业战略管理整个过程。
公司风险和战略管理论文3000字体
这样做 很难有人帮你,代写论文是需要真金白银的。给你点材料:企业内部控制应用指引第3号——人力资源第一章 总 则第一条 为了促进企业加强人力资源建设,充分发挥人力资源对实现企业发展战略的重要作用,根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本指引。第二条 本指引所称人力资源,是指企业组织生产经营活动而录(任)用的各种人员,包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。第三条 企业人力资源管理至少应当关注下列风险:(一)人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全,可能导致企业发展战略难以实现。(二)人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善,可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。(三)人力资源退出机制不当,可能导致法律诉讼或企业声誉受损。第四条 企业应当重视人力资源建设,根据发展战略,结合人力资源现状和未来需求预测,建立人力资源发展目标,制定人力资源总体规划和能力框架体系,优化人力资源整体布局,明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求,实现人力资源的合理配置,全面提升企业核心竞争力。第二章 人力资源的引进与开发第五条 企业应当根据人力资源总体规划,结合生产经营实际需要,制定年度人力资源需求计划,完善人力资源引进制度,规范工作流程,按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。第六条 企业应当根据人力资源能力框架要求,明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求,遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则,通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才,重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工,应当切实做到因事设岗、以岗选人,避免因人设事或设岗,确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。企业选聘人员应当实行岗位回避制度。第七条 企业确定选聘人员后,应当依法签订劳动合同,建立劳动用工关系。企业对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位,应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议,明确保密义务。第八条 企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度,对试用人员进行严格考察,促进选聘员工全面了解岗位职责,掌握岗位基本技能,适应工作要求。试用期满考核合格后,方可正式上岗;试用期满考核不合格者,应当及时解除劳动关系。第九条 企业应当重视人力资源开发工作,建立员工培训长效机制,营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围,加强后备人才队伍建设,促进全体员工的知识、技能持续更新,不断提升员工的服务效能。第三章 人力资源的使用与退出第十条 企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制,设置科学的业绩考核指标体系,对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价,以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据,确保员工队伍处于持续优化状态。第十一条 企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度,切实做到薪酬安排与员工贡献相协调,体现效率优先,兼顾公平。第十二条 企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度,明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等,形成相关岗位员工的有序持续流动,全面提升员工素质。第十三条 企业应当按照有关法律法规规定,结合企业实际,建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制,明确退出的条件和程序,确保员工退出机制得到有效实施。企业对考核不能胜任岗位要求的员工,应当及时暂停其工作,安排再培训,或调整工作岗位,安排转岗培训;仍不能满足岗位职责要求的,应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限,确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前,应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。第十四条 企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估,总结人力资源管理经验,分析存在的主要缺陷和不足,完善人力资源政策,促进企业整体团队充满生机和活力。
(一)信贷风险管理实施《新巴塞尔协议》是一项旨在提高信贷风险管理水平的系统性工程,需要采用如下信贷风险管理体系框架,包含以下五个因素:风险策略、分析工具、组织架构、管理流程和信息系统。风险策略。银行的风险策略是根据利益相关者(股东、债权人、客户、员工)的价值取向、银监会和巴塞尔协议的管理要求制定的。风险策略直接关系到银行的风险偏好、要求的风险回报水平等,因此风险策略的确定直接关系到银行会采取怎样的组织构架、管理流程与风险工具。分析工具。根据风险管理策略,结合银监会和《新巴塞尔协议》的具体规定,银行选择所要采用的分析工具(如信贷风险内部评级模型),设计信贷风险管理流程和组织架构。管理流程。分析工具可以在监控点对管理流程提供定量指导,而执行管理流程的人员也可根据其经验对分析工具给出的结果进行一定调整,以充分发挥两者的优势。分析工具和管理流程之间存在互动作用,即在使用过程中不断优化模型的准确性,而模型准确性的提高又可以提高信贷管理流程的效率。信息系统。根据分析工具所采用的模型和数据需要有先进的信息技术予以支持,如评级规则引擎和数据集市等。否则,先进的分析工具只能停留于书面,很难付诸实践,同时管理流程也需要在系统中进行固化,可以提高流程效率与质量,降低流程成本,同时系统本身也可以在流程中起到一定的控制作用。组织架构。无论多么先进的分析工具、管理流程与信息系统,都必须运作于合理的组织架构(包括公司治理结构、内部控制、绩效考核等)之上。因此,组织架构的设计与实施也是建设全面信贷风险管理体系必不可少的组成部分之一。(二)操作风险管理操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险。对于银行来说,操作风险是一种比较难以控制的风险。目前全世界的银行业也没有一种较好的方法来控制和计量它。《新巴塞尔协议》要求2007年所有的银行都要开始按照协议规定的三种方法的一种来计算经济资本,进而控制操作风险。但据调查,到2006年底,全世界能够满足《新巴塞尔协议》要求的只有大约38%的银行。另外60%多的银行都不可能在2007年以前开始对操作风险实行管理,它们的预期实施时间是2010年到2012年。因此对《新巴塞尔协议》在全球的顺利实施并不是短时间内就可以实现的。操作风险难以控制的原因在于它跟人的关系密不可分,相互关联,而人的道德风险、行为特征又相当难以控制,这一点国内和国外都是一样。目前部分银行计量操作风险经济资本的方法主要采用加权平均法,即将银行前三年的收入加总平均,再乘一个系数。当然,《新巴塞尔协议》介绍了三种方法,分别为:基本指标法、标准法和高级计量法。加权平均法属于基本指标法类。
啊解散;了 这些, 啊是 现在出门,