供应链环境下的采购管理论文总结语
供应链环境下的采购管理论文总结语
试论供应链一体化下的营销管理摘要:本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响,即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本,提高顾客价值,创造增值价值。 关键词:企业 供应链管理 一体化 营销在传统的市场竞争法则中,达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗,批发商、制造商同样如此,甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手,不断地讨价还价,要挟对方,以一种“互为成本”的关系存在。在新千年,企业虽仍旧立足于市场,但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率,它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是,他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上,随着对抗在供应链和供应链的基础上进行,竞争优势将由整个供应链获得。所以,实现供应链的一体化,再造供应链一体化营销管理新体系,就成为每个企业无法回避的事实。 供应链及其问题 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程,它是指将采购的原材料和收到的零部件,通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作,注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系,注意了供应链的外部环境,偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程,它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合,是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的,更为强调侧重组织接触面的管理,即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提,就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上,必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在,是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体,实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。 由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式,因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题,分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门,涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动,所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流,即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快,要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作,以便产品的生产与使用大致同步;其次在供应链竞争的时代,供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节,这就好比我们经常提及的“木桶原理”,木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的,所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作,使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展;再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系,供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道,应该为一个目标而同心协力,否则供应链一体化是无法完成的。 供应链一体化营销管理的内容 以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销,而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点,以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动,因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现: 直面终端顾客,提供个性化服务,建立良好的顾客关系 首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析,然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务,为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系,让顾客参与产品方案设计,知晓制造过程,进行顾客消费培训,对顾客的抱怨应及时响应,从而达到为他们提供个性化服务。 直面终端顾客,提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的,只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。 异业结盟,协同服务,实现顾客价值最大化 大家知道,供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平,加快资金周转率和信息传递,使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用,因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势,他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务,追求以最低的成本、最快的速度响应市场,获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟,而且也愿意与供应链之外的非同业结盟,组成异业同盟来实现营销目标。 让供应链成为顾客化定制的生产线 以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事,营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式,供应链一体化的营销是从产品的构思开始,根据顾客数据库的信息构思,与顾客开展“头脑风暴”,让顾客参与设计、评价,围绕核心顾客进行生产和服务,而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产,从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置,保持库存最小化以节约成本并提高效率。 信息化库存使供应链成为库房 供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存,以供应链作为库房,实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作,从而使原材料能够准时送到加工厂,产品能够准时送到销售点,顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中,公司虽然没有建立庞大的库存体系,但是信息化库存却使物流更具敏捷性,这样做的结果是公司节省成本,顾客收益最大。 让供应链上的所有企业一齐为顾客服务 传统的营销模式中,供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系,从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”,一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端,因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础,供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟,其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功,整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的,一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损,他们是“一损俱损,一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则,压榨供应商或对顾客服务质量漠视,那么在现实环境下,将会被顾客所遗弃,这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动,将其清除出供应链,因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接,让所有企业一齐为顾客服务,使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。 通过现代信息技术提高顾客价值 现代信息技术是供应链一体化的纽带,利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接,且通过提供良好的在线顾客服务,让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。 供应链一体化对营销管理的影响 在全球市场竞争环境下,企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量,而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的,因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低;降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料;降低运输成本意味着交货期延长,或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货,所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上,在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本,且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本,提高顾客价值,创造增值服务。具体表现在: 改变传统价值标准,树立新的价值观念 客户满意度是衡量价值的标志,供应链管理要时时了解客户的价值标准,最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来;应站在客户的立场,按照客户的需求,用客户的眼光看待生产经营,通过供应链一体化运作有机整合,合理分配,有序运作,为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务;应跟踪客户需求,倾听市场的需求信息,发觉潜在客户,不断开拓市场,扩大市场份额;在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费,不使客户增加不必要的开支;增加技术含量投入,增加服务投入,开展价值创新竞争;按照增值的要求进行企业业务流程重组。 重视作为营销竞争主要手段的物流服务物流作为一种先进的组织方式和管理技术,作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前,物流理论和应用得到了长足的发展,物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS 等现代管理工具与方法,已大大的提高了劳动生产效率,使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会,并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。 加强员工培训,实现营销目标 营销人员不仅仅是企业的员工,他们更是顾客的服务者。因此,企业应该聘请顾客喜欢的营销人员,顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问,企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧,只有这样才能实现企业的营销目标。 借助电子商务平台提高顾客服务质量 现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务,必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素,那么完全电子化的供应链(e-chain)就是对未来的展望,而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP 和电子商务平台的完美结合。 21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否,供应链管理必将引起我国管理界的重视。
供应与采购是任何一个企业,尤其是制造型企业一个非常关键的问题,多年以来,商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性,企业如果不能满足这些要求,就很难在竞争中存活。但是,其他重点已经悄然发生了变化,90年代以来,低价格与新产品的推出速度变的越来越重要,尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言,价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值,企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准,或则降低成本,或者两方面同时进行。在制造性企业中,制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本,进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业,长期以来,供应与采购部门没有受到足够的重视与控制,从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己,无法抵抗许多不合理甚至不合法的yh,从而走上了犯罪的道路。当然,这些问题的出现不只是采购人员的责任,同样也有高层管理者的原因,由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度,致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾,私自收受供应商的贿赂,造成企业采购成本居高不下,国有资产大量流失。以我所在的上海电机厂为例。上海电机厂于1949年建厂,与我们伟大的共和国同岁,是国家的大型企业。从五十年代起,就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。上海电机厂的产品种类繁多,产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业,为国民经济各行各业服务。可以说,上海电机厂曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于上海电机厂来说已经成为历史,哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起,都在不断快速发展和赶超,已经追上了上海电机厂,甚至把他远远抛在了脑后。究其原因,上海电机厂的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%,长期以来,这种不合理现象造成恶性循环,造成上海电机厂的巨大损失。上海电机厂目前年产值约10亿元人民币,采购资金大约占50%,既5亿元。可以说,原材料是电机厂的成本主要因素,如果原材料成本能够下降,将大大提高其产品在市场上的竞争优势。据初步估算,目前如果上电厂年产值10亿元人民币,净利润5000万元人民币,如果可以在原材料采购上 降成本压缩10%的话,既5000万元人民币,相当于再增加10亿元产值,可见,在原材料采购上有大文章可做。在供应链中,供应商是至关重要的环节,有时供应商的品质会直接影响总体成本。即使是已经成形的供应商,也需要时时监督,以免影响交货质量。不合格的供应商服务有可能造成严重的后果,如中断生产计划,增加存货成本,引发产成品的运送延误等。而良好的供应商关系则有可能带来企业的直接利益,如降低购买成本、降低运输成本、提高产品质量、改进产品设计、减少产品抵达市场所花时间、提高顾客满意度、减少存货成本、引进新产品新工序等,这些改进相关的收益也会得到提高。为此,上电厂准备采取以下措施对原材料采购加以控制: 一、采购部门所有员工进行思想教育和培训:教育员工与管理人员建立反腐倡廉的道德思想;培训员工在采购中的成本意识、商业意识和经济税务知识。采购人员不是拿着支票本 付钱就可以过过逍遥日子了,更要具备一定的技术知识,商业知识,对起伏波动的材料市场做出正确判断,懂得在狡诈的供应商中间周旋,讨价还价,一切以企业利益为重。通过对采购人员的教育,使他们从根本上认识到企业的存亡与采购人员的一举一动息息相关。同时,加大对采购部门的考核制度,从部门主管开始,层层落实,如果一个环节出了差错,则一同追究上级主管的责任,同时终止与该供应商所有的业务往来,同时对该采购员进行工资和奖金扣罚,严重的令其下岗。二、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为,以前的采购人员与供应商订立采购合同,供应商直接凭合同到财务部领取货款,虽然财务部也有核价人员,但核价人员毕竟对市场上原材料供应情况不熟悉,难以作出有效的判断,形同虚设。而现在,厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态,通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格,再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价,凡高于市场平均价的10%的原材料,必须查明原因,经过公司成立的价格审核小组确认,存在特殊原因的,才可以购进。核价员和采购员会从相同目的和不同的出发点来看待原材料采购。核价员一旦发现价格问题,当即上报厂部领导,并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款,则一同追究核价人员和财务部主管的责任,严重者令其下岗。这样一来,可以使采购部与财务部相互牵制,相互监督。三、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。以前,某些零部件的供应商以不正当的手段联系设计部门,使技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。例如,冷却器是直流电机上价值最大的零部件,其价值要占到总材料成本的30%以上。很多冷却器厂家为了分食这块市场,也展开了激烈的竞争。在价格、性能等条件不相上下的情况下,冷却器厂商为了保住自己的市场份额,在产品之外也做了许多努力,与技术人员和采购人员达成私下协议,这些高额的交际成本从何而来呢?最终还是落到了电机的成本上。上海电机厂曾经的一个最大的冷却器供应商,产品价格要高出其它同类产品的20%左右。现在,厂部专门召集有关商务、技术人员召开专题会,禁止以任何理由对任何原材料和零部件进行指定。还有些供应商为了推销自己的产品,找到电机厂的客户,要求客户在与上海电机厂签订订货合同上注明,要求上海电机厂采购其产品,针对这种情况,厂部决定,属于客户直接指定的供货商,上海电机厂要收其货款10%的配套费。四、与竞争对手不断联系以监督供货商。在电机行业中,不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的,因此,同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此,要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为,如果发现在同样的付款方式,相同原材料和零部件的同一供应商,销售给其他电机厂的价格低于其销售给上电厂的,上电厂将拒付货款,并不再与其在今后发生业务往来。上电厂近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。五、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。目前,电机制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢,而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好,供不应求。从某种意义上来说,电机厂的发展受到了这些供应商的限制,与这些供应上建立战略联盟尤为重要。针对这一情况,厂部决定,电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外,武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目,在这些项目中,电机设备是必不可少的。上海电机厂每次在这些项目招标中都以最有价格积极投标,并且在项目执行当中,都严格保质保量,按时交货,而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。上海电机厂已经做好了充分的思想准备,为这些项目来制造电机是不准备盈利的,有时甚至要亏本。上电厂这样做的目的就是要保证硅钢片的货源不能因为市场的供不应求而受到影响。 六、对于外协的一些零部件,电机厂要指定供应商。以前,电机厂的零部件外协成本居高不下,有时甚至远远高于市场价和自己做的成本。针对这一情况,电机厂决定为这些外协加工力求寻找物廉价美的合格供应商,争取从原材料采购的源头就进行节约成本。从以上六点措施可以看出,上海电机厂准备严格控制原材料的采购成本,以降低电机价格。这些措施的事是将来一定会给上海电机厂带来巨大的经济效益。这些措施还不是很全面,在具体操作中也必将碰到一些新的问题,上海电机厂准备在以后的执行中不断修改和完善这些措施,不断向一些跨国公司学习先进的采购技术,力争尽早在市场上夺回曾经的辉煌。
● 课程内容第一讲:采购和供应商管理的挑战有哪些? 采购管理的KPI指标有哪些? 三鹿事件? 采购管理的目标顺序应该如何? 沃尔码与宝洁如何做采购? 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’? 如何建立采购绩效考核制度? 如何提升我们的采购职业能力? 第二讲:如何优化采购运作流程? 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 第三讲:如何做好供应商的分类管理? 采购分类的作用是什么? 原料、运作采购的分类? 分散采购好还是集中采购好? 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 第四讲:如何选对我们的采购供应商?我们应该如何选择供应商? 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价? 供应商的能力与积极性-应首选哪个? 第五讲:如何评估新供应商? 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力? 应该问谁?怎么问? 如何权衡调研结果?评估指标的权重分析 第六讲:如何防范合同的纠纷降低内部风险? 为什么会产生合同纠纷? 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款? 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲:如何定期评估供应商表现? 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些? 绩效评估应该包括哪些内容? 谁应该参与供应商评估? 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商? 第八讲:如何做好供应商的日常管理? QA与QC的区别在哪里? 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性? 采购价格与质量有无关系? 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性? 如何提高采购订单的稳定性? 如何提高生产、采购系统灵活性? 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突? 如何建立良性的冲突? 如何做好供应商的风险管理? 主办单位:上海耀谷管理咨询有限公司 地点:上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港
有具体的题目吗?或者大致要求啊~
供应链环境下采购管理论文
1 供应链物流成本研究 [学位论文] 白莉, 2007 - 上海财经大学:会计学 2 第三方物流服务对客户物流成本影响的实证研究 [期刊论文] 《商业经济与管理》 PKUNJU - 2007年2期- 宋华, SONG Hua 3 基于作业成本法的物流成本建模与优化 [学位论文] 刘颖, 2008 - 大连理工大学:机械电子工程 4 物流成本控制研究 [期刊论文] 《中国市场》 - 2007年2期- 喻小贤 需要的话给我邮箱,留言给我
中小企业的物流战略 现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入了一个微利时代,产品的成本和利润也变得非常透明。现在大企业之间的竞争不仅在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开。因为现代物流已经成为“第三利润源泉",是企业降低成本、取得竞争优势的重要来源。而在技术、资金和人才方面处于劣势的中小企业一直被认为是“物流战略的受益者",而不是物流战略的制定者和执行者。其实,事实并非如此,中小企业一向是市场上灵活的反应者,几乎在大企业实施物流战略的同时,他们也同样做出了积极的反应,通过采用物流战略来提高自身的竞争力。 中小企业物流战略的发展阶段 中小企业在国民经济中发挥着越来越大的作用,无论在数量上、解决就业方面,还是在促进经济发展方面都起着主导的作用。因此,中小企业发展在全球范围内日益受到重视,与之相应的中小企业物流战略与管理也开始受到重视。物流是第二次世界大战后才逐步发展起来的,中小企业与大企业同时发现了物流的重要性,只是由于自身的条件限制和企业家对物流作用认识的不同,各个企业采取了不同的物流策略来解决自身的物流问题。从目前国外中小企业对物流的认知和采用的手段来看,可以分为三个阶段: 第一阶段:认知阶段。企业主或经理人对物流战略有需求,但是由于要改变企业的组织结构和采用新技术,所以中小企业对是否加强物流管理还存有疑问。处于这一阶段的中小企业一般规模较小,暂时对物流管理的需求还不十分明显。企业主对物流的关注主要是从为消费者提供服务和提高自身竞争力的角度来考虑的。 第二阶段:结构调整阶段。中小企业有了相应的物流组织和管理机构,企业已经成为供应链的一部分,企业产品上下游之间形成了供应链战略同盟,上下游企业彼此之间形成合作关系。中小企业为了应付市场日益增加的竞争压力,改变自身在供应链中的不利地位,不得不考虑实施一体化的物流战略。 第三阶段:行为实施阶段。企业把物流作为企业发展战略的重要部分,并且积极采用物流信息技术,通过培训和咨询方式来改造企业的组织结构。企业已经把物流作为核心竞争能力而进行发展。这一阶段的中小企业开始对企业的结构和行为进行诊断,同时结合人力资源结构的调整来实施物流战略。 国外中小企业物流发展趋势 早在20世纪80年代末,国外中小企业就开始利用现代物流管理和技术来提高企业的竞争力。随着中小企业物质投资和非物质投资的增长,中小企业对物流需求在逐步增加。对农业食品企业的一项调查显示:9%的中小企业有物流经理负责企业的物流管理,5%的企业增加了物流技术工程师。可见,中小企业与大企业一样很重视物流。从国外中小企业物流管理的发展来看,有以下3个趋势: 开始把物流作为企业发展战略来重视 企业的发展面临着很多的市场压力,企业如果想在激烈的市场竞争环境下生存,就必须具有自己的核心竞争力。企业的核心竞争力从20世纪70年代的市场份额标准发展到80年代的产品质量和低成本,而从90年代开始,客户关系又成为企业的核心竞争力。中小企业物流战略也是围绕着企业核心竞争力而发展的。从二战后开始的分销物流,发展到20世纪70~80年代的一体化物流,直到现在的物流战略。分销物流注重为顾客服务理念;一体化物流重视分销渠道的建立,减少运输成本;而物流战略则在减少物流及供应链成本、提高产品及时性和产品质量、提高顾客满意度等方面,有了综合的一体化的考虑和实施的方法。因此,通过物流战略无疑会提高企业的核心竞争能力,这也是越来越多的中小企业把物流战略作为企业发展战略一部分的主要原因。 重视采用物流新技术和管理新方式 物流战略离不开对新技术的采用和新管理方式的采用。一项对农业食品中小企业调查表明:1989年采用过至少一项物流技术(JIT、EDI、计算机辅助管理等)的企业只有2%,而到1994年则达到6%。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动,尤其是管理咨询最多。 物流实施更重视第三方物流机构作用 第三方物流机构能为企业节约物流的成本、提高物流效率,是中小企业的理想选择。如在欧洲,物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完成的。很多仓储和运输业务都是由第三方物流来实现。甚至有的零售店,早上只管开门,晚上只管关门,缺什么全由电脑管理,该送时就有人送,根本就没有仓库。 我国中小企业物流管理的启示 目前我国很多中小企业产品销售物流多采取自办物流方式,没有依靠物流系统支持市场营销,第三方物流公司的参与程度很低,因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求。这种自办物流方式,设施利用率低、成本高,而且设施落后,达不到客户需要的特定要求。还有,中小企业物流没有达到一定的经济规模,大多数企业的物流以“分包"方式为主,“外包"干线发运、市内配送和仓储、包装业务,“外包"家数在2至10家,有的甚至达到10家以上,企业物流严重分割,形不成一体化的综合物流,因而也就很难使用供应链管理方式进行管理。以上的这些做法制约着中小企业物流的科学健康发展,要适应现代化的物流方式,必须先有一套科学的物流方案。 高度重视物流战略在中小企业发展中的作用 物流战略已经成为大企业提高竞争力的重要手段,我国多数中小企业还没有意识到物流成本控制的重要性。事实上,企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目,我国物流成本一般占总成本30%~40%,经营鲜活产品的企业物流成本要占60%左右甚至更多,而有效的物流管理可以节省15%~30%的物流成本,并且大大地减少库存和运输成本。相比而言,国外发达国家物流成本一般控制在10%左右。中小企业本身在技术上和产品质量上都不及大企业,但中小企业在产品价格上和对市场需求反应方面具有优势,因此通过物流管理更能在节省产品成本方面发挥自己的优势。 依托第三方物流机构,采取供应链管理模式 这就要求生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完整的供应链。对于每个中小生产企业来说,都处于供应链当中,使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟,成为整体供应链的一部分。这样使企业尽量减少“中间层次",而通过专业的第三方物流管理公司,直接将货物送达最终顾客,节省开支并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务,通过集约化操作完善输送及流转系统,提高末端物流的经济效益,降低库存、简化手续和提高保障程度,使货品付运的过程更有效率,并节省成本。 与其他中小企业形成战略联盟 物流联盟就是以第三方物流机构为核心,众多的中小企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。从企业经济效益上看,由于通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作,降低了企业物流成本。从社会效益来看,由于采用第三方物流机构作为盟主,统筹规划、统一实施,减少了社会物流过程的重复劳动。当然,不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的,可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理,来解决这些矛盾和差异。 利用网上交易平台,实现电子商务 互联网出现使买卖过程得以简化,信用证申请可通过网上银行服务处理,在采购方面,买家可利用特定的网上交易平台,输入相关的资料,网页上有适合每个行业物品的采购格式,互联网内的搜寻功能可以帮助买家,在有特别需要时,就可去寻找更合适的新供货商去补充货源。有了网上交易平台后,小公司不需要EDI(电子数据交换)也可以使用电子物流公司的服务,只要公司有自己的网址或E�mail即可,成本明显较EDI便宜。网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统,这些系统便是电子物流管理(e�Logistics)。企业也可以通过EDI,直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS),让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。 因此,网上物流管理系统不仅可降低成本,更重要的是让管理层能有效地管理其供应链资料,及时了解掌握最新信息。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统以及互联网等物流管理工具,充分掌握货物在供应链上的流转状况。
供应链管理既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出,针对供应链管理实践中遇到的问题,广泛运用众多学科的理论知识,研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多,系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为,供应链管理的概念应该拓展,至少应该包含如下几层涵义:供应链管理是一种基于横向思维的管理理论; 供应链管理是一种横向集成管理模式; 供应链管理是一项复杂的系统工程; 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。 供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想,有着深刻的哲理,应该进行深入的分析研究。而且,管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上,应该以供应链管理原理为指导。鉴于此,本文对供应链管理思想进行了分析,并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链系统管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 系统原理 系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次,体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的,这就是在复杂多变的竞争环境下,以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三,体现在供应链合作伙伴间的密切关系上,这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系,供应链系统目的的实现,受益的不只是一家企业,而是一个企业群体。因此,各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四,体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五,体现在供应链系统的层次性上,供应链各成员企业分别都是一个系统,同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统,同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解,相对于传统的基于单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如, 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI) ,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如,在供应链相邻节点企业之间,传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系,而在供应链管理环境下,则是一种合作性的双赢关系。 合作共享原理 合作共享原理具有两层涵义, 一是合作, 二是共享。合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为,实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。 信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。 需求驱动原理 需求驱动原理认为,供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单, 产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单,原材料(零部件) 采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。 基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式,与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心,驱动力来源于制造商,而拉动式运作模式是以用户为中心,驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境,有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念,由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变,反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变,反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。 快速响应原理 快速响应原理认为,在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。 在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时,即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精,强调信息技术应用等等,均体现了快速响应用户需求的思想。 同步运作原理 同步运作原理认为,供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件) ,如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。 协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻,是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制,使信息能够畅通地在供应链中传递,从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存,使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致,同步化响应市场需求的变化。 动态重构原理 动态重构原理认为,供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。
● 课程内容第一讲:采购和供应商管理的挑战有哪些? 采购管理的KPI指标有哪些? 三鹿事件? 采购管理的目标顺序应该如何? 沃尔码与宝洁如何做采购? 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’? 如何建立采购绩效考核制度? 如何提升我们的采购职业能力? 第二讲:如何优化采购运作流程? 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 第三讲:如何做好供应商的分类管理? 采购分类的作用是什么? 原料、运作采购的分类? 分散采购好还是集中采购好? 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 第四讲:如何选对我们的采购供应商?我们应该如何选择供应商? 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价? 供应商的能力与积极性-应首选哪个? 第五讲:如何评估新供应商? 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力? 应该问谁?怎么问? 如何权衡调研结果?评估指标的权重分析 第六讲:如何防范合同的纠纷降低内部风险? 为什么会产生合同纠纷? 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款? 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲:如何定期评估供应商表现? 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些? 绩效评估应该包括哪些内容? 谁应该参与供应商评估? 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商? 第八讲:如何做好供应商的日常管理? QA与QC的区别在哪里? 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性? 采购价格与质量有无关系? 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性? 如何提高采购订单的稳定性? 如何提高生产、采购系统灵活性? 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突? 如何建立良性的冲突? 如何做好供应商的风险管理? 主办单位:上海耀谷管理咨询有限公司 地点:上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港
供应链环境下的采购管理的论文
供应与采购是任何一个企业,尤其是制造型企业一个非常关键的问题,多年以来,商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性,企业如果不能满足这些要求,就很难在竞争中存活。但是,其他重点已经悄然发生了变化,90年代以来,低价格与新产品的推出速度变的越来越重要,尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言,价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值,企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准,或则降低成本,或者两方面同时进行。在制造性企业中,制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本,进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业,长期以来,供应与采购部门没有受到足够的重视与控制,从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己,无法抵抗许多不合理甚至不合法的yh,从而走上了犯罪的道路。当然,这些问题的出现不只是采购人员的责任,同样也有高层管理者的原因,由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度,致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾,私自收受供应商的贿赂,造成企业采购成本居高不下,国有资产大量流失。以我所在的上海电机厂为例。上海电机厂于1949年建厂,与我们伟大的共和国同岁,是国家的大型企业。从五十年代起,就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。上海电机厂的产品种类繁多,产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业,为国民经济各行各业服务。可以说,上海电机厂曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于上海电机厂来说已经成为历史,哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起,都在不断快速发展和赶超,已经追上了上海电机厂,甚至把他远远抛在了脑后。究其原因,上海电机厂的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%,长期以来,这种不合理现象造成恶性循环,造成上海电机厂的巨大损失。上海电机厂目前年产值约10亿元人民币,采购资金大约占50%,既5亿元。可以说,原材料是电机厂的成本主要因素,如果原材料成本能够下降,将大大提高其产品在市场上的竞争优势。据初步估算,目前如果上电厂年产值10亿元人民币,净利润5000万元人民币,如果可以在原材料采购上 降成本压缩10%的话,既5000万元人民币,相当于再增加10亿元产值,可见,在原材料采购上有大文章可做。在供应链中,供应商是至关重要的环节,有时供应商的品质会直接影响总体成本。即使是已经成形的供应商,也需要时时监督,以免影响交货质量。不合格的供应商服务有可能造成严重的后果,如中断生产计划,增加存货成本,引发产成品的运送延误等。而良好的供应商关系则有可能带来企业的直接利益,如降低购买成本、降低运输成本、提高产品质量、改进产品设计、减少产品抵达市场所花时间、提高顾客满意度、减少存货成本、引进新产品新工序等,这些改进相关的收益也会得到提高。为此,上电厂准备采取以下措施对原材料采购加以控制: 一、采购部门所有员工进行思想教育和培训:教育员工与管理人员建立反腐倡廉的道德思想;培训员工在采购中的成本意识、商业意识和经济税务知识。采购人员不是拿着支票本 付钱就可以过过逍遥日子了,更要具备一定的技术知识,商业知识,对起伏波动的材料市场做出正确判断,懂得在狡诈的供应商中间周旋,讨价还价,一切以企业利益为重。通过对采购人员的教育,使他们从根本上认识到企业的存亡与采购人员的一举一动息息相关。同时,加大对采购部门的考核制度,从部门主管开始,层层落实,如果一个环节出了差错,则一同追究上级主管的责任,同时终止与该供应商所有的业务往来,同时对该采购员进行工资和奖金扣罚,严重的令其下岗。二、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为,以前的采购人员与供应商订立采购合同,供应商直接凭合同到财务部领取货款,虽然财务部也有核价人员,但核价人员毕竟对市场上原材料供应情况不熟悉,难以作出有效的判断,形同虚设。而现在,厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态,通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格,再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价,凡高于市场平均价的10%的原材料,必须查明原因,经过公司成立的价格审核小组确认,存在特殊原因的,才可以购进。核价员和采购员会从相同目的和不同的出发点来看待原材料采购。核价员一旦发现价格问题,当即上报厂部领导,并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款,则一同追究核价人员和财务部主管的责任,严重者令其下岗。这样一来,可以使采购部与财务部相互牵制,相互监督。三、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。以前,某些零部件的供应商以不正当的手段联系设计部门,使技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。例如,冷却器是直流电机上价值最大的零部件,其价值要占到总材料成本的30%以上。很多冷却器厂家为了分食这块市场,也展开了激烈的竞争。在价格、性能等条件不相上下的情况下,冷却器厂商为了保住自己的市场份额,在产品之外也做了许多努力,与技术人员和采购人员达成私下协议,这些高额的交际成本从何而来呢?最终还是落到了电机的成本上。上海电机厂曾经的一个最大的冷却器供应商,产品价格要高出其它同类产品的20%左右。现在,厂部专门召集有关商务、技术人员召开专题会,禁止以任何理由对任何原材料和零部件进行指定。还有些供应商为了推销自己的产品,找到电机厂的客户,要求客户在与上海电机厂签订订货合同上注明,要求上海电机厂采购其产品,针对这种情况,厂部决定,属于客户直接指定的供货商,上海电机厂要收其货款10%的配套费。四、与竞争对手不断联系以监督供货商。在电机行业中,不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的,因此,同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此,要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为,如果发现在同样的付款方式,相同原材料和零部件的同一供应商,销售给其他电机厂的价格低于其销售给上电厂的,上电厂将拒付货款,并不再与其在今后发生业务往来。上电厂近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。五、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。目前,电机制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢,而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好,供不应求。从某种意义上来说,电机厂的发展受到了这些供应商的限制,与这些供应上建立战略联盟尤为重要。针对这一情况,厂部决定,电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外,武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目,在这些项目中,电机设备是必不可少的。上海电机厂每次在这些项目招标中都以最有价格积极投标,并且在项目执行当中,都严格保质保量,按时交货,而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。上海电机厂已经做好了充分的思想准备,为这些项目来制造电机是不准备盈利的,有时甚至要亏本。上电厂这样做的目的就是要保证硅钢片的货源不能因为市场的供不应求而受到影响。 六、对于外协的一些零部件,电机厂要指定供应商。以前,电机厂的零部件外协成本居高不下,有时甚至远远高于市场价和自己做的成本。针对这一情况,电机厂决定为这些外协加工力求寻找物廉价美的合格供应商,争取从原材料采购的源头就进行节约成本。从以上六点措施可以看出,上海电机厂准备严格控制原材料的采购成本,以降低电机价格。这些措施的事是将来一定会给上海电机厂带来巨大的经济效益。这些措施还不是很全面,在具体操作中也必将碰到一些新的问题,上海电机厂准备在以后的执行中不断修改和完善这些措施,不断向一些跨国公司学习先进的采购技术,力争尽早在市场上夺回曾经的辉煌。
核心的想法和相关文献,写作的论文的基础上,学者们熟悉的,我可以帮你。
这个要详细回答一天都写不完,给你几个中心点以作参考。以下本人观点(我做了沃尔玛和家乐福的供应商5年)加快开店速度占领市场不断吞并同行,例如沃尔玛吞并好又多、旺市百利,家乐福的中国区业务沃尔玛也在跟进谈判中。每年老供应商合同续约贸易条款谈判扣点与返点的增加。同类行业引进更多的新供应商。组建自己的物流。增加自有品牌在卖场中的竞争力。联合国内小商品生产企业(劳动密集型企业)向国外倾销商品,利用国外强大的销售网络,压榨国内供应商利润。同时向国内倾销外国垃圾商品。以上这些都是ka卖场的共通点即经营时的普遍做法,具有代表性。若没写对的话,仅供参考。
有具体的题目吗?或者大致要求啊~
供应链环境下采购管理论文题目
采购与供应链管理的论文我帮,,,,,你发
提供一些供应链毕业论文的题目,供参考。某公司供应链管理的问题与对策试论供应链管理的思想在某企业物资供应管理中的应用某企业物流模式的构建供应链管理及其若干关键技术的研究与应用
选题要求说明: 论文选题可以自拟,也可以参考学术堂后面给同学们的选题参考。依据学校毕业论文规则,选题必须符合专业范畴,要与其他相关专业区分开,选题最好局限在专业范围内,如果选题一开始就偏离专业,那么后面写的再好亦是徒劳。 选题最好选择自己熟悉的内容,最好和工作有所联系,这样在答辩时阐述就会较为充分,回答起来比较轻松一些。 选题最好选择资料比较多的,这样写作起来比较轻松,没有资料作为支撑的写作是非常痛苦的。最好在选题确定后论文写作前将选题报给指导教师,指导老师可以确定选题是否符合要求,资料是否比较充分。 选题参考: 1浅析标杆管理在采购绩效评估中的运用 2 浅析如何改进采购绩效 3 如何进行采购绩效评估 4 浅析改进采购管理绩效的方法 5简析采购定价方法在企业中的运用 6如何进行采购合同的制定 7 论采购合同的制定与管理 8浅谈采购主管如何选择降低成本战略 9如何通过采购谈判提高企业的采购绩效水平 10论采购绩效管理在采购管理中的地位和作用 11浅析优化采购流程对提高企业采购绩效的重要作用 12浅析物流绩效的改进与提升 13浅析第三方物流的管理策略 14浅析第三方物流 15浅析物流成本分析与控制
供应链环境下采购管理论文摘要
● 课程内容第一讲:采购和供应商管理的挑战有哪些? 采购管理的KPI指标有哪些? 三鹿事件? 采购管理的目标顺序应该如何? 沃尔码与宝洁如何做采购? 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’? 如何建立采购绩效考核制度? 如何提升我们的采购职业能力? 第二讲:如何优化采购运作流程? 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 第三讲:如何做好供应商的分类管理? 采购分类的作用是什么? 原料、运作采购的分类? 分散采购好还是集中采购好? 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 第四讲:如何选对我们的采购供应商?我们应该如何选择供应商? 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价? 供应商的能力与积极性-应首选哪个? 第五讲:如何评估新供应商? 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力? 应该问谁?怎么问? 如何权衡调研结果?评估指标的权重分析 第六讲:如何防范合同的纠纷降低内部风险? 为什么会产生合同纠纷? 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款? 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲:如何定期评估供应商表现? 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些? 绩效评估应该包括哪些内容? 谁应该参与供应商评估? 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商? 第八讲:如何做好供应商的日常管理? QA与QC的区别在哪里? 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性? 采购价格与质量有无关系? 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性? 如何提高采购订单的稳定性? 如何提高生产、采购系统灵活性? 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突? 如何建立良性的冲突? 如何做好供应商的风险管理? 主办单位:上海耀谷管理咨询有限公司 地点:上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港
供应链管理既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出,针对供应链管理实践中遇到的问题,广泛运用众多学科的理论知识,研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多,系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为,供应链管理的概念应该拓展,至少应该包含如下几层涵义:供应链管理是一种基于横向思维的管理理论; 供应链管理是一种横向集成管理模式; 供应链管理是一项复杂的系统工程; 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。 供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想,有着深刻的哲理,应该进行深入的分析研究。而且,管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上,应该以供应链管理原理为指导。鉴于此,本文对供应链管理思想进行了分析,并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链系统管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 系统原理 系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次,体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的,这就是在复杂多变的竞争环境下,以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三,体现在供应链合作伙伴间的密切关系上,这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系,供应链系统目的的实现,受益的不只是一家企业,而是一个企业群体。因此,各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四,体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五,体现在供应链系统的层次性上,供应链各成员企业分别都是一个系统,同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统,同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解,相对于传统的基于单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如, 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI) ,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如,在供应链相邻节点企业之间,传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系,而在供应链管理环境下,则是一种合作性的双赢关系。 合作共享原理 合作共享原理具有两层涵义, 一是合作, 二是共享。合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为,实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。 信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。 需求驱动原理 需求驱动原理认为,供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单, 产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单,原材料(零部件) 采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。 基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式,与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心,驱动力来源于制造商,而拉动式运作模式是以用户为中心,驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境,有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念,由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变,反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变,反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。 快速响应原理 快速响应原理认为,在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。 在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时,即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精,强调信息技术应用等等,均体现了快速响应用户需求的思想。 同步运作原理 同步运作原理认为,供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件) ,如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。 协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻,是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制,使信息能够畅通地在供应链中传递,从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存,使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致,同步化响应市场需求的变化。 动态重构原理 动态重构原理认为,供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。
中小企业的物流战略 现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入了一个微利时代,产品的成本和利润也变得非常透明。现在大企业之间的竞争不仅在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开。因为现代物流已经成为“第三利润源泉",是企业降低成本、取得竞争优势的重要来源。而在技术、资金和人才方面处于劣势的中小企业一直被认为是“物流战略的受益者",而不是物流战略的制定者和执行者。其实,事实并非如此,中小企业一向是市场上灵活的反应者,几乎在大企业实施物流战略的同时,他们也同样做出了积极的反应,通过采用物流战略来提高自身的竞争力。 中小企业物流战略的发展阶段 中小企业在国民经济中发挥着越来越大的作用,无论在数量上、解决就业方面,还是在促进经济发展方面都起着主导的作用。因此,中小企业发展在全球范围内日益受到重视,与之相应的中小企业物流战略与管理也开始受到重视。物流是第二次世界大战后才逐步发展起来的,中小企业与大企业同时发现了物流的重要性,只是由于自身的条件限制和企业家对物流作用认识的不同,各个企业采取了不同的物流策略来解决自身的物流问题。从目前国外中小企业对物流的认知和采用的手段来看,可以分为三个阶段: 第一阶段:认知阶段。企业主或经理人对物流战略有需求,但是由于要改变企业的组织结构和采用新技术,所以中小企业对是否加强物流管理还存有疑问。处于这一阶段的中小企业一般规模较小,暂时对物流管理的需求还不十分明显。企业主对物流的关注主要是从为消费者提供服务和提高自身竞争力的角度来考虑的。 第二阶段:结构调整阶段。中小企业有了相应的物流组织和管理机构,企业已经成为供应链的一部分,企业产品上下游之间形成了供应链战略同盟,上下游企业彼此之间形成合作关系。中小企业为了应付市场日益增加的竞争压力,改变自身在供应链中的不利地位,不得不考虑实施一体化的物流战略。 第三阶段:行为实施阶段。企业把物流作为企业发展战略的重要部分,并且积极采用物流信息技术,通过培训和咨询方式来改造企业的组织结构。企业已经把物流作为核心竞争能力而进行发展。这一阶段的中小企业开始对企业的结构和行为进行诊断,同时结合人力资源结构的调整来实施物流战略。 国外中小企业物流发展趋势 早在20世纪80年代末,国外中小企业就开始利用现代物流管理和技术来提高企业的竞争力。随着中小企业物质投资和非物质投资的增长,中小企业对物流需求在逐步增加。对农业食品企业的一项调查显示:9%的中小企业有物流经理负责企业的物流管理,5%的企业增加了物流技术工程师。可见,中小企业与大企业一样很重视物流。从国外中小企业物流管理的发展来看,有以下3个趋势: 开始把物流作为企业发展战略来重视 企业的发展面临着很多的市场压力,企业如果想在激烈的市场竞争环境下生存,就必须具有自己的核心竞争力。企业的核心竞争力从20世纪70年代的市场份额标准发展到80年代的产品质量和低成本,而从90年代开始,客户关系又成为企业的核心竞争力。中小企业物流战略也是围绕着企业核心竞争力而发展的。从二战后开始的分销物流,发展到20世纪70~80年代的一体化物流,直到现在的物流战略。分销物流注重为顾客服务理念;一体化物流重视分销渠道的建立,减少运输成本;而物流战略则在减少物流及供应链成本、提高产品及时性和产品质量、提高顾客满意度等方面,有了综合的一体化的考虑和实施的方法。因此,通过物流战略无疑会提高企业的核心竞争能力,这也是越来越多的中小企业把物流战略作为企业发展战略一部分的主要原因。 重视采用物流新技术和管理新方式 物流战略离不开对新技术的采用和新管理方式的采用。一项对农业食品中小企业调查表明:1989年采用过至少一项物流技术(JIT、EDI、计算机辅助管理等)的企业只有2%,而到1994年则达到6%。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动,尤其是管理咨询最多。 物流实施更重视第三方物流机构作用 第三方物流机构能为企业节约物流的成本、提高物流效率,是中小企业的理想选择。如在欧洲,物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完成的。很多仓储和运输业务都是由第三方物流来实现。甚至有的零售店,早上只管开门,晚上只管关门,缺什么全由电脑管理,该送时就有人送,根本就没有仓库。 我国中小企业物流管理的启示 目前我国很多中小企业产品销售物流多采取自办物流方式,没有依靠物流系统支持市场营销,第三方物流公司的参与程度很低,因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求。这种自办物流方式,设施利用率低、成本高,而且设施落后,达不到客户需要的特定要求。还有,中小企业物流没有达到一定的经济规模,大多数企业的物流以“分包"方式为主,“外包"干线发运、市内配送和仓储、包装业务,“外包"家数在2至10家,有的甚至达到10家以上,企业物流严重分割,形不成一体化的综合物流,因而也就很难使用供应链管理方式进行管理。以上的这些做法制约着中小企业物流的科学健康发展,要适应现代化的物流方式,必须先有一套科学的物流方案。 高度重视物流战略在中小企业发展中的作用 物流战略已经成为大企业提高竞争力的重要手段,我国多数中小企业还没有意识到物流成本控制的重要性。事实上,企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目,我国物流成本一般占总成本30%~40%,经营鲜活产品的企业物流成本要占60%左右甚至更多,而有效的物流管理可以节省15%~30%的物流成本,并且大大地减少库存和运输成本。相比而言,国外发达国家物流成本一般控制在10%左右。中小企业本身在技术上和产品质量上都不及大企业,但中小企业在产品价格上和对市场需求反应方面具有优势,因此通过物流管理更能在节省产品成本方面发挥自己的优势。 依托第三方物流机构,采取供应链管理模式 这就要求生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完整的供应链。对于每个中小生产企业来说,都处于供应链当中,使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟,成为整体供应链的一部分。这样使企业尽量减少“中间层次",而通过专业的第三方物流管理公司,直接将货物送达最终顾客,节省开支并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务,通过集约化操作完善输送及流转系统,提高末端物流的经济效益,降低库存、简化手续和提高保障程度,使货品付运的过程更有效率,并节省成本。 与其他中小企业形成战略联盟 物流联盟就是以第三方物流机构为核心,众多的中小企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。从企业经济效益上看,由于通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作,降低了企业物流成本。从社会效益来看,由于采用第三方物流机构作为盟主,统筹规划、统一实施,减少了社会物流过程的重复劳动。当然,不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的,可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理,来解决这些矛盾和差异。 利用网上交易平台,实现电子商务 互联网出现使买卖过程得以简化,信用证申请可通过网上银行服务处理,在采购方面,买家可利用特定的网上交易平台,输入相关的资料,网页上有适合每个行业物品的采购格式,互联网内的搜寻功能可以帮助买家,在有特别需要时,就可去寻找更合适的新供货商去补充货源。有了网上交易平台后,小公司不需要EDI(电子数据交换)也可以使用电子物流公司的服务,只要公司有自己的网址或E�mail即可,成本明显较EDI便宜。网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统,这些系统便是电子物流管理(e�Logistics)。企业也可以通过EDI,直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS),让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。 因此,网上物流管理系统不仅可降低成本,更重要的是让管理层能有效地管理其供应链资料,及时了解掌握最新信息。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统以及互联网等物流管理工具,充分掌握货物在供应链上的流转状况。
1 供应链物流成本研究 [学位论文] 白莉, 2007 - 上海财经大学:会计学 2 第三方物流服务对客户物流成本影响的实证研究 [期刊论文] 《商业经济与管理》 PKUNJU - 2007年2期- 宋华, SONG Hua 3 基于作业成本法的物流成本建模与优化 [学位论文] 刘颖, 2008 - 大连理工大学:机械电子工程 4 物流成本控制研究 [期刊论文] 《中国市场》 - 2007年2期- 喻小贤 需要的话给我邮箱,留言给我