关于企业预算管理研究论文

关于企业预算管理研究论文

预算会计与企业会计的区别预算会计预算会计是以货币为主要计量单位，对各级政府预算和行政、事业单位预算的执行情况，进行完整、连续、系统的核算和监督的一门专业会计。预算会计以预算管理为中心，以各级政府及各类行政事业单位为会计主体，以财政资金和事业单位业务资金的收支活动及结果为客体或对象。我国预算会计以其特定的内涵和特有的记账方式，几十年来记载、计算和反映着政府经济活动的全部内容和全部过程，积累了丰富的数据资料，为国家预算的周而复始和连续进行：编制—审查批准—执行—决算，提供了可靠依据，成为国家预算工作的重要组成部分和不可或缺的管理手段。改革开放以后传统预算会计体系的划分、会计准则以及记账方法发生了很大的变化，改革传统预算会计体制，重塑我国政府会计，具有十分重大的现实意义，同时，这也是我国预算管理理论和预算工作实践的紧迫要求。我国预算会计对预算资金运动的全过程，包括预算资金筹集、使用和结存状况的三个阶段进行记账、算账和报账，以预算资金为对象。因而，凡是与预算资金分配有关的收、支及其结果，就构成了预算会计体系。具体讲是由两个部分和三个不同性质的分支组成。两个部分是指财政总会计和行政事业单位会计。其中，财政总会计是财政部门记录、计算、反映国家预算收入、支出和结果全面情况的会计。行政事业单位会计则是以国家预算支出安排到行政部门和事业单位的那部分资金为对象，所以是一部分预算资金支出安排使用情况的会计。两者在范围和性质上具有本质差别。可以说，行政事业单位会计是财政总会计分配资金后续核算的一部分。预算会计，既是财政管理的宏观信息系统和管理手段，也是单位实行微观经济管理的重要组成部分。企业会计企业会计是运用价值形式对企业的商品流通活动进行反映和监督的一种专业会计。会计目标是向企业内部和外部的信息使用者提供会计信息。信息使用者包括企业管理当局，政府部门，出资者，债权人和职工。企业会计的特点（一）企业会计所能提供的信息，按时态分类：反映过去 控制现在 预测未来（二）现代企业分为财务会计和管理会计两大分支。与管理会计相比，财务会计的主要特点是：1、直接的服务对象：外部有关方面，同时也为内部管理服务2、提供信息的时态：过去和现在的经营情况。商业企业会计的核算内容，是企业在进行商品经营活动过程中所拥有或控制的经济资源。企业运用这些经济资源，使其在商品流转过程中不断发挥作用。而商品流通企业会计则是要对这些会计要素在商品流转中的运动过程及运动结果运用会计的方法加以反映和监督。商业企业的经营过程分为购进和销售两个环节，而企业的经营资金相应的是以“货币—商品—货币”的形态，处于不断循环周转之中，其形态也在不断地变化着。商业企业的经营资金在商品流转过程中，既表现为资金的各种形态交替转化的过程，又表现为资金的耗费和收入过程。企业的资金收入，主要是指商品销售收入。企业的资金耗费是指在商品流转过程中所发生的各项成本、费用的支出，即商品流通费，这是为保证企业的商品经营活动进行下去而发生的必不可少的支出。商业企业会计核算的内容，就是企业的各项会计要素在商品流转的购进、销售、储存等各环节中的增减变动及结存的经济活动情况。商品流通企业会计按照商品流转的特点来组织会计核算，以达到为企业的经营管理服务的目的。总结预算会计与企业会计的主要区别表现在：适用范围、会计核算基础、会计要素的划分和组成内容、会计等式，以及会计核算内容及方法都有其特殊性。通过对会计知识的学习，掌握会计的基本原理和方法，学会看懂账簿和会计报表，利用账簿和会计报表提供的会计信息进行财务分析。

参考例文5篇其中一篇已经上传：

《企业全面预算管理问题研究》

王丽平 吴敏

来源：《合作经济与科技》2012年第3期上

摘要：本文对企业预算管理的内涵进行阐述，分析企业在实施预算管理过程中存在的问题，并提出对策建议。

关键词：企业预算管理，全面预算，控制

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是通过整个预算管理的过程，根据组织战略发展的需要，对组织的资源进行统筹分配，从而使组织的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算管理的过程，是企业不断用量化的工具使外部的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲，全面预算管理就是用数据指导管理，以预算确定的数据制定年度战略目标；以预算执行的数据发现与目标的距离，调整管理的方向；以决算的数据(完成经济指标数据)作为年终考核的依据。唯有在管理过程中，时刻以预算数据指导管理，提高管理的效果，才是全面预算管理的真谛。

二、我国企业全面预算管理存在的主要问题

(一)预算编制缺乏战略导向性。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应。预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。这样，预算管理难以取得预期效果，执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用。

(二)盲目照搬照套预算管理模式。伴随着近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润——目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。

(三)对全面预算管理的内涵和实施理解认识不足。企业领导及部分中高级管理人员对全面预算管理相当重视，但对企业大部分员工而言，没有真正理解全面预算管理的内涵，仍停留在对传统预算的理解，感觉预算指标只是制约支出的财务数据，没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来：认为预算是财务部的事情，费时费力，并不能有效地提高本部门的运营效率；认为预算编制中基于的市场因素不断变化，难以预测，可能使预算流于形式；认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联；预算管理约束太强，不愿实行。因而，在全面预算管理上缺乏主动性、自觉性，没有实现全面预算管理的全员性。

(四)预算管理的组织体系不健全。企业虽然成立了预算管理委员会，但预算管理组织职责界定不清，也没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循。同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前，企业的预算管理主要集中在财务部门，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略合作伙伴。预算部门与业务、职能部门间协作不畅、相互扯皮，影响了预算管理的效果。

(五)预算控制和考评机制不健全。企业以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工积极性的作用。薪酬激励与公司预算目标不匹配，另外在考核时，被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

三、对策建议

(一)以企业战略目标为导向，实施战略预算管理。企业应确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础，长短期结合。预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标，这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性，又可以避免上级决策鞭打快牛，提高效率。

(二)合理选择全面预算管理模式。全面预算管理模式的选择是结合企业特点，以企业战略为基础的。企业应以个人企业规模、所处行业、发展前景等因素为前提设计符合自身发展的管理模式，在“目标利润——目标成本管理”管理模式的基础上，将现金流量考虑在内。

(三)建立全员参与制度。全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面，各个环节的工作都由企业不同的部门和个人承担的。全面预算执行得好坏不仅需要领导的支持，而且需要全员的参与。因此，要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，促进信息更广泛交流，增加全面预算的科学性和可操作性。

为了广泛深入地宣传全面预算管理的观点，企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式，使全体员工充分认识到全面预算管理成功与否，与企业经济效益，与员工工作和收入相对稳定息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标，通过宣传，使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。还要宣传指导全体员工如何参与预算管理工作，要使每一个员工知道预算管理是每个人的事情，确保企业预算管理目标的实现。

(四)优化公司管理制度。企业要处理好预算管理与现行管理流程的关系，就需要在两者磨合的过程中，进行适当地调整，即对于因原有管理体制链条太长、流程不畅的事项，以预算为起点来推动其他管理流程的改进，根据预算管理实际达到的水平制定可行的过渡方案，逐步优化流程，提高效率；同时，通过加强监督和考核各责任中心在预算执行过程中的责任，促进相关职能主体的积极性。实践表明，成功的企业内部一定有一整套规范和优化的管理制度。公司管理制度规范和优化之间的关系是一种互推行全面预算管理，提高企业的市场竞争力是企业提高经济效益的一项长期工作。因此，应该在企业内部建立相应的全面预算管理机构，建立健全相应的管理制度，由对企业全面预算较为熟悉且具有很高专业知识的人员来负责组织和开展工作。已经建立起相关部门和制度的企业还要加强对全面预算的管理，对全面预算工作应给予高度的重视，切勿使全面预算管理流于形式。

(五)控制预算松弛，建立全面的业绩评价机制。在企业管理中，考评和激励是管理控制预算松弛的一个不可缺少的环节。企业应在预算管理的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方案。在企业管理实践中，要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线，建立与期终总结有关的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。

主要参考文献：

[1]于增彪.中国集团公司预算管理体系的框架研究[T].企业内部控制与预算管理专题研讨会论文集.北京：中央财经大学编印，2004.

[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京.经济科学出版社，2004.

（作者单位：河北政法职业学院）

另有：

《企业合并的会计处理》

《企业债务重组的损益分析》

《浅谈企业会计信息质量的控制》

摘要 ：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。

关键词 ：健全企业；全面预算管理；对策

我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

一、全面预算管理内涵与发展

1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

二、全面预算管理现状

我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

三、全面预算管理存在的问题

1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

四、全面预算管理问题与措施

1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的'瑕疵影响企业的整体效益。

5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

五、弱化预算考核

企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

六、结束语

总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

参考文献：

［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．

摘要：

市场经济下的企业运行具有竞争性和风险性，必须不断优化和改进现有的预算管理模式，才能满足企业探索发展的需要。依据价值管理理念，权衡收益和风险的关系，构建涵盖风险识别、风险分析及评估、风险应对在内的预算风险管理机制，形成贯穿企业预算管理全过程的动态管理回路，并以信息决策系统作为辅助风险管理的工具，以适应企业价值创造的经营目标，持续优化预算管理活动效果，最终实现价值—风险—增长的三维平衡发展。

关键词：

价值创造;风险预算;风险识别;风险评估;风险应对;决策支持系统

风险管理和公司治理显著地影响公司的控制问题及包括管理会计在内的组织管理活动，以预算为基础的管理控制必须与风险管理结合起来综合考虑。以企业价值为导向，预算管理者改变对风险与控制的思考，面向未来，使预算管理活动更加贴近组织的价值链，实现盈利、风险和增长平衡发展的目的。

预算文献中对有关的预算偏见、预算参与、业绩评价的研究较多，对预算风险的研究较少，还很不成熟。即使研究风险问题，尽管预算的过程与风险是密切相关的，相关的文献多是与预算结果相联系的。现代管理环境下企业基于价值视角实施预算管理，管理的重点不仅仅局限于盈利方面，而是从系统理论和风险视角出发，基于风险进行预算管理过程的决策和控制活动。本文正是基于这一思路，探索企业价值导向下的预算风险管理机制设计问题。

1预算风险管理系统的设计理念

预算管理系统是企业内控管理的核心，通过预算可以更好的进行资源配置和战略实施，它和风险管理的结合可以更好的防范和控制经营风险。利用风险管理手段和方法，构建包括风险识别、风险分析和评估、风险应对三个子系统在内的预算风险管理系统，以使风险管理成为企业价值预算的有效手段，如图1所示。

从图1可以看出，预算风险管理贯穿企业预算管理的全过程，在预算管理周期循环进行，形成动态风险管理的回路：预算的启动阶段，进行风险辨识，在此基础上明确预算目标;

预算的计划阶段，进行风险定性分析，根据风险图确定排序，合理规划资源的分配，确保目标、环境、资源相互之间的满足与平衡;

预算的实施阶段，根据风险定量分析和评价，做好风险监控工作，并随内外部环境的变化做出适时调整;预算的收尾阶段，进行风险追踪和风险防范，实现监控与学习的双重目的。

2预算风险管理系统的运行机制

预算风险识别子系统

预算信息的应用存在预测模型不完备、个人和组织目标分歧两大缺陷，预算过程的效率取决于组织的特征、环境情况、控制系统技术上的正确性、组织成员使用系统提供信息的方式等因素(Otley，1978)。Lukka(1988)在此基础上建立了预算偏见模型，认为存在个人目标、组织因素、权利因素、情境因素等影响预算行为的关键因素[2]。

商业风险模型将风险分为环境风险、流程风险和决策信息风险三类：

环境风险是外部因素引起的，影响公司目标实现或使公司发生损失的风险，流程风险是由于公司内部流程没有得到有效实施，资产未得到有效保护等因素产生的风险，决策信息风险则是由于战略决策、经营决策和财务决策所使用的信息不恰当、不可靠或未被正确使用而产生的风险。

基于上述风险模型的理念和方法，在外部环境和内部能力两方面风险辨识的基础上，从企业资源(价值源泉)-企业能力(价值创造)-管理机制(价值实现)的价值创造全周期考虑相应的风险因素，建立包括外部环境、财务资源和内部运营流程三层瓶颈在内的风险，如图2所示。

(1)第一层瓶颈风险：外部不确定环境的影响。这一部分主要由宏观经济环境、石油需求变动、企业生命周期阶段、对外合作关系、商业地理环境、政府法规管制等因素构成，反映了潜在的环境不确定性风险。

(2)第二层瓶颈风险：由财务资源能力引起的影响。既包括由于人财物等资源限制引起的预算决策风险，也包括由管理人员能力(权利能力、学习认知能力、规避风险的态度等)引起的预算松弛影响。

(3)第三层瓶颈风险：由内部流程能力引起的价值链效率影响[3]。这部分主要由二类因素构成：一部分由开发、生产运作、销售服务等基于价值链上的能力组成，反映了企业运营流程风险(改造内部流程);一部分由企业组织管理能力、组织运行能力、组织体制能力等要素构成，反映了企业管理机制风险(组织结构创新)。

预算风险评估子系统

对风险的衡量和评估主要包括风险重要性和后果两方面，计算公式如下：R风险=f(P?C)式中，P———风险的时间维度，表示事件发生的概率(可以是客观概率或主观概率);C———风险的空间维度，表示事件发生的后果，包括绝对绩效(与预期比较)和相对绩效(与竞争对手比)两方面。

(1)风险的定性分析

对各个风险从发生的可能性和影响的严重性两个方面进行风险矩阵图的编制，如图1所示。

图3表示的风险图运用方格将风险划分为4个部分。横轴以风险/机会出现的可能性来衡量，纵轴以它的重要性来衡量。4个区域是：低可能性/低重要性(C区域，绿灯区)、低可能性/高重要性(B区域，黄灯区)、高可能性/低重要性(D区域，黄灯区)、高可能性/高重要性(A区域，红灯区)。对高可能性/高重要性要给与更多的关注，一般以深颜色标注。

通过绘制风险图，我们可以对预算风险进行确认和计量，分析每个风险的可能性及重要性，以及这些风险的相对位置或者排序，并根据分析的结果制定其风险应对措施[4]。在时间和空间两个维度的基础上，增加发生时间和不断变化的发生概率两个维度，从而画出相应的战略风险地图[5]，更好地指导预算管理。

(2)风险的定量分析

对于选取的.风险指标，根据收集的资料数据建立概率分布，结合蒙特卡罗模拟法、情景分析、敏感度分析和其他的分析工具及方法，确定预算风险事件发生的概率及其损失程度，从而更全面、更准确地计量风险并进行预测。根据主要风险因素制定有针对性的管理策略，制定目标风险标准、风险指标预警范围、风险控制的方法等。同时，将要控制的主要风险因素作为预算管理的考核指标，分解到各业务部门，随同预算的执行进行动态监控。借助强大的信息管理系统，采用先进有效的风险动态控制和及时处理，达到预算与风险管理结合的实时控制[6]。

预算风险应对子系统

根据企业的“3C框架”，以预算管理组织(风险管理委员会)为依托，通过建立预算风险管理责任制来实施预算风险管理。根据风险偏好及风险容忍度，对预算管理过程中的不确定性进行的全面管理，风险管理贯穿于预算管理从决策到控制的全过程。

基于风险敏感因素，合理分配预算资源

(1)注重组织(股东、管理者和员工等利益共同体)成员的全面参与，通过上下级协商提高预算信息横向和纵向的透明度，解决组织中信息流动障碍，以确定有效的预算水平。

(2)为充分关注预算的组织激励功能，预算目标的确定需要从公司战略、公司治理和内部管理三方面讨论。因此，结合本年度的经营战略、投资重点以及各种可能的环境变化对预算值的影响，滚动确定未来期的预算目标和与之相适应的风险偏好及风险容忍度，作为风险管理的基准[7]。

基于风险与收益的协调，正确实施预算规划与控制。

(1)以扁平化组织结构为依托，以信息技术作为有效工具，有效协同横向和纵向价值链的信息(张瑞君)，实现全方位的会计实时控制、沟通与监控[8]，形成“计划———行动———衡量———学习”的循环回路，进而实现预算价值危机预警与企业流程再造。

(2)在企业风险管理(ERM)理念的指导下，进行基于企业风险的预算，围绕经济资本相关概念的整合进行财务危机概率的评估，为公司预期财务定位和整体风险描述提供依据，从而有效进行风险管理[9]。

(3)通过业务外包，将不能创造价值的业务单元转交给外包商，组织能获得一笔现金流，从而解放一部分资源用于其他战略投资，以帮助组织重构财务预算，从而改善企业的平衡报表并避免企业对未来投资的不确定性[10]。

基于风险激励报酬方案，有效实现预算业绩评价。

Otley(1999)以管理控制系统框架为基础，对经济增加值(EVA)等管理控制工具进行分析，指出EVA以单一的财务目标为导向，在对管理者充分授权的基础上，考虑长期影响，对传统会计计量模式进行部分调整以此确定具体目标值[11]。正确的激励计划是该方法的核心，通过引入EVA价值管理指标，建立包括财务标准、非财务标准的多维度衡量KPI指标体系进行预算激励制度和考核管理，使预算管理进一步有效协调企业内部各部门之间利益冲突，确保长期预算目标落实到位。

3建立预算风险管理的决策支持系统

迈天将波特的价值链延伸为网络环境下的价值流，作为战略监控的基本对象。傅元略进一步指出，在该价值流中，每一价值流都有自身的开始和结束(起点和终点)，可用效用价值数据描述价值流，每一价值流都有其输入和输出。基于价值流的观点，以预算管理信息系统为平台，建立从预算风险信息收集、处理、决策、预警等全过程的风险管理辅助决策系统，以实现快速反应、监督控制的实时性、信息共享性等功能，如图4所示。

在图4中，企业预算风险管理的决策支持系统主要包括管理系统和信息系统两部分，管理系统就管理职能和机构设置进行有效的界定，信息系统涵盖从信息收集、处理、存储、决策、预警等全过程的管理[12]，包括信息输入模块、风险识别模块、风险分析工具模块、风险预警及控制模块、风险应对管理模块等。通过预算风险管理信息系统的有效运行，进行合理的预算监控和流程再造，实现风险流和价值流的互动，增强创造价值的效率，最终支持预算风险最小、价值最大目标的完成。

4结论

在企业价值导向下，管理者面临的最大挑战就是帮助企业在获得高回报的同时，承受较低的风险。在企业管理系统的环境中，基于风险重新构建关于预算的观念体系、行为规则和作业流程，形成涵盖风险识别、风险分析及评估、风险应对在内的预算风险管理机制，并以信息决策系统作为辅助决策的工具，以帮助预算管理者更好的应对预算风险，在风险/回报的“最佳击球点”进行预算管理，实现价值的持续创造。

企业预算管理研究论文4000字

财务预算管理在企业中的作用研究论文

在现实的学习、工作中，大家都经常看到论文的身影吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是我为大家收集的财务预算管理在企业中的作用研究论文，欢迎大家分享。

摘要：

随着我国社会经济的快速发展，各种类型的企业也得到了迅猛发展。就一个企业而言，要想最大限度地提升自身的经济效益，就一定要采用合理的生产管理方式，加强财务预算管理。由此可见，财务预算管理在企业中发挥着不容忽视的作用，因此，企业一定要采用合理有效的财务预算管理措施，以此来提升其经济效益和综合竞争实力。

关键词：

企业财务；预算管理；问题；解决对策；

引言：

财务问题是企业发展中的重中之重，一旦企业发生了经济危机，就一定会对其日后的发展趋势造成影响，甚至还可能引发破产，因此，十分有必要落实好企业的财务管理工作。另外，预算管理作为财务管理中的主要部分，与企业开展的多数业务活动方面的资金问题均息息相关，而且资金的多少还直接决定着企业的整体运行情况。基于此，为了推动企业的可持续发展，应该将其财务预算管理工作落实好。

一、企业财务预算管理中存在的一系列问题

(一)未对企业财务预算管理引起足够重视

企业在开展常规管理工作的过程中，由于有关管理者并未充分意识到管理工作的重要性，因此，造成其财务预算管理意识较低，从而导致了财务管理工作内容的不健全。另外，还由于有关人员未对各个部门之间的配合引起重视，因此，降低了企业内部财务预算管理工作效率。此外，在构建财务预算管理方案的过程中也存在着一系列的问题。由于一些财务部门未能充分了解预算管理工作内容，因此，在构建预算编制方案时，往往会出现各种各样的问题，例如:预算编制与实际发展需求不符合、构建完的预算编制方案无法有效地应用在实际工作当中等。从而严重地阻碍了企业的发展。

(二)企业内部预算管理工作未得到全面落实

目前，企业内部预算管理工作未得到全面落实也是阻碍企业发展的一个主要原因。企业在发展中应该建立健全相应的管理体系，并根据自身的实际发展情况，有效地规划和管理经济活动。然而，大部分企业在实际发展中并未对其预算管理工作的具体落实情况引起重视，而且也未能进一步分析和管理财务预算，从而影响到了预算管理工作的顺利开展，为此，在企业的发展中无法凸显出预算管理的成效。其次，由于受到了企业本身发展条件的制约，因此，导致了企业的预算编制工作难以得到全面落实，进而影响到了企业整体财务预算管理工作效率。

(三)企业缺乏战略思想

由于企业的有关领导未能立足于宏观层面构建出完善的发展规划，因此，在企业的发展和管理过程中无法实现科学管理。另外，在实际发展中，还会出现所构建的预算编制难以同企业的发展需求相符合的现象，从而造成了企业的内控和管理工作呈现出了无序性。此外，企业在构建预算编制方案的过程中，也未对其发展规划引起重视，一味地追求眼前利益，从而导致了既存的预算编制无法与市场的发展需求相适应，最终被市场所淘汰。由此可见，要想提高企业的综合竞争实力，就一定要采用合理的财务预算管理方法。

(四)财务预算缺乏监督

从企业的实际管理情景来看，现阶段企业的财务预算还缺少实际的监督管理，财务预算方案得不到有效的落实。由于一些外来因素干扰而出现的问题得不到有效的解决。所以，构建完善的财务预算监督机制是一项十分重要的任务，科学的财务预算监督机制可以降低因外来因素造成的预算方案执行错误的概率，将财务预算方案切实有效的落实到工作中。在落实财务预算监督工作时可以从以下两个方面入手:一是监督财务预算的制定过程，二是监督财务预算的实施过程。只有通过有效的监督管理，才能确保财务预算实施的真实性，促进企业的持续发展。

二、解决企业财务预算管理问题的有效措施

(一)加强对财务预算管理的重视，提倡全员参与

在规划财务管理工作的过程中，企业的相关管理工作者不仅要充分意识到财务预算管理工作的重要性，而且还应该提高自身的财务预算管理意识。基于意识的形成和认知程度的提高，达到通过财务预算管理进一步推动企业发展的目的。因此，企业全体干部员工在开展工作的过程中，应该充分了解预算管理工作内容，同时还应该重点注意其中的关键环节，严格把控财务预算的审批，以此来保证预算工作的顺利开展。

(二)加快实现企业的预算管理工作

随着社会经济的快速发展，市场对企业的发展和财务管理工作的开展所提出的要求变得越来越高。所以，企业管理者一定要从企业的角度出发来实现有关的财务管理工作，并根据企业的长远发展需求，在企业内部实施财务预算管理体系，基于对预算编制的构建来提高其抗干扰能力。另外，还应该将前期的预算管理工作同后续的生产经营活动进行有机结合，以此来促进财务部同其他部门之间的交流，从而能够确保企业财务预算工作的顺利开展。除此之外，有关工作人员还应该对企业发展信息与财务管理工作的.实际开展情况加以充分了解，进而确保预算编制的构建能够与企业的日后发展方向相符合。

(三)加快推进预算管理体系的全面实施

要想促进企业财务管理工作的有效开展，就应该加强提高企业财务预算管理工作效率。另外，在推动当代企业发展的过程中，还应该对企业管理工作的全员参与引起重视。除此之外，在开展预算管理工作时，企业的有关财务工作人员和各个部门的工作人员之间均应该形成良好的配合，以此来提高财务预算管理工作质量与效率，丰富企业财务预算管理工作内容。

三、财务预算的改革方式

(一)明确预算管理思想

企业在认识到财务预算的重要程度后，就可以展开一系列的培训课程，对企业的工作人员进行相应的职能培训，制定考核标准，完善奖惩制度，在提高财务人员工作参与度的同时，加强对企业财务预算管理的运用，以员工的自我约束力来规范保障财务预算管理制度。企业还要普及相关的法律法规，严禁出现违法行为。将知法守法作为企业财务预算的前提条件。

(二)进行科学的财务预算

财务预算的编制不是单一的参考某一元素，是要结合当下的市场经济行情、企业的实际状况、产品的前景、资金流动情况等因素来综合编制的。财务预算的编制既要创新大胆又要保证现有资产的稳固，在制定财务预算时，减轻预算差异性，使预算维持在一个平稳的水平线上，有助于企业的稳步发展。财务部门在制定完善财务预算后，要进行不定期的抽查，确保预算落实到每一位员工肩上，发现违反制度的行为要及时进行追责与惩罚，以确保企业的正常运作。财务部门每天都要接触大量的数据，就更应该运行科学的计算方式来进行数据分析，降低生产成本，以及库存积压。在进行产品清查时，要详细记录库存商品，依据市场需求提出改进措施，帮助企业获得更多的流动资金。有计划地将企业的产品进行收益比较，通过成本核算找出致使企业亏损的产品或是利润不大的产品，进行及时的止损操作。对于企业的项目预算，要进行细化分析，健全资金流动制度，降低企业资金风险。在运营过程中财务部门要严格把控资金的流动方向，减少出现盲目借贷的事件发生。

(三)建立长期的财务预算运行管理制度

在制定财务预算时稳定性与长期性是两个不可忽略的因素，当短期利益与长期目标出现矛盾时，财务部们要找到二者之间的平衡点，适当的割舍一些短期效益，要立足于企业的长远发展。财务部门预算管理工作不仅仅是简单的成本核算，还要考虑人工成本浮动因素，原材料价格浮动因素，市场经济等一些不可控因素，在制定成本预算时要着眼于企业的长久发展进程，避免出现朝令夕改的现象出现。在执行财务预算过程中要加大对投资项目的监管，加大对市场经济的数据收集分析，结合企业的实际运营情况以及发展战略制定切实有用的监管制度，以确保企业不会因为制度落后而出现被市场经济淘汰的情形。

四、结语

综上所述，财务预算管理工作的有效开展，不仅有利于提高企业的综合竞争实力，而且还能够推动其获得可持续发展。然而，我国的企业财务预算管理中却仍然存在着一些问题，所以，为了与市场变化的形势相适应，企业管理人员应该结合企业的实际发展情况构建出完善的财务管理体系，基于对财务管理预算工作的开展进行科学预测，并充分利用预算的辅助功能，做出科学决策。另外，还要通过分析和归纳企业的实际情况，合理投入资本。除此之外，财务预算管理工作也应该得到完善，从而为企业的发展提供相应的依据，并促进企业生产经营目标的快速实现。

参考文献

[1]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界（学术版），2016(5).

[2]谢瑛.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].企业改革与管理，2017(12).

建筑企业施工工程预算论文

一、搞好施工企业成本预算管理的意义

一方面，搞好施工预算主要意义在于成本减低。另一方面，通过预算预测，不仅可以预测成本，而且可以估算出工程的大概利润，从而使得工程实施具有一定的目的性，有利于采取有效措施获得计划利润。具体来讲：

1、有利于通过计划管理提高经济效益

俗话说：未雨绸缪，预算计划管理就是未雨绸缪。通过成本预算，对施工活动中可能出现的影响成本升降的各种因素进行科学分析，比较各种方案的经济效益，为选择最佳成本方案和最优成本决策提供依据。通过严格的计划管理，恰到好处地组织施工材料，是减低成本提高效益的有效途径。

2、有利于通过科学的预算在市场竞争中取胜

目前，我国建筑行业施工全部实行招标投标制度，这就进一步凸显了预算方案在企业竞争中的重要性。建筑企业在选择投标项目时，需要进行成本预测，以便选定成本预算值最低、利润最大、经济效益最好的项目。有了一个科学合理的预算，才能使得企业在招投标的竞争中优化施工过程、降低施工成本，使得方案具有更大的竞争力，有利于企业赢得市场先机，这是企业生存的基础。

3、有利于通过施工管理提高经济效益

预算定额是工程是否有经济效益的一根标杆，在标杆的前面还是后面决定了工程是否能够盈利。因为在实际的预算计划与施工过程中，施工定额与施工图的定额两者之间是存在误差的。一般来讲，施工预算的结果要比施工图预算要少，但是施工预算只是为了企业施工提供计划，工程双方结算的时候最终是以施工图预算为依据的，这就为施工单位盈利留下了更宽泛的空间。

4、有利于促使企业提高技术与管理的水平

企业经济效益的好坏取决于：管理战略、技术水平、管理文化、品牌形象。对于建筑施工企业来讲，预算计划与预算管理不仅反映其技术水平，也反映其管理能力。同时，企业的预算管理工作的加强也能给企业的技术革新与管理创新提供动力。因为预算就是一个施工的目标，目标就是动力，这充分体现了“目标引领”这个管理理念。在建筑施工中，由于企业之间的竞争，同时由于为了促使企业提高管理水平，降低企业成本，提高经济效益。一般来讲都将预算制定在通过努力可以达到的水平。这样就促使企业在施工过程中要精心执行施工预算，采用新的施工工艺和施工方法，以不断提高企业的施工技术水平，保证将实际成本控制在预算之内。

二、目前施工预算管理工作实施状况

1、市场竞争对预算的影响

随着社会的不断发展，建筑市场出现空前繁荣，但同一时期、同一领域的施工项目是有限的，造成了施工项目供不应求的的`局面。有的施工企业为了生存，在投标过程中竞相降低施工项目的承包价格，增大让利幅度，致使项目的利润空间不断减小。严重压缩的预算从而使得施工企业的成本管理面临新的挑战，给施工项目的成本管理带来了风险。例如：一些施工企业，在接到工程后，只是按照理想状态下的工程管理成本进行计算，没有考虑到因为返工、停工而增加的管理成本，或者是保修费用，甚至是因为某些原因而产生的索赔费用。

2、预算的执行存在问题

目前，有些企业忽视预算的作用，有的工程基本上不指定预算方案，凭经验办事，照经验投入，估算粗略，浪费严重，根本没有成本意识。有的企业工程有预算方案，但是在实际的施工中根本无视预算的存在，管理不到位，仍然靠经验办事，使得施工预算流于形式，计划成本得不到控制。同时，很多企业缺乏专业的预算编制人员与预算监督管理人员，相关人员没有经过严格专业训练，业务水平低，责任心不强，导致了在预算的计算中错误百出，预算成为误算，造成误导，形成更大的浪费。这种对预算管理极其不严肃的态度，反映企业的低水平管理，会严重影响企业的经济效益。

三、对搞好施工预算管理工作的思考

1、严格做好开工预算工作，不能先干后算

在预算中，不仅要考虑这些材料的使用情况，还要考虑施工中能够采用的创新流程以及新技术等，努力降低成本。一是在工程的开始阶段对施工所需要的人工、材料、机械台班以及大型机具有了一个详细而又准确的计划，不仅可以使得工程得到保证，而且防止物力人力的浪费。二是通过预算可以使得施工企业合理确定施工进度，而且在施工中能合理科学地适时组织人力物力，避免人工窝工、不足以及材料缺货积压等现象。

2、要严格执行施工预算

预算文件是经过严格的测算计算出来的，但是现在一些施工队伍素质差，文化水平低，缺乏基本的科学管理意识，在他们的眼里预算文件就是一张空纸。所以，在施工过程中一定要对施工队伍进行培训，对施工人员严格要求，奖惩到位。要教育施工管理人员严格按预算投工限料，杜绝浪费。在单项工程项目完工后要进行分析总结，分析实际投入是否超出计划指标。及时找出原因采取措施，并对相关人员进行奖惩。

3、要培养一批高素质的预算人员

提高预算人员素质是提高预算编制与管理工作水平的保证。要培养一批复合型的预算编制与管理人才，他们不仅能够熟练按施工图纸、合同、价格和国家政策规范地编制工程预、结算，又能结合当前施工条件、市场材料价格、劳务市场用工情况等诸多可变因素，提出最优化的预算施工方案。这些预算人员既要懂得施工基本知识，熟悉施工方案，又要懂得定额的应用以及预算的编制，还要有一定的实践施工经验。预算人员的专业素质是非常重要的。预算人员一旦职业道德出现问题，对于预算工作玩忽职守，会对工程造成无法挽回的恶果。所以，施工企业应将执行施工预算的好坏作为人员晋升提级及评优的标准，与施工管理人员的奖金挂钩。

预算会计与企业会计的区别预算会计预算会计是以货币为主要计量单位，对各级政府预算和行政、事业单位预算的执行情况，进行完整、连续、系统的核算和监督的一门专业会计。预算会计以预算管理为中心，以各级政府及各类行政事业单位为会计主体，以财政资金和事业单位业务资金的收支活动及结果为客体或对象。我国预算会计以其特定的内涵和特有的记账方式，几十年来记载、计算和反映着政府经济活动的全部内容和全部过程，积累了丰富的数据资料，为国家预算的周而复始和连续进行：编制—审查批准—执行—决算，提供了可靠依据，成为国家预算工作的重要组成部分和不可或缺的管理手段。改革开放以后传统预算会计体系的划分、会计准则以及记账方法发生了很大的变化，改革传统预算会计体制，重塑我国政府会计，具有十分重大的现实意义，同时，这也是我国预算管理理论和预算工作实践的紧迫要求。我国预算会计对预算资金运动的全过程，包括预算资金筹集、使用和结存状况的三个阶段进行记账、算账和报账，以预算资金为对象。因而，凡是与预算资金分配有关的收、支及其结果，就构成了预算会计体系。具体讲是由两个部分和三个不同性质的分支组成。两个部分是指财政总会计和行政事业单位会计。其中，财政总会计是财政部门记录、计算、反映国家预算收入、支出和结果全面情况的会计。行政事业单位会计则是以国家预算支出安排到行政部门和事业单位的那部分资金为对象，所以是一部分预算资金支出安排使用情况的会计。两者在范围和性质上具有本质差别。可以说，行政事业单位会计是财政总会计分配资金后续核算的一部分。预算会计，既是财政管理的宏观信息系统和管理手段，也是单位实行微观经济管理的重要组成部分。企业会计企业会计是运用价值形式对企业的商品流通活动进行反映和监督的一种专业会计。会计目标是向企业内部和外部的信息使用者提供会计信息。信息使用者包括企业管理当局，政府部门，出资者，债权人和职工。企业会计的特点（一）企业会计所能提供的信息，按时态分类：反映过去 控制现在 预测未来（二）现代企业分为财务会计和管理会计两大分支。与管理会计相比，财务会计的主要特点是：1、直接的服务对象：外部有关方面，同时也为内部管理服务2、提供信息的时态：过去和现在的经营情况。商业企业会计的核算内容，是企业在进行商品经营活动过程中所拥有或控制的经济资源。企业运用这些经济资源，使其在商品流转过程中不断发挥作用。而商品流通企业会计则是要对这些会计要素在商品流转中的运动过程及运动结果运用会计的方法加以反映和监督。商业企业的经营过程分为购进和销售两个环节，而企业的经营资金相应的是以“货币—商品—货币”的形态，处于不断循环周转之中，其形态也在不断地变化着。商业企业的经营资金在商品流转过程中，既表现为资金的各种形态交替转化的过程，又表现为资金的耗费和收入过程。企业的资金收入，主要是指商品销售收入。企业的资金耗费是指在商品流转过程中所发生的各项成本、费用的支出，即商品流通费，这是为保证企业的商品经营活动进行下去而发生的必不可少的支出。商业企业会计核算的内容，就是企业的各项会计要素在商品流转的购进、销售、储存等各环节中的增减变动及结存的经济活动情况。商品流通企业会计按照商品流转的特点来组织会计核算，以达到为企业的经营管理服务的目的。总结预算会计与企业会计的主要区别表现在：适用范围、会计核算基础、会计要素的划分和组成内容、会计等式，以及会计核算内容及方法都有其特殊性。通过对会计知识的学习，掌握会计的基本原理和方法，学会看懂账簿和会计报表，利用账簿和会计报表提供的会计信息进行财务分析。

参考例文5篇其中一篇已经上传：

《企业全面预算管理问题研究》

王丽平 吴敏

来源：《合作经济与科技》2012年第3期上

摘要：本文对企业预算管理的内涵进行阐述，分析企业在实施预算管理过程中存在的问题，并提出对策建议。

关键词：企业预算管理，全面预算，控制

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是通过整个预算管理的过程，根据组织战略发展的需要，对组织的资源进行统筹分配，从而使组织的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算管理的过程，是企业不断用量化的工具使外部的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲，全面预算管理就是用数据指导管理，以预算确定的数据制定年度战略目标；以预算执行的数据发现与目标的距离，调整管理的方向；以决算的数据(完成经济指标数据)作为年终考核的依据。唯有在管理过程中，时刻以预算数据指导管理，提高管理的效果，才是全面预算管理的真谛。

二、我国企业全面预算管理存在的主要问题

(一)预算编制缺乏战略导向性。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应。预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。这样，预算管理难以取得预期效果，执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用。

(二)盲目照搬照套预算管理模式。伴随着近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润——目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。

(三)对全面预算管理的内涵和实施理解认识不足。企业领导及部分中高级管理人员对全面预算管理相当重视，但对企业大部分员工而言，没有真正理解全面预算管理的内涵，仍停留在对传统预算的理解，感觉预算指标只是制约支出的财务数据，没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来：认为预算是财务部的事情，费时费力，并不能有效地提高本部门的运营效率；认为预算编制中基于的市场因素不断变化，难以预测，可能使预算流于形式；认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联；预算管理约束太强，不愿实行。因而，在全面预算管理上缺乏主动性、自觉性，没有实现全面预算管理的全员性。

(四)预算管理的组织体系不健全。企业虽然成立了预算管理委员会，但预算管理组织职责界定不清，也没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循。同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前，企业的预算管理主要集中在财务部门，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略合作伙伴。预算部门与业务、职能部门间协作不畅、相互扯皮，影响了预算管理的效果。

(五)预算控制和考评机制不健全。企业以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工积极性的作用。薪酬激励与公司预算目标不匹配，另外在考核时，被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

三、对策建议

(一)以企业战略目标为导向，实施战略预算管理。企业应确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础，长短期结合。预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标，这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性，又可以避免上级决策鞭打快牛，提高效率。

(二)合理选择全面预算管理模式。全面预算管理模式的选择是结合企业特点，以企业战略为基础的。企业应以个人企业规模、所处行业、发展前景等因素为前提设计符合自身发展的管理模式，在“目标利润——目标成本管理”管理模式的基础上，将现金流量考虑在内。

(三)建立全员参与制度。全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面，各个环节的工作都由企业不同的部门和个人承担的。全面预算执行得好坏不仅需要领导的支持，而且需要全员的参与。因此，要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，促进信息更广泛交流，增加全面预算的科学性和可操作性。

为了广泛深入地宣传全面预算管理的观点，企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式，使全体员工充分认识到全面预算管理成功与否，与企业经济效益，与员工工作和收入相对稳定息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标，通过宣传，使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。还要宣传指导全体员工如何参与预算管理工作，要使每一个员工知道预算管理是每个人的事情，确保企业预算管理目标的实现。

(四)优化公司管理制度。企业要处理好预算管理与现行管理流程的关系，就需要在两者磨合的过程中，进行适当地调整，即对于因原有管理体制链条太长、流程不畅的事项，以预算为起点来推动其他管理流程的改进，根据预算管理实际达到的水平制定可行的过渡方案，逐步优化流程，提高效率；同时，通过加强监督和考核各责任中心在预算执行过程中的责任，促进相关职能主体的积极性。实践表明，成功的企业内部一定有一整套规范和优化的管理制度。公司管理制度规范和优化之间的关系是一种互推行全面预算管理，提高企业的市场竞争力是企业提高经济效益的一项长期工作。因此，应该在企业内部建立相应的全面预算管理机构，建立健全相应的管理制度，由对企业全面预算较为熟悉且具有很高专业知识的人员来负责组织和开展工作。已经建立起相关部门和制度的企业还要加强对全面预算的管理，对全面预算工作应给予高度的重视，切勿使全面预算管理流于形式。

(五)控制预算松弛，建立全面的业绩评价机制。在企业管理中，考评和激励是管理控制预算松弛的一个不可缺少的环节。企业应在预算管理的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方案。在企业管理实践中，要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线，建立与期终总结有关的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。

主要参考文献：

[1]于增彪.中国集团公司预算管理体系的框架研究[T].企业内部控制与预算管理专题研讨会论文集.北京：中央财经大学编印，2004.

[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京.经济科学出版社，2004.

（作者单位：河北政法职业学院）

另有：

《企业合并的会计处理》

《企业债务重组的损益分析》

《浅谈企业会计信息质量的控制》

企业全面预算管理论文研究意义

参考例文5篇其中一篇已经上传：

《企业全面预算管理问题研究》

王丽平 吴敏

来源：《合作经济与科技》2012年第3期上

摘要：本文对企业预算管理的内涵进行阐述，分析企业在实施预算管理过程中存在的问题，并提出对策建议。

关键词：企业预算管理，全面预算，控制

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是通过整个预算管理的过程，根据组织战略发展的需要，对组织的资源进行统筹分配，从而使组织的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算管理的过程，是企业不断用量化的工具使外部的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲，全面预算管理就是用数据指导管理，以预算确定的数据制定年度战略目标；以预算执行的数据发现与目标的距离，调整管理的方向；以决算的数据(完成经济指标数据)作为年终考核的依据。唯有在管理过程中，时刻以预算数据指导管理，提高管理的效果，才是全面预算管理的真谛。

二、我国企业全面预算管理存在的主要问题

(一)预算编制缺乏战略导向性。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应。预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。这样，预算管理难以取得预期效果，执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用。

(二)盲目照搬照套预算管理模式。伴随着近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润——目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。

(三)对全面预算管理的内涵和实施理解认识不足。企业领导及部分中高级管理人员对全面预算管理相当重视，但对企业大部分员工而言，没有真正理解全面预算管理的内涵，仍停留在对传统预算的理解，感觉预算指标只是制约支出的财务数据，没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来：认为预算是财务部的事情，费时费力，并不能有效地提高本部门的运营效率；认为预算编制中基于的市场因素不断变化，难以预测，可能使预算流于形式；认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联；预算管理约束太强，不愿实行。因而，在全面预算管理上缺乏主动性、自觉性，没有实现全面预算管理的全员性。

(四)预算管理的组织体系不健全。企业虽然成立了预算管理委员会，但预算管理组织职责界定不清，也没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循。同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前，企业的预算管理主要集中在财务部门，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略合作伙伴。预算部门与业务、职能部门间协作不畅、相互扯皮，影响了预算管理的效果。

(五)预算控制和考评机制不健全。企业以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工积极性的作用。薪酬激励与公司预算目标不匹配，另外在考核时，被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

三、对策建议

(一)以企业战略目标为导向，实施战略预算管理。企业应确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础，长短期结合。预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标，这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性，又可以避免上级决策鞭打快牛，提高效率。

(二)合理选择全面预算管理模式。全面预算管理模式的选择是结合企业特点，以企业战略为基础的。企业应以个人企业规模、所处行业、发展前景等因素为前提设计符合自身发展的管理模式，在“目标利润——目标成本管理”管理模式的基础上，将现金流量考虑在内。

(三)建立全员参与制度。全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面，各个环节的工作都由企业不同的部门和个人承担的。全面预算执行得好坏不仅需要领导的支持，而且需要全员的参与。因此，要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，促进信息更广泛交流，增加全面预算的科学性和可操作性。

为了广泛深入地宣传全面预算管理的观点，企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式，使全体员工充分认识到全面预算管理成功与否，与企业经济效益，与员工工作和收入相对稳定息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标，通过宣传，使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。还要宣传指导全体员工如何参与预算管理工作，要使每一个员工知道预算管理是每个人的事情，确保企业预算管理目标的实现。

(四)优化公司管理制度。企业要处理好预算管理与现行管理流程的关系，就需要在两者磨合的过程中，进行适当地调整，即对于因原有管理体制链条太长、流程不畅的事项，以预算为起点来推动其他管理流程的改进，根据预算管理实际达到的水平制定可行的过渡方案，逐步优化流程，提高效率；同时，通过加强监督和考核各责任中心在预算执行过程中的责任，促进相关职能主体的积极性。实践表明，成功的企业内部一定有一整套规范和优化的管理制度。公司管理制度规范和优化之间的关系是一种互推行全面预算管理，提高企业的市场竞争力是企业提高经济效益的一项长期工作。因此，应该在企业内部建立相应的全面预算管理机构，建立健全相应的管理制度，由对企业全面预算较为熟悉且具有很高专业知识的人员来负责组织和开展工作。已经建立起相关部门和制度的企业还要加强对全面预算的管理，对全面预算工作应给予高度的重视，切勿使全面预算管理流于形式。

(五)控制预算松弛，建立全面的业绩评价机制。在企业管理中，考评和激励是管理控制预算松弛的一个不可缺少的环节。企业应在预算管理的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方案。在企业管理实践中，要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线，建立与期终总结有关的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。

主要参考文献：

[1]于增彪.中国集团公司预算管理体系的框架研究[T].企业内部控制与预算管理专题研讨会论文集.北京：中央财经大学编印，2004.

[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京.经济科学出版社，2004.

（作者单位：河北政法职业学院）

另有：

《企业合并的会计处理》

《企业债务重组的损益分析》

《浅谈企业会计信息质量的控制》

预算会计与企业会计的区别预算会计预算会计是以货币为主要计量单位，对各级政府预算和行政、事业单位预算的执行情况，进行完整、连续、系统的核算和监督的一门专业会计。预算会计以预算管理为中心，以各级政府及各类行政事业单位为会计主体，以财政资金和事业单位业务资金的收支活动及结果为客体或对象。我国预算会计以其特定的内涵和特有的记账方式，几十年来记载、计算和反映着政府经济活动的全部内容和全部过程，积累了丰富的数据资料，为国家预算的周而复始和连续进行：编制—审查批准—执行—决算，提供了可靠依据，成为国家预算工作的重要组成部分和不可或缺的管理手段。改革开放以后传统预算会计体系的划分、会计准则以及记账方法发生了很大的变化，改革传统预算会计体制，重塑我国政府会计，具有十分重大的现实意义，同时，这也是我国预算管理理论和预算工作实践的紧迫要求。我国预算会计对预算资金运动的全过程，包括预算资金筹集、使用和结存状况的三个阶段进行记账、算账和报账，以预算资金为对象。因而，凡是与预算资金分配有关的收、支及其结果，就构成了预算会计体系。具体讲是由两个部分和三个不同性质的分支组成。两个部分是指财政总会计和行政事业单位会计。其中，财政总会计是财政部门记录、计算、反映国家预算收入、支出和结果全面情况的会计。行政事业单位会计则是以国家预算支出安排到行政部门和事业单位的那部分资金为对象，所以是一部分预算资金支出安排使用情况的会计。两者在范围和性质上具有本质差别。可以说，行政事业单位会计是财政总会计分配资金后续核算的一部分。预算会计，既是财政管理的宏观信息系统和管理手段，也是单位实行微观经济管理的重要组成部分。企业会计企业会计是运用价值形式对企业的商品流通活动进行反映和监督的一种专业会计。会计目标是向企业内部和外部的信息使用者提供会计信息。信息使用者包括企业管理当局，政府部门，出资者，债权人和职工。企业会计的特点（一）企业会计所能提供的信息，按时态分类：反映过去 控制现在 预测未来（二）现代企业分为财务会计和管理会计两大分支。与管理会计相比，财务会计的主要特点是：1、直接的服务对象：外部有关方面，同时也为内部管理服务2、提供信息的时态：过去和现在的经营情况。商业企业会计的核算内容，是企业在进行商品经营活动过程中所拥有或控制的经济资源。企业运用这些经济资源，使其在商品流转过程中不断发挥作用。而商品流通企业会计则是要对这些会计要素在商品流转中的运动过程及运动结果运用会计的方法加以反映和监督。商业企业的经营过程分为购进和销售两个环节，而企业的经营资金相应的是以“货币—商品—货币”的形态，处于不断循环周转之中，其形态也在不断地变化着。商业企业的经营资金在商品流转过程中，既表现为资金的各种形态交替转化的过程，又表现为资金的耗费和收入过程。企业的资金收入，主要是指商品销售收入。企业的资金耗费是指在商品流转过程中所发生的各项成本、费用的支出，即商品流通费，这是为保证企业的商品经营活动进行下去而发生的必不可少的支出。商业企业会计核算的内容，就是企业的各项会计要素在商品流转的购进、销售、储存等各环节中的增减变动及结存的经济活动情况。商品流通企业会计按照商品流转的特点来组织会计核算，以达到为企业的经营管理服务的目的。总结预算会计与企业会计的主要区别表现在：适用范围、会计核算基础、会计要素的划分和组成内容、会计等式，以及会计核算内容及方法都有其特殊性。通过对会计知识的学习，掌握会计的基本原理和方法，学会看懂账簿和会计报表，利用账簿和会计报表提供的会计信息进行财务分析。

摘要 ：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。

关键词 ：健全企业；全面预算管理；对策

我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

一、全面预算管理内涵与发展

1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

二、全面预算管理现状

我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

三、全面预算管理存在的问题

1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

四、全面预算管理问题与措施

1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的'瑕疵影响企业的整体效益。

5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

五、弱化预算考核

企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

六、结束语

总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

参考文献：

［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．

财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。加强财务管理,实施有效的成本控制,是科学细化施工企业管理的关键环节，对工程实行项目管理、独立核算、全面预算管理,加强工程项目成本控制,提高资金使用效益,实现企业价值最大化,在竞争中不断发展壮大，同时，建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策 。

企业集团全面预算管理研究论文

摘要 ：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。

关键词 ：健全企业；全面预算管理；对策

我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

一、全面预算管理内涵与发展

1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

二、全面预算管理现状

我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

三、全面预算管理存在的问题

1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

四、全面预算管理问题与措施

1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的'瑕疵影响企业的整体效益。

5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

五、弱化预算考核

企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

六、结束语

总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

参考文献：

［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．

建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、 报告 、评价与 考核 等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况

论文 关键词:资本经营全面预算管理内部控制 论文摘 要:资本经营企业集团由于其 管理体制 和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。 企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化 企业管理 、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理讨论。 一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性 对于现代企业来说,预算是 战略管理 的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度 发展战略 ,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。 二、正确处理战略、计划与预算的关系 战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体 实施方案 ,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。 三、建立预算管理体系 预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。 资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投 融资 的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。 经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。 资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。 资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。 财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。 首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。 第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责: (1)对公司整体的收入、成本、利润负责; (2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。 第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。 第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。 公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括: (1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; (2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; (3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; (4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要; (5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。 子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。 a("conten"); 共2页: 上一页 1 2 下一页

现代企业的全面预算管理研究论文

关于企业实行全面预算管理的思考

摘要： 全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业重视的，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。文章对我国企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强我国企业实施全面预算管理的对策。

关键词： 全面预算 企业管理 编制方法 措施

预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。

1、实施全面预算管理的作用

实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。

实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。

2、企业预算管理目前存在的问题

预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：

企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的'重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

3、加强全面预算管理的建议和对策

树立战略导向的全面预算管理观念

科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

强化预算的执行与控制

预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。

及时进行预算差异分析

预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

重视预算的考评和激励制度

对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。

财务预算管理在企业中的作用研究论文

在现实的学习、工作中，大家都经常看到论文的身影吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是我为大家收集的财务预算管理在企业中的作用研究论文，欢迎大家分享。

摘要：

随着我国社会经济的快速发展，各种类型的企业也得到了迅猛发展。就一个企业而言，要想最大限度地提升自身的经济效益，就一定要采用合理的生产管理方式，加强财务预算管理。由此可见，财务预算管理在企业中发挥着不容忽视的作用，因此，企业一定要采用合理有效的财务预算管理措施，以此来提升其经济效益和综合竞争实力。

关键词：

企业财务；预算管理；问题；解决对策；

引言：

财务问题是企业发展中的重中之重，一旦企业发生了经济危机，就一定会对其日后的发展趋势造成影响，甚至还可能引发破产，因此，十分有必要落实好企业的财务管理工作。另外，预算管理作为财务管理中的主要部分，与企业开展的多数业务活动方面的资金问题均息息相关，而且资金的多少还直接决定着企业的整体运行情况。基于此，为了推动企业的可持续发展，应该将其财务预算管理工作落实好。

一、企业财务预算管理中存在的一系列问题

(一)未对企业财务预算管理引起足够重视

企业在开展常规管理工作的过程中，由于有关管理者并未充分意识到管理工作的重要性，因此，造成其财务预算管理意识较低，从而导致了财务管理工作内容的不健全。另外，还由于有关人员未对各个部门之间的配合引起重视，因此，降低了企业内部财务预算管理工作效率。此外，在构建财务预算管理方案的过程中也存在着一系列的问题。由于一些财务部门未能充分了解预算管理工作内容，因此，在构建预算编制方案时，往往会出现各种各样的问题，例如:预算编制与实际发展需求不符合、构建完的预算编制方案无法有效地应用在实际工作当中等。从而严重地阻碍了企业的发展。

(二)企业内部预算管理工作未得到全面落实

目前，企业内部预算管理工作未得到全面落实也是阻碍企业发展的一个主要原因。企业在发展中应该建立健全相应的管理体系，并根据自身的实际发展情况，有效地规划和管理经济活动。然而，大部分企业在实际发展中并未对其预算管理工作的具体落实情况引起重视，而且也未能进一步分析和管理财务预算，从而影响到了预算管理工作的顺利开展，为此，在企业的发展中无法凸显出预算管理的成效。其次，由于受到了企业本身发展条件的制约，因此，导致了企业的预算编制工作难以得到全面落实，进而影响到了企业整体财务预算管理工作效率。

(三)企业缺乏战略思想

由于企业的有关领导未能立足于宏观层面构建出完善的发展规划，因此，在企业的发展和管理过程中无法实现科学管理。另外，在实际发展中，还会出现所构建的预算编制难以同企业的发展需求相符合的现象，从而造成了企业的内控和管理工作呈现出了无序性。此外，企业在构建预算编制方案的过程中，也未对其发展规划引起重视，一味地追求眼前利益，从而导致了既存的预算编制无法与市场的发展需求相适应，最终被市场所淘汰。由此可见，要想提高企业的综合竞争实力，就一定要采用合理的财务预算管理方法。

(四)财务预算缺乏监督

从企业的实际管理情景来看，现阶段企业的财务预算还缺少实际的监督管理，财务预算方案得不到有效的落实。由于一些外来因素干扰而出现的问题得不到有效的解决。所以，构建完善的财务预算监督机制是一项十分重要的任务，科学的财务预算监督机制可以降低因外来因素造成的预算方案执行错误的概率，将财务预算方案切实有效的落实到工作中。在落实财务预算监督工作时可以从以下两个方面入手:一是监督财务预算的制定过程，二是监督财务预算的实施过程。只有通过有效的监督管理，才能确保财务预算实施的真实性，促进企业的持续发展。

二、解决企业财务预算管理问题的有效措施

(一)加强对财务预算管理的重视，提倡全员参与

在规划财务管理工作的过程中，企业的相关管理工作者不仅要充分意识到财务预算管理工作的重要性，而且还应该提高自身的财务预算管理意识。基于意识的形成和认知程度的提高，达到通过财务预算管理进一步推动企业发展的目的。因此，企业全体干部员工在开展工作的过程中，应该充分了解预算管理工作内容，同时还应该重点注意其中的关键环节，严格把控财务预算的审批，以此来保证预算工作的顺利开展。

(二)加快实现企业的预算管理工作

随着社会经济的快速发展，市场对企业的发展和财务管理工作的开展所提出的要求变得越来越高。所以，企业管理者一定要从企业的角度出发来实现有关的财务管理工作，并根据企业的长远发展需求，在企业内部实施财务预算管理体系，基于对预算编制的构建来提高其抗干扰能力。另外，还应该将前期的预算管理工作同后续的生产经营活动进行有机结合，以此来促进财务部同其他部门之间的交流，从而能够确保企业财务预算工作的顺利开展。除此之外，有关工作人员还应该对企业发展信息与财务管理工作的.实际开展情况加以充分了解，进而确保预算编制的构建能够与企业的日后发展方向相符合。

(三)加快推进预算管理体系的全面实施

要想促进企业财务管理工作的有效开展，就应该加强提高企业财务预算管理工作效率。另外，在推动当代企业发展的过程中，还应该对企业管理工作的全员参与引起重视。除此之外，在开展预算管理工作时，企业的有关财务工作人员和各个部门的工作人员之间均应该形成良好的配合，以此来提高财务预算管理工作质量与效率，丰富企业财务预算管理工作内容。

三、财务预算的改革方式

(一)明确预算管理思想

企业在认识到财务预算的重要程度后，就可以展开一系列的培训课程，对企业的工作人员进行相应的职能培训，制定考核标准，完善奖惩制度，在提高财务人员工作参与度的同时，加强对企业财务预算管理的运用，以员工的自我约束力来规范保障财务预算管理制度。企业还要普及相关的法律法规，严禁出现违法行为。将知法守法作为企业财务预算的前提条件。

(二)进行科学的财务预算

财务预算的编制不是单一的参考某一元素，是要结合当下的市场经济行情、企业的实际状况、产品的前景、资金流动情况等因素来综合编制的。财务预算的编制既要创新大胆又要保证现有资产的稳固，在制定财务预算时，减轻预算差异性，使预算维持在一个平稳的水平线上，有助于企业的稳步发展。财务部门在制定完善财务预算后，要进行不定期的抽查，确保预算落实到每一位员工肩上，发现违反制度的行为要及时进行追责与惩罚，以确保企业的正常运作。财务部门每天都要接触大量的数据，就更应该运行科学的计算方式来进行数据分析，降低生产成本，以及库存积压。在进行产品清查时，要详细记录库存商品，依据市场需求提出改进措施，帮助企业获得更多的流动资金。有计划地将企业的产品进行收益比较，通过成本核算找出致使企业亏损的产品或是利润不大的产品，进行及时的止损操作。对于企业的项目预算，要进行细化分析，健全资金流动制度，降低企业资金风险。在运营过程中财务部门要严格把控资金的流动方向，减少出现盲目借贷的事件发生。

(三)建立长期的财务预算运行管理制度

在制定财务预算时稳定性与长期性是两个不可忽略的因素，当短期利益与长期目标出现矛盾时，财务部们要找到二者之间的平衡点，适当的割舍一些短期效益，要立足于企业的长远发展。财务部门预算管理工作不仅仅是简单的成本核算，还要考虑人工成本浮动因素，原材料价格浮动因素，市场经济等一些不可控因素，在制定成本预算时要着眼于企业的长久发展进程，避免出现朝令夕改的现象出现。在执行财务预算过程中要加大对投资项目的监管，加大对市场经济的数据收集分析，结合企业的实际运营情况以及发展战略制定切实有用的监管制度，以确保企业不会因为制度落后而出现被市场经济淘汰的情形。

四、结语

综上所述，财务预算管理工作的有效开展，不仅有利于提高企业的综合竞争实力，而且还能够推动其获得可持续发展。然而，我国的企业财务预算管理中却仍然存在着一些问题，所以，为了与市场变化的形势相适应，企业管理人员应该结合企业的实际发展情况构建出完善的财务管理体系，基于对财务管理预算工作的开展进行科学预测，并充分利用预算的辅助功能，做出科学决策。另外，还要通过分析和归纳企业的实际情况，合理投入资本。除此之外，财务预算管理工作也应该得到完善，从而为企业的发展提供相应的依据，并促进企业生产经营目标的快速实现。

参考文献

[1]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界（学术版），2016(5).

[2]谢瑛.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].企业改革与管理，2017(12).

分析全面预算管理在相对控股企业的实现方式摘要：在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。文章介绍了全面预算管理和相对控股的涵义，分析了相对控股公司实施全面预算管理的必要性，最后具体分析了全面预算管理在相对控股企业的实现方式。关键词：全面预算管理;相对控股公司;应用全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。一、全面预算管理和相对控股的涵义全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果;财务部门实施经济业务监控的依据;评定考核各公司、部门工作实绩的标准;利于各公司、部门确定工作目标、方向;利于集团总体目标的实现。相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高;宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。(一)是从利润管理到价值管理的需要从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。(二)是产权制度变革新形势下的必然选择随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。(三)是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。(一)全面预算管理的组织设置由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下： 预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。(二)全面预算体系的编制相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。具体步骤是：(1)认真学习集团总部提出的预算思想与目标。(2)把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总。(4)对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。(三)全面预算管理的执行与调控在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。(四)全面预算执行情况分析与考核在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算管理委员会及各业务归门管理部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制，基础分为100分。预算的实际完成数每超过或低于预算数一定百分比则给予一定的处罚或奖励。推行全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种现代管理机制。我国已有三分之一的大中型企业开始实行全面预算管理，全面预算管理是实现公司治理和公司资源整合的最基本、最有效的手段，我们同样要在相对控股企业中大力推行这种现代的管理方法，将预算作为一种管理意识，内置于公司所有行为和活动之中，加强内部控制和科学管理，提高经济运行质量，实现相对控股企业的最佳经济效益。

摘要 ：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。

关键词 ：健全企业；全面预算管理；对策

我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

一、全面预算管理内涵与发展

1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

二、全面预算管理现状

我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

三、全面预算管理存在的问题

1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

四、全面预算管理问题与措施

1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的'瑕疵影响企业的整体效益。

5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

五、弱化预算考核

企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

六、结束语

总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

参考文献：

［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．