基于供应链的采购管理论文选题理由是
基于供应链的采购管理论文选题理由是
供应链名词已经在新版的ISO9001标准里予以取消。采购管理分为三部分:一是合格供应商(包括主要材料、辅料和物流计量等服务类企业)的档案管理;二是所供产品的主要性能和指标,以及贵公司对此料验货合使用的实施记录,概括交货、服务及时记录,以及公司对此供应商的评价(许多供应商已经量化打分评价);三是对供应商现场进行的评价,(外资和汽车行业都是已经普及的事情了)。上述文件还不概括工商执照、税务证、开户银行等材料,一般的外资、台企都会严格要求审核和存档。
这个方面太大了,具体就是使供应商处于管理状态,达到公司预期的目标(品质和交期等),通过控制库存,可以达到资金流的优化,现在大企业都追求零库存的。物流这个基本剔除出供应商管理范畴了,因为现在都是和物流公司签协议的,找大的物流公司品质有保障,但你管控不了它的。
基于供应链的采购管理论文选题理由
● 课程内容第一讲:采购和供应商管理的挑战有哪些? 采购管理的KPI指标有哪些? 三鹿事件? 采购管理的目标顺序应该如何? 沃尔码与宝洁如何做采购? 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’? 如何建立采购绩效考核制度? 如何提升我们的采购职业能力? 第二讲:如何优化采购运作流程? 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 第三讲:如何做好供应商的分类管理? 采购分类的作用是什么? 原料、运作采购的分类? 分散采购好还是集中采购好? 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 第四讲:如何选对我们的采购供应商?我们应该如何选择供应商? 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价? 供应商的能力与积极性-应首选哪个? 第五讲:如何评估新供应商? 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力? 应该问谁?怎么问? 如何权衡调研结果?评估指标的权重分析 第六讲:如何防范合同的纠纷降低内部风险? 为什么会产生合同纠纷? 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款? 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲:如何定期评估供应商表现? 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些? 绩效评估应该包括哪些内容? 谁应该参与供应商评估? 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商? 第八讲:如何做好供应商的日常管理? QA与QC的区别在哪里? 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性? 采购价格与质量有无关系? 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性? 如何提高采购订单的稳定性? 如何提高生产、采购系统灵活性? 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突? 如何建立良性的冲突? 如何做好供应商的风险管理? 主办单位:上海耀谷管理咨询有限公司 地点:上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港
供应与采购是任何一个企业,尤其是制造型企业一个非常关键的问题,多年以来,商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性,企业如果不能满足这些要求,就很难在竞争中存活。但是,其他重点已经悄然发生了变化,90年代以来,低价格与新产品的推出速度变的越来越重要,尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言,价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值,企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准,或则降低成本,或者两方面同时进行。在制造性企业中,制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本,进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业,长期以来,供应与采购部门没有受到足够的重视与控制,从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己,无法抵抗许多不合理甚至不合法的yh,从而走上了犯罪的道路。当然,这些问题的出现不只是采购人员的责任,同样也有高层管理者的原因,由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度,致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾,私自收受供应商的贿赂,造成企业采购成本居高不下,国有资产大量流失。以我所在的上海电机厂为例。上海电机厂于1949年建厂,与我们伟大的共和国同岁,是国家的大型企业。从五十年代起,就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。上海电机厂的产品种类繁多,产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业,为国民经济各行各业服务。可以说,上海电机厂曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于上海电机厂来说已经成为历史,哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起,都在不断快速发展和赶超,已经追上了上海电机厂,甚至把他远远抛在了脑后。究其原因,上海电机厂的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%,长期以来,这种不合理现象造成恶性循环,造成上海电机厂的巨大损失。上海电机厂目前年产值约10亿元人民币,采购资金大约占50%,既5亿元。可以说,原材料是电机厂的成本主要因素,如果原材料成本能够下降,将大大提高其产品在市场上的竞争优势。据初步估算,目前如果上电厂年产值10亿元人民币,净利润5000万元人民币,如果可以在原材料采购上 降成本压缩10%的话,既5000万元人民币,相当于再增加10亿元产值,可见,在原材料采购上有大文章可做。在供应链中,供应商是至关重要的环节,有时供应商的品质会直接影响总体成本。即使是已经成形的供应商,也需要时时监督,以免影响交货质量。不合格的供应商服务有可能造成严重的后果,如中断生产计划,增加存货成本,引发产成品的运送延误等。而良好的供应商关系则有可能带来企业的直接利益,如降低购买成本、降低运输成本、提高产品质量、改进产品设计、减少产品抵达市场所花时间、提高顾客满意度、减少存货成本、引进新产品新工序等,这些改进相关的收益也会得到提高。为此,上电厂准备采取以下措施对原材料采购加以控制: 一、采购部门所有员工进行思想教育和培训:教育员工与管理人员建立反腐倡廉的道德思想;培训员工在采购中的成本意识、商业意识和经济税务知识。采购人员不是拿着支票本 付钱就可以过过逍遥日子了,更要具备一定的技术知识,商业知识,对起伏波动的材料市场做出正确判断,懂得在狡诈的供应商中间周旋,讨价还价,一切以企业利益为重。通过对采购人员的教育,使他们从根本上认识到企业的存亡与采购人员的一举一动息息相关。同时,加大对采购部门的考核制度,从部门主管开始,层层落实,如果一个环节出了差错,则一同追究上级主管的责任,同时终止与该供应商所有的业务往来,同时对该采购员进行工资和奖金扣罚,严重的令其下岗。二、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为,以前的采购人员与供应商订立采购合同,供应商直接凭合同到财务部领取货款,虽然财务部也有核价人员,但核价人员毕竟对市场上原材料供应情况不熟悉,难以作出有效的判断,形同虚设。而现在,厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态,通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格,再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价,凡高于市场平均价的10%的原材料,必须查明原因,经过公司成立的价格审核小组确认,存在特殊原因的,才可以购进。核价员和采购员会从相同目的和不同的出发点来看待原材料采购。核价员一旦发现价格问题,当即上报厂部领导,并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款,则一同追究核价人员和财务部主管的责任,严重者令其下岗。这样一来,可以使采购部与财务部相互牵制,相互监督。三、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。以前,某些零部件的供应商以不正当的手段联系设计部门,使技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。例如,冷却器是直流电机上价值最大的零部件,其价值要占到总材料成本的30%以上。很多冷却器厂家为了分食这块市场,也展开了激烈的竞争。在价格、性能等条件不相上下的情况下,冷却器厂商为了保住自己的市场份额,在产品之外也做了许多努力,与技术人员和采购人员达成私下协议,这些高额的交际成本从何而来呢?最终还是落到了电机的成本上。上海电机厂曾经的一个最大的冷却器供应商,产品价格要高出其它同类产品的20%左右。现在,厂部专门召集有关商务、技术人员召开专题会,禁止以任何理由对任何原材料和零部件进行指定。还有些供应商为了推销自己的产品,找到电机厂的客户,要求客户在与上海电机厂签订订货合同上注明,要求上海电机厂采购其产品,针对这种情况,厂部决定,属于客户直接指定的供货商,上海电机厂要收其货款10%的配套费。四、与竞争对手不断联系以监督供货商。在电机行业中,不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的,因此,同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此,要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为,如果发现在同样的付款方式,相同原材料和零部件的同一供应商,销售给其他电机厂的价格低于其销售给上电厂的,上电厂将拒付货款,并不再与其在今后发生业务往来。上电厂近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。五、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。目前,电机制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢,而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好,供不应求。从某种意义上来说,电机厂的发展受到了这些供应商的限制,与这些供应上建立战略联盟尤为重要。针对这一情况,厂部决定,电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外,武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目,在这些项目中,电机设备是必不可少的。上海电机厂每次在这些项目招标中都以最有价格积极投标,并且在项目执行当中,都严格保质保量,按时交货,而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。上海电机厂已经做好了充分的思想准备,为这些项目来制造电机是不准备盈利的,有时甚至要亏本。上电厂这样做的目的就是要保证硅钢片的货源不能因为市场的供不应求而受到影响。 六、对于外协的一些零部件,电机厂要指定供应商。以前,电机厂的零部件外协成本居高不下,有时甚至远远高于市场价和自己做的成本。针对这一情况,电机厂决定为这些外协加工力求寻找物廉价美的合格供应商,争取从原材料采购的源头就进行节约成本。从以上六点措施可以看出,上海电机厂准备严格控制原材料的采购成本,以降低电机价格。这些措施的事是将来一定会给上海电机厂带来巨大的经济效益。这些措施还不是很全面,在具体操作中也必将碰到一些新的问题,上海电机厂准备在以后的执行中不断修改和完善这些措施,不断向一些跨国公司学习先进的采购技术,力争尽早在市场上夺回曾经的辉煌。
有具体的题目吗?或者大致要求啊~
采购宗旨就是服务供应 服务生产,大前提满足才能谈管理,
基于供应链的采购管理论文选题理由是什么
这个方面太大了,具体就是使供应商处于管理状态,达到公司预期的目标(品质和交期等),通过控制库存,可以达到资金流的优化,现在大企业都追求零库存的。物流这个基本剔除出供应商管理范畴了,因为现在都是和物流公司签协议的,找大的物流公司品质有保障,但你管控不了它的。
给我一种大局观和前瞻性,很有思想的一门课程
供应链名词已经在新版的ISO9001标准里予以取消。采购管理分为三部分:一是合格供应商(包括主要材料、辅料和物流计量等服务类企业)的档案管理;二是所供产品的主要性能和指标,以及贵公司对此料验货合使用的实施记录,概括交货、服务及时记录,以及公司对此供应商的评价(许多供应商已经量化打分评价);三是对供应商现场进行的评价,(外资和汽车行业都是已经普及的事情了)。上述文件还不概括工商执照、税务证、开户银行等材料,一般的外资、台企都会严格要求审核和存档。
考虑到产品周转率,节省资金成本、减少资金占用,降低库存、资金风险。
基于供应链的采购管理论文选题理由怎么写
有具体的题目吗?或者大致要求啊~
供应链管理既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出,针对供应链管理实践中遇到的问题,广泛运用众多学科的理论知识,研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术等偏多,系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为,供应链管理的概念应该拓展,至少应该包含如下几层涵义:供应链管理是一种基于横向思维的管理理论; 供应链管理是一种横向集成管理模式; 供应链管理是一项复杂的系统工程; 供应链管理是一门新的边缘性管理学科。 供应链管理中蕴含着有别于传统管理的丰富的管理思想,有着深刻的哲理,应该进行深入的分析研究。而且,管理方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论的基础之上,应该以供应链管理原理为指导。鉴于此,本文对供应链管理思想进行了分析,并提供了供应链管理的八大管理原理。 二、供应链管理的八大管理原理 资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链系统管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 系统原理 系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链的系统特征首先体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次,体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的,这就是在复杂多变的竞争环境下,以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三,体现在供应链合作伙伴间的密切关系上,这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系,供应链系统目的的实现,受益的不只是一家企业,而是一个企业群体。因此,各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四,体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五,体现在供应链系统的层次性上,供应链各成员企业分别都是一个系统,同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统,同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解,相对于传统的基于单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。 多赢互惠原理 多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如, 供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI) ,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如,在供应链相邻节点企业之间,传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系,而在供应链管理环境下,则是一种合作性的双赢关系。 合作共享原理 合作共享原理具有两层涵义, 一是合作, 二是共享。合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为,实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。 信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。 需求驱动原理 需求驱动原理认为,供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单, 产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单,原材料(零部件) 采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。 基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式,与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心,驱动力来源于制造商,而拉动式运作模式是以用户为中心,驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境,有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念,由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变,反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变,反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。 快速响应原理 快速响应原理认为,在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。 在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时,即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精,强调信息技术应用等等,均体现了快速响应用户需求的思想。 同步运作原理 同步运作原理认为,供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件) ,如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。 协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻,是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制,使信息能够畅通地在供应链中传递,从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存,使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致,同步化响应市场需求的变化。 动态重构原理 动态重构原理认为,供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。
我想要了解供应链管理,先介绍什么是供应链: 所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 所谓供应链管理,就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 从上述定义中,我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。 首先,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了,包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客,因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低。因此,供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存,而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低,使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 第三,供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的,因此它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中,只有通过供应链的有机整合,企业才能显著地降低成本和提高服务水平,但是在实践中供应链的整合是非常困难的,这是因为:首先,供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如,供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购,而交货期可以灵活变动;与供应商愿望相反,尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转,但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应,这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此,供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。 其次,供应链是一个动态的系统,随时间而不断地变化。事实上,不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如,随着顾客购买力的提高,供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品,进而最终生产定制化的产品。 研究表明,有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势,进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示,供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的周期时间缩短20%~30%,供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处,比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。
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基于供应链的采购管理论文选题意义
这个方面太大了,具体就是使供应商处于管理状态,达到公司预期的目标(品质和交期等),通过控制库存,可以达到资金流的优化,现在大企业都追求零库存的。物流这个基本剔除出供应商管理范畴了,因为现在都是和物流公司签协议的,找大的物流公司品质有保障,但你管控不了它的。
供应链名词已经在新版的ISO9001标准里予以取消。采购管理分为三部分:一是合格供应商(包括主要材料、辅料和物流计量等服务类企业)的档案管理;二是所供产品的主要性能和指标,以及贵公司对此料验货合使用的实施记录,概括交货、服务及时记录,以及公司对此供应商的评价(许多供应商已经量化打分评价);三是对供应商现场进行的评价,(外资和汽车行业都是已经普及的事情了)。上述文件还不概括工商执照、税务证、开户银行等材料,一般的外资、台企都会严格要求审核和存档。
供应链的作用首先,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了,包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客,因为它们对供应链的业绩也是有影响的。其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低。因此,供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存,而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低,使整个供应链系统处于最流畅的运作中。第三,供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的,因此它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。供应链的意义1、供应链优化的最终目的是满足客户需求,降低成本,实现利润,具体表现为: (1)、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标,供应链管理和优化的一切方式方法,都供应链的历史发展是朝向这个目标而努力的,这个目标同时也是企业赖以生存的根本。(2)、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计,这对提高企业管理水平和管理流程,具有不可或缺的作用,同时,随着企业供应链流程的推进和实施、应用,企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进,这些都有助于企业管理水平的提高。 (3)、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易时间。(4)、降低存货水平:通过扩展组织的边界,供应商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已无必要维持较高的存货水平。(5)、降低采购成本,促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。 (6)、减少循环周期。通过供应链的自动化,预测的精确度将大幅度的提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能减少生产的时间,提高顾客满意度。(7)、收入和利润增加。通过组织边界的延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。(8)、网络的扩张。供应链本身就代表着网络,一个企业建立了自己的供应链系统,本身就已经建立起了业务网络。 2、通过供应链管理和优化,企业可以达到以下多方面的效益:(1)、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%;(2)、中型企业的准时交货率提高15%;(3)、订单满足提前期缩短25~35%;(4)、中型企业的增值生产率提高超过10%;(5)、绩优企业资产运营业绩提高15~20%;(6)、中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15%;(7)、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40~65天的优势。