人力资源本科论文题目选题要求怎么写
人力资源本科论文题目选题要求怎么写
人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下: 1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例; 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况; 4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括: (1)公司所在地的人力资源整体现状; (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状; (3)公司所在地对人才的吸引程度 ; (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度; (6)公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异; 7、根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。 一、人力资源的需求预测 人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础,既要考虑现行的组织结构,生产率水平等因素,又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整,产品结构的改变,生产工艺的改进,新技术的采用等,以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 1。经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量,然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时,由一线经理提交人力资源需求预测方案,上级管理部门审批。 在许多时候,也可以采用“自上而下”的形式,由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况,人事部门参与讨论,提出建议。预测结果要与部门经理讨论,并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南,该指南明确了公司未来经营活动的基本设想,以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测,人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时,人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调,将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2。趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量,最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示, 横轴表示销售量, 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时, 员工人数也随之增加。利用这种方法,经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。 随着计算机的广泛使用,人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比,所以,回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下,员工数量是由多个因素决定的,因此可以考虑采用多元回归进行预测。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量,然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 4。比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例,并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上,预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。 二、人力资源的供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面,通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外,组织还需要了解能够获得多少所需的人员,从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量,它应以对组织现有人员状况分析为基础,同时要考虑组织内部人员的流动状况,了解有多少员工仍然留在现在岗位上,有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作,有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 1。现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题;对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况;对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力?具有何种发展潜力?是否可能成为管理梯队的成员?未来可能晋升的位置是什么?除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例,直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。 2。员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 (1)员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因,以便及时采用措施。 员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。 (2)员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言, 员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工积累了一定的工作经验, 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。 (3)员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工已离开公司。 3。组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理,等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。 转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律,以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式,为预测内部人力资源供给提供了依据。 转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长,百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘,然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。 在任何一年里,80%的合伙人仍然留在组织中,20%的合伙人离开;经理人员中10%的人得以提升,70%的人留在组织中,20%的人员离开。从表2-3看出,原有的40个合伙人中有8人可能离职, 从经理人员中能够提升8人为合伙人,合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员,8人得以提升,16人离职,预计能够有6人由高级会计师提升为经理,经理人员预计的数量为62人。 转换矩阵法已经被许多公司所采用,但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在,快速变化的环境和人才竞争的加剧,使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。 4、人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源,二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。 人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时,就必须通过外部供给渠道来解决。 然而在很多情况下,及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展,it人才供不应求。据美国信息技术协会报告,在2000年新创造的160万个it工作机会中,有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺, 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数,各国也制定了吸引人才的相应政策,如美国和德国推出绿卡计划。因此,在对人力资源供给进行预测时,必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下: 1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论; 4、该统计结论为现实人力资源需求; 5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量; 6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计; 7、该统计结论为未来人力资源需求; 8、对预测期内退休的人员进行统计; 9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测; 10、将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求; 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。 我的也不是很全面 希望能帮到你
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人力资源本科论文题目选题要求
人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下: 1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例; 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况; 4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括: (1)公司所在地的人力资源整体现状; (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状; (3)公司所在地对人才的吸引程度 ; (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度; (6)公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异; 7、根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。 一、人力资源的需求预测 人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础,既要考虑现行的组织结构,生产率水平等因素,又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整,产品结构的改变,生产工艺的改进,新技术的采用等,以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 1。经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量,然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时,由一线经理提交人力资源需求预测方案,上级管理部门审批。 在许多时候,也可以采用“自上而下”的形式,由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况,人事部门参与讨论,提出建议。预测结果要与部门经理讨论,并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南,该指南明确了公司未来经营活动的基本设想,以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测,人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时,人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调,将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2。趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量,最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示, 横轴表示销售量, 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时, 员工人数也随之增加。利用这种方法,经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。 随着计算机的广泛使用,人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比,所以,回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下,员工数量是由多个因素决定的,因此可以考虑采用多元回归进行预测。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量,然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 4。比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例,并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上,预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。 二、人力资源的供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面,通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外,组织还需要了解能够获得多少所需的人员,从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量,它应以对组织现有人员状况分析为基础,同时要考虑组织内部人员的流动状况,了解有多少员工仍然留在现在岗位上,有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作,有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 1。现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题;对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况;对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力?具有何种发展潜力?是否可能成为管理梯队的成员?未来可能晋升的位置是什么?除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例,直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。 2。员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 (1)员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因,以便及时采用措施。 员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。 (2)员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言, 员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工积累了一定的工作经验, 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。 (3)员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工已离开公司。 3。组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理,等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。 转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律,以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式,为预测内部人力资源供给提供了依据。 转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长,百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘,然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。 在任何一年里,80%的合伙人仍然留在组织中,20%的合伙人离开;经理人员中10%的人得以提升,70%的人留在组织中,20%的人员离开。从表2-3看出,原有的40个合伙人中有8人可能离职, 从经理人员中能够提升8人为合伙人,合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员,8人得以提升,16人离职,预计能够有6人由高级会计师提升为经理,经理人员预计的数量为62人。 转换矩阵法已经被许多公司所采用,但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在,快速变化的环境和人才竞争的加剧,使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。 4、人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源,二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。 人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时,就必须通过外部供给渠道来解决。 然而在很多情况下,及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展,it人才供不应求。据美国信息技术协会报告,在2000年新创造的160万个it工作机会中,有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺, 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数,各国也制定了吸引人才的相应政策,如美国和德国推出绿卡计划。因此,在对人力资源供给进行预测时,必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下: 1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论; 4、该统计结论为现实人力资源需求; 5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量; 6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计; 7、该统计结论为未来人力资源需求; 8、对预测期内退休的人员进行统计; 9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测; 10、将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求; 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。 我的也不是很全面 希望能帮到你
到CNKI的博硕毕业论文数据库上去看看。那方面的资料多就写那方面。如:某某行业的技效考核研究——以XXX企业为例 核心员工的激励制度研究……论 文 资料网[ (各专业论文下载)论 文 快车网[ -(各专业论文下载)
这是我论文开头,后面可以自己分类论述。摘要:小微企业这个概念是由中国首席经济学家郎咸平教授提出的,是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。它的兴起无从追溯,可以说是一个大型企业的源头,也可以说经济体系的支流。这些企业的特点是:绝大部分规模在10人以下甚至少于3人,他们可能都没有办公室而只是在家工作,前期投入相对比较少就可以迅速开始工作,就像淘宝网里面的大部分卖家,但淘宝上的卖家大多是销售实体物品的,一些销售软性商品的企业比如做咨询或者服务行业的,也都属于小微企业。小微企业的规模划分方式有组织规模和经济规模,兼顾私企国企、工商注册规模性质、城乡地区差异、发达和欠发达地区差异,经济规模划分标准会有较大的浮动。关键字:小微企业、特征分析、问题、方案 小微企业在扩大经济总量的同时,还在解决社会就业、缓解就业压力、拉动民间投资、促进市场竞争、保持社会和谐稳定方面发挥着十分重要的作用。在国家政策的扶持下,小微企业群体正在茁壮成长。他们在信息化方面最迫切的需求就是提高工作效率、建立基本的管理规范,本文将针对小微企业的特征所产生的人力资源管理问题进行分析,并提出建议方案。
我国风险投资人才的现状及对策研究 关于中国民营科技企业人力资源问题的对策研究 ***市(县或企业)人力资源管理模式及发展方向研究 中国劳动力流动及户籍问题研究 中国农村劳动力转移与城市化问题研究 人力资源与经济布局的相互制约分析 企业并购中的人力资源匹配问题研究 中国家族企业的人力资源管理问题分析 现代企业人事测评技术及其应用研究 国有企业的管理人员培训问题研究 国有企业人力资本投资的研究 研发人员素质测评体系构建研究 员工持股计划在我国国有企业中的应用研究 国有企业经营者年薪制的思考研究 ***地区人口素质与人力资本投资研究 企业员工绩效考核制度研究 激励在现代企业人力资源管理中的作用研究 沟通在绩效管理中的体现研究 绩效考评方法体系研究 小型IT企业人力资源管理问题的研究 企业中高层管理人员的选拔研究 企业销售人员绩效考评体系研究 我国企业绩效评价体系研究 薪酬制度与员工激励问题研究 企业管理中的激励问题研究 企业员工的培训与开发研究 知识经济时代人力资源发展研究 我国国有企业人力资本投资研究 企业管理人员绩效考评研究 人才资源国际流动的问题研究 基于工作绩效的雇员流动机制研究 招聘面试的方案设计与研究 国有企业绩效考评问题研究 人力资本道德素质的培养研究 企业管理人员绩效考核体系研究 企业绩效评价的方法与应用 手机终端零售人员人力资源管理方法与研究 我国国有企业经营者报酬激励机制研究 工作绩效评估中的信度问题研究 我国劳动力移动与灵活就业研究 知识型员工激励问题研究 信息不对称与绩效评价研究 职业生涯设计与开发问题研究 产业结构变动与宏观人力资源开发研究 传统人事管理向人力资源管理的转变途径分析研究 创新经济与中小企业人力资源管理创新研究 创新型企业人力资源开发的思考研究 从成功企业看新经济时代的人力资源管理研究 发展市场中介组织促进中小企业人力资源开发研究 岗位分析和人力资源测评研究 岗位管理技术在人力资源开发中的应用研究 提升企业竞争优势的薪酬战略研究 高科技中小企业人力资源开发管理研究 高科技中小企业员工培训问题研究 弱势群体人力资源管理问题研究 国有商业银行人力资源管理的实践性分析研究 核心竞争力与人力资源管理研究 组织结构对服务性行业人力资源管理的影响研究 激励机制与人力资源开发研究 技术创新与企业人力资源开发的互动机制研究 人力资源战略对区域经济的影响研究 教育与培训在人力资源开发中的作用研究 经济全球化时期的职业技术人力资源开发研究 经济全球化与企业人力资源开发研究 跨国公司的人力资源管理创新研究 跨国公司人力资源本地化的环境和模式选择研究 国企经营者薪酬创新激励的微观分析研究 国有企业激励机制的内在矛盾及其解决思路研究 国有企业内部工资分配制度的选择与创新研究 高科技产业人才流失率的成因分析与对策研究 企业销售人员流失的分析研究 民营企业员工流失与管理研究 对企业实施经营者股权激励的思考研究 对失业者再就业激励机制的探索研究 提高知识型员工忠诚度的研究 信息经济时代企业知识型员工的管理研究 增强国企科技人员向心力问题的探讨研究 知识产业员工的特点及其管理策略研究 知识型员工流动的原因与对策分析研究 知识型员工的能力及其测度研究 关于知识型员工综合评价模型的研究 知识经济条件下知识员工的激励研究 人力资本的生成途径及其运营机制的构建研究 企业人力资本的形成与特征探析研究 人力资本对西部经济增长贡献分析研究 人力资本激励理论分析与机制设计研究 适应知识经济时代的企业人力资本研究 高科技企业的薪酬战略设计研究 现代企业薪酬管理研究 关键绩效考核法在管理实践中的应用研究 中小企业知识型员工流失严重的原因及对策研究 中小企业人才流失的原因及其对策研究 企业人才资源系统整体优化的途径研究 当前高校人力资源管理中存在的的问题及对策研究 知识型员工的职业忠诚与组织忠诚问题研究 企业实施人力资源管理外包的有效性研究 员工离职意向的影响因素研究 高校培养创新人才的现状与对策建议 ***企业人力资源管理信息化现状及对策研究 高新技术企业人力资源管理战略研究 高校教师工作满意度调查分析——以……为例 医务人员工作满意度影响因素研究 提高民营医院员工工作满意度的对策研究 灰色理论在人力资源管理中的应用研究 贫困地区的人口与人力资源研究 劳动分占制度的形成与劳动力就业问题的化解问题研究 ***地区人口流动及城市化的现状研究 企业引进人才和培养人才的现状与对策研究 人力资本储蓄的人才经营模式研究 企业人才资源系统整体优化的有效途径研究 全面建设小康社会的人力资源开发对策研究 投资银行人力资源开发战略的核心和关键研究 高等教育领域内人力资本投资的收益保障分析 企业实施人力资源管理外包的有效性研究 虚拟人力资源活动的独特性与价值研究 企业选取和培养知识产权人的现状与对策研究 ***地区人力资源开发中的矛盾及解决对策研究 铁路企业员工培训中的问题与对策研究 员工能力在绩效改进中的作用研究 企业人力资源管理的调整策略探讨 百货零售企业一线员工管理现状及对策研究 企业员工压力的现状及对策研究 企业的员工绩效考核方法研究 员工能力绩效改进方案的探讨研究 供电企业绩效管理系统的构建研究 企业人才储备与大学生实践互动双赢研究 矿山企业劳动安全与人力资源管理研究 国有企业人力资源管理中存在的问题及对策研究 国家公务员招录歧视现象研究 企业中创新型人才的培养研究 基于企业生命周期的人力资源成本研究 基于构建公共服务型政府的人力资源建设的思考研究 ***地区人力资本与地区协调发展研究 政府人力资源管理研究 对政府雇员制的思考研究 人力资源与经济布局的相互制约分析研究 创新型企业人力资源开发的思考研究 人力资源战略对区域经济的影响研究 公司治理与管理者长期报酬激励研究 知识型员工及其有效激励制度构建研究 基于中国传统文化的绩效管理模式研究 某某企业绩效管理问题研究 企业生命周期不同阶段绩效管理模式探讨研究 企业绩效管理中的问题和对策研究 基于质量管理体系的绩效管理模式探讨 团队绩效管理难点和对策研究 基于素质的绩效管理模式探讨研究 企业人力资源管理人员的绩效管理研究 企业研究开发人员的绩效管理研究 某企业绩效管理状况分析研究 ***市高科技企业绩效管理状况分析研究 **企业绩效管理系统设计研究 目标管理在企业的应用研究 国内外区域人才合作的经验与启示研究 某某省(地、市)人力资源现状分析 某某企业岗位分析的实证研究 民营企业接班人培养模式研究 中层管理人员执行力提高途径的分析研究 企业人力资源管理信息系统的构建研究 企业人力资源管理外包策略分析 某某企业绩效管理系统分析与设计研究 高新技术企业员工管理研究 民营企业人力资源管理研究 基于企业不同发展阶段的人力资源管理策略研究 某某企业人力资源管理现状分析研究 某某企业团队管理研究 知识型员工激励手段研究 组织内部劳动力市场与经济效率的实证分析研究 企业劳动需求的多元化模式研究 企业人力资本价值的计量方法研究 劳动力市场歧视的成因与对策研究 企业劳动需求的决策机制分析研究 失业率统计分析方法的改革与发展研究 人工成本统计对企业管理的意义与应用 企业人力资源管理战略与报酬结构的确定机制研究 人力资源管理中的风险管理研究 加入WTO后中国人力资源管理变化的现状和趋势研究 知识经济时代的人力资源开发研究 试论企业管理中的激励问题 浅议中小企业人才流失原因及风险规避 企业人力资本投资风险规避研究 ***市人力资源管理从业人员素质分析研究 企业并购中的人力资源管理研究 中小企业人力资源管理问题研究 企业人力资源开发机制研究 网络招聘的现状、问题及对策研究 技能型薪酬体系设计研究 绩效薪酬体系设计研究 我国企业经营者年薪酬的设计研究 对追讨农民工欠薪问题的研究 ***地区农村人力资源开发途径研究 某某企业人力资源现状分析及规划 新世纪人力资源管理的发展趋势研究 员工培训与开发的理论、实践和创新研究 企业人力资源的合理配置与使用研究 知识经济时代人才管理与企业家激励机制研究 ***市各种成分企业人力资源管理现状分析研究 人力资本投资与提高人力资源的质量研究 我国劳动力市场的发育现状及完善对策分析 对“民工潮”现象的思考研究
本科人力资源论文选题要求
学术堂精心准备了88个关于人力资源管理的论文题目供您选择: 1、人力资源投入与产出分析 2、浅析人力资源培训与开发 3、人力资源的合理利用 4、人力资源流失原因探析 5、人力资源二次开发的重要性 6、浅析人力资源保护 7、论人力资源管理理论与实践 8、论人力资源培训的重要性 9、论人力资源管理与核心竞争力培植 10、人力资源管理现状分析 11、人力资源管理弊端分析 12、人力资源管理规范管理若干问题探析 13、人力资源管理与企业战略的匹配 14、人力资源(资本)会计探讨 15、人力资源管理工作探析 16、人力资源工作流程分析 17、人力资源管理创新研究 18、e时代人力资源管理职能的转变 19、人力资源项目管理探析 20、人力资源规模效益管理初探 21、人本管理策略探析 22、人员素质教育探析 23、如何实现人员队伍的有机管理 24、如何实现人力资源规范化管理 25、人力资本的激励机制 26、中国人力资源管理模式研究 27、浅谈人力资源管理中绩效考核问题 28、人力资本与激励机制 29、浅谈人力资源管理中绩效考核问题 30、大学生就业与职业生涯设计 31、如何通过招聘选拔合适人才 32、加入WTO对我国劳动关系的挑战及应对 33、“人才租赁”政策分析 34、“宽带薪酬”及设计其问题规避 35、人才流动与人才安全 36、知识员工增多给人力资源管理带来的挑战 37、员工激励的误区剖析(如何提高员工激励效率) 38、如何提高“员工建议系统”的效率 39、如何提高新员工培训的效率 40、公共部门人力资源管理的问题与对策 41、非营利组织人力资源管理的特点问题与对策 42、激励性薪酬体系的设计 43、股权激励制度设计 44、“人才主权”理论探讨 45、创业型人才培养机制探讨 46、柔性管理在现代企业管理中的运用 47、绩效管理中存在的主要问题及其规避 48、WTO与民营企业人力资源管理 49、职业生涯管理与组织发展 50、试论知识员工的管理 51、工作分析—人力资源管理的基石 52、招聘管理体系初探 53、关于完善我国公司法人治理机构的探讨 54、市场经济条件下企业的社会责任及其意义 55、人才素质测评浅谈 56、怎样利用职工中的非正式群体 57、如何正确处理职工情绪冲突 58、创业时代的人力资源管理 59、自助式福利体系的设计 60、如何提高体验式学习(素质拓展训练)的效率 61、知识型员工薪酬激励 62、传统人事管理与现代人力资源管理比较 63、公务员管理研究 64、浅析公务员的高薪养廉问题 65、完善国家公务员的考核制度 66、当代领导者素质研究 67、人际关系的沟通与技巧 68、论我国的就业方式 69、职业指导与职业设计 70、浅析我国妇女就业问题 71、浅谈我国现阶段下岗职工劳动关系问题 72、企业人力资源激励机制管理探析 73、论企业员工的创新能力培养 74、企(事)业单位如何落实以人为本的管理理念 75、如何充分调动人力资源工作的积极性 76、论企业文化与员工归宿感之间的关系 77、湖南人才高端市场分析 78、企(事)业单位人员从业的误区分析 79、高级管理人员的激励研究 80、浅谈人力资源管理在企业中的作用 81、论基于人力资源管理的战略竞争优势 82、企业人力资本的投资风险研究 83、知识经济条件下的员工培训 84、企业文化与人力资源管理战略 85、员工绩效管理指标体系的设计 86、企业薪酬管理 87、民企边际员工的绩效管理 88、企业招聘过程中存在的问题(误区)及其规避
选题有很多,例如人力资源管理历史和发展;中外人力资源管理比较,人力资源管理模块优化;深入解析人力资源管理的作用;招人、选人和用人,人力资源管理的痛点和改进。绩效考核行业比较分析;
2021年人力资源管理师考试论文撰写要求不论是书面答辩还是口头答辩都需要在答辩前提交论文,那么对于论文撰写有哪些要求呢?选题。书面答辩的考生在给定的几篇命题作文中选择一个题目展开论述即可。口头答辩的考生需自拟题目,要求参考教材,结合实际工作情况来进行题目的拟定。必须由考生独立完成,不得侵权、抄袭,或请他人代写。如无特殊说明,论文字数原则上职业资格二级不少于3000字,职业资格一级不少于5000字。论文所需数据、参考书等资料一律自行准备,论文中引用部分须注明出处。论文一律采用A4纸打印,一式5份。考生应围绕论文主题收集相关资料,进行调查研究,从事科学实践,得出相关结论,并将研究过程和结论以文字、图表等方式组织到论文之中,形成完整的论文内容。论文内容应做到主题明确,逻辑清晰,结构严谨,叙述流畅,理论联系实际。以上就是关于2021年人力资源管理师考试论文撰写要求的相关分享,希望对各位想要备考人力资源管理师考试的考生们有所帮助,如果您想要了解更多人力资源管理师考试相关内容,欢迎及时关注本平台哦!
人力资源本科论文题目选题要求是什么
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一般根据企业的实际来写比较好,可以有血有肉,确勿选择一个空、理论性的题目, 一定多和指导老师哦联系,参考往届的例文,先看好结构、大纲,再加内容!
切 有几个是真正实地取材的 数据很多是编的
论人力资源管理的效率问题
人力资源本科论文题目选题方向要求
一般都可以写,具体要看些什么内容。
据学术堂了解,人力资源管理论文:按范围来可以分为:公共人力资源管理、企业人力资源管理;按功能来分有六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。每个模块提供五个论文题目供大家进行参考: 一、公共人力资源管理论文题目: 1、分析我国农村社会保障 2、我国人才测评工作存在的主要问题 3、浅析我国农村劳动力转移与城市化的问题 4、某某省人才中介市场的现状及发展完善研究 5、我国劳动力移动与灵活就业研究 二、企业人力资源管理论文题目: 1、基于战略的电力企业人力资源管理研究 2、浅谈中美企业人力资源管理的差异 3、论人力资源管理对酒店旅游业的深远意义 4、人力资源管理要为企业增值服务 5、企业人力资源管理弊端及对策略 三、人力资源规划论文题目: 1、职业生涯设计与开发问题研究 2、论我国企业中的工作分析与人员匹配 3、论职务分析在我国企业中的应用 4、企业国际化经营与战略性人力资源管理 5、跨国公司人力资源战略研究 四、招聘与配置论文题目: 1、浅谈现代企业如何实现人力资源的合理配置与管理 2、企业中高层管理人员的选拔研究 3、招聘面试的方案设计与研究 4、西部(或农村、乡镇企业、中小企业、家族企业等)人才引进机制研究 5、人才招聘问题与对策分析 五、培训与开发论文题目: 1、如何挖掘员工的潜能 2、企业人力资源开发与管理分析 3、国有企业的管理人员培训问题研究 4、研发人员素质测评体系构建 5、现代企业人事测评技术及其应用 六、绩效管理论文题目: 1、浅谈员工绩效管理 2、关于构建人力资本激励和约束机制的探讨 3、浅谈企业绩效评估与员工激励 4、论职务晋升的激励作用与公正原则 5、企业绩效评估中存在的问题与对策 七、薪酬福利管理论文题目: 1、浅谈薪酬设计 2、薪酬制度改革对提高企业竞争力的研究 3、福利保障制度的产生与发展 4、国有企业经营者年薪制的思考 5、工资管理制度的比较分析 八、劳动关系管理论文题目: 1、谈《劳动合同工法》与非正式员工的雇佣关系 2、解读劳动合同法提升企业人力资源管理 3、民营企业劳动关系的协调机制初探 4、论企业不同生命周期阶段员工关系管理 5、论养老保险基金(或失业保险、工伤保险、生育保险等)的筹集与管理 九、人力资源管理理论论文问题: 1、精益思想在人力资源管理的应用 2、人力资源管理的趋势与创新 3、在金融危机下人力资源管理的影响及转化 4、试论人力资源资本化 5、我国人力资源管理外包理论研究
学术堂精心准备了88个关于人力资源管理的论文题目供您选择: 1、人力资源投入与产出分析 2、浅析人力资源培训与开发 3、人力资源的合理利用 4、人力资源流失原因探析 5、人力资源二次开发的重要性 6、浅析人力资源保护 7、论人力资源管理理论与实践 8、论人力资源培训的重要性 9、论人力资源管理与核心竞争力培植 10、人力资源管理现状分析 11、人力资源管理弊端分析 12、人力资源管理规范管理若干问题探析 13、人力资源管理与企业战略的匹配 14、人力资源(资本)会计探讨 15、人力资源管理工作探析 16、人力资源工作流程分析 17、人力资源管理创新研究 18、e时代人力资源管理职能的转变 19、人力资源项目管理探析 20、人力资源规模效益管理初探 21、人本管理策略探析 22、人员素质教育探析 23、如何实现人员队伍的有机管理 24、如何实现人力资源规范化管理 25、人力资本的激励机制 26、中国人力资源管理模式研究 27、浅谈人力资源管理中绩效考核问题 28、人力资本与激励机制 29、浅谈人力资源管理中绩效考核问题 30、大学生就业与职业生涯设计 31、如何通过招聘选拔合适人才 32、加入WTO对我国劳动关系的挑战及应对 33、“人才租赁”政策分析 34、“宽带薪酬”及设计其问题规避 35、人才流动与人才安全 36、知识员工增多给人力资源管理带来的挑战 37、员工激励的误区剖析(如何提高员工激励效率) 38、如何提高“员工建议系统”的效率 39、如何提高新员工培训的效率 40、公共部门人力资源管理的问题与对策 41、非营利组织人力资源管理的特点问题与对策 42、激励性薪酬体系的设计 43、股权激励制度设计 44、“人才主权”理论探讨 45、创业型人才培养机制探讨 46、柔性管理在现代企业管理中的运用 47、绩效管理中存在的主要问题及其规避 48、WTO与民营企业人力资源管理 49、职业生涯管理与组织发展 50、试论知识员工的管理 51、工作分析—人力资源管理的基石 52、招聘管理体系初探 53、关于完善我国公司法人治理机构的探讨 54、市场经济条件下企业的社会责任及其意义 55、人才素质测评浅谈 56、怎样利用职工中的非正式群体 57、如何正确处理职工情绪冲突 58、创业时代的人力资源管理 59、自助式福利体系的设计 60、如何提高体验式学习(素质拓展训练)的效率 61、知识型员工薪酬激励 62、传统人事管理与现代人力资源管理比较 63、公务员管理研究 64、浅析公务员的高薪养廉问题 65、完善国家公务员的考核制度 66、当代领导者素质研究 67、人际关系的沟通与技巧 68、论我国的就业方式 69、职业指导与职业设计 70、浅析我国妇女就业问题 71、浅谈我国现阶段下岗职工劳动关系问题 72、企业人力资源激励机制管理探析 73、论企业员工的创新能力培养 74、企(事)业单位如何落实以人为本的管理理念 75、如何充分调动人力资源工作的积极性 76、论企业文化与员工归宿感之间的关系 77、湖南人才高端市场分析 78、企(事)业单位人员从业的误区分析 79、高级管理人员的激励研究 80、浅谈人力资源管理在企业中的作用 81、论基于人力资源管理的战略竞争优势 82、企业人力资本的投资风险研究 83、知识经济条件下的员工培训 84、企业文化与人力资源管理战略 85、员工绩效管理指标体系的设计 86、企业薪酬管理 87、民企边际员工的绩效管理 88、企业招聘过程中存在的问题(误区)及其规避
人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下: 1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例; 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况; 4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括: (1)公司所在地的人力资源整体现状; (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状; (3)公司所在地对人才的吸引程度 ; (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度; (6)公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异; 7、根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。 一、人力资源的需求预测 人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础,既要考虑现行的组织结构,生产率水平等因素,又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整,产品结构的改变,生产工艺的改进,新技术的采用等,以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 1。经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量,然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时,由一线经理提交人力资源需求预测方案,上级管理部门审批。 在许多时候,也可以采用“自上而下”的形式,由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况,人事部门参与讨论,提出建议。预测结果要与部门经理讨论,并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南,该指南明确了公司未来经营活动的基本设想,以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测,人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时,人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调,将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2。趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量,最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示, 横轴表示销售量, 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时, 员工人数也随之增加。利用这种方法,经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。 随着计算机的广泛使用,人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比,所以,回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下,员工数量是由多个因素决定的,因此可以考虑采用多元回归进行预测。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量,然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 4。比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例,并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上,预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。 二、人力资源的供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面,通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外,组织还需要了解能够获得多少所需的人员,从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量,它应以对组织现有人员状况分析为基础,同时要考虑组织内部人员的流动状况,了解有多少员工仍然留在现在岗位上,有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作,有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 1。现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题;对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况;对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力?具有何种发展潜力?是否可能成为管理梯队的成员?未来可能晋升的位置是什么?除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例,直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。 2。员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 (1)员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因,以便及时采用措施。 员工流失率=一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。 (2)员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言, 员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工积累了一定的工作经验, 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。 (3)员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工已离开公司。 3。组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理,等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。 转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律,以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式,为预测内部人力资源供给提供了依据。 转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5~10年为周期来估算年平均百分比。周期越长,百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘,然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。 在任何一年里,80%的合伙人仍然留在组织中,20%的合伙人离开;经理人员中10%的人得以提升,70%的人留在组织中,20%的人员离开。从表2-3看出,原有的40个合伙人中有8人可能离职, 从经理人员中能够提升8人为合伙人,合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员,8人得以提升,16人离职,预计能够有6人由高级会计师提升为经理,经理人员预计的数量为62人。 转换矩阵法已经被许多公司所采用,但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在,快速变化的环境和人才竞争的加剧,使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。 4、人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源,二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。 人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时,就必须通过外部供给渠道来解决。 然而在很多情况下,及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展,it人才供不应求。据美国信息技术协会报告,在2000年新创造的160万个it工作机会中,有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺, 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数,各国也制定了吸引人才的相应政策,如美国和德国推出绿卡计划。因此,在对人力资源供给进行预测时,必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。 人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下: 1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求; 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论; 4、该统计结论为现实人力资源需求; 5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量; 6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计; 7、该统计结论为未来人力资源需求; 8、对预测期内退休的人员进行统计; 9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测; 10、将8、9统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求; 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得企业整体人力资源需求预测。 我的也不是很全面 希望能帮到你